案例1：湖南华润电力鲤鱼江有限公司激励体系设计案例Word格式文档下载.doc

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现行的工资分配体制从表面上看，浮动部分占的比重较大，固定部分所占的比重较小，但浮动部分个人担负的风险小，基本与个人业绩不挂钩，而仅与公司总的实际上网电量与计划电量的比值挂钩，各部门按与这一比值的实际相关程度在奖金方面略有区分，平均主义严重，尤其是未能合理拉开责任、贡献所体现的差距。

2、新的工资方案则重点体现按劳分配的原则，按部门贡献和个人贡献进行分配，既结合部门业绩考核的结果，又结合个人业绩考核的结果，在区分岗位重要性的基础上，再区分不同个人的贡献，拉开分配档次，充分调动公司员工的积极性和创造性。

（三）、工资制度激励设计

1、绩效工资设计

个人应得绩效工资=个人绩效工资基数×

部门绩效考核系数P×

个人绩效考核系数Q，其中部门绩效考核系数P与个人绩效考核系数Q的确定如下表所示：

表10－3.绩效工资的发放系数

考核等级

A

B

C

D

比例分配

10％

40％

47％

3％

部门绩效系数P

1.05

1.02

0.9

0.8

个人绩效系数Q

1.5

1.1

上表中，部门绩效系数差别不大而个人绩效系数差别较大，其原因为：

部门系数影响幅度大，较小的系数差别将会较大程度影响不同部门考核结果相同的员工的绩效系数；

部门业绩通过员工个人业绩体现出来，当员工个人业绩突出时也必然会有部门的优良业绩。

因此，我们强调在绩效考核时以个人业绩为主，同时为鼓励部门的团队合作。

绩效工资实际发放时仅发放计划绩效工资的75%部分，余下25%部分作为季度调节分配和年终的绩效奖励，由总经理掌握进行分配和调节，比如年底对有突出贡献员工的奖励。

绩效工资的实际发放标准为：

个人实际所得绩效工资=个人绩效工资基数×

75%×

个人绩效考核系数Q=个人岗位工资标椎×

个人绩效考核系数Q。

2、福利、津贴设计

1）、新工资方案实施以后，原有的各项津贴均以固定的形式锁定在基础工资部分。

除了福利性津贴如中层领导的通讯、交通补贴等外，公司不再提供任何形式的津贴；

原先的运行岗位津贴、夜班津贴、技术津贴和技师津贴等都已反映在岗位工资中，因此也不再在工资中单列。

公司仅提供特殊岗位如检修公司金相岗位、医疗保健部放射岗位这两类对人体具有危害性的岗位津贴，由总经理工作部按年度或半年发放，不在工资单上列支，而从劳保中开支。

2）、福利方面，除了为员工提供强制性福利如养老保险、失业保险、住房公积金等外，在公司实力许可的情况下，可设定快餐式福利政策，即给员工一定额度的福利金额和一定范围的福利项目，由员工自主选择。

二、精神鼓励激励设计

（一）、公司现行制度主要存在的问题：

1、奖项名目繁多，缺乏系统性，激励效应不足。

公司现有大大小小的奖项有23种之多，奖励面过宽，几乎人人都能够获得这样那样的精神奖励，无形之中使员工认为获奖是应该的，没有获奖反倒是不正常。

公司几乎每个部门、每项工作都可以进行奖励评比，发放奖金，把精神奖励蜕变成了一种变相增加员工福利的手段，完全丧失了其激励效应。

2、精神奖励覆盖面过大，不能有效激励员工。

每个部门都有各种名目的奖励。

每个员工或多或少都可得到一个“评比”奖项，每个奖项的奖励额度也并没有拉开差距，基本上是按人头平均分配，有的奖项却又过于强调部门负责人，明显不公平。

3、奖励周期过频，降低精神奖励激励效果。

公司几乎每个月、每个季度、每年都会有一些奖项，奖励周期过短、发放过于频繁。

4、精神奖励有过于物质化的倾向。

由于公司各种评奖评优项目名目繁多，受益群体太广，事事设奖、人人有奖的情况十分严重，精神奖励实质变成了物质奖励，部门间相互攀比、变相分钱的一种方式，严重扭曲了精神激励的实质内涵。

（二）、精神鼓励制度激励设计

1、大幅度削减奖励面积，使员工真正认识到：

必须付出远远超过他人的劳动时才有可能获得的荣耀。

2、将精神奖励与培训学习以及晋升挂钩。

晋升考核中，将精神奖励作为晋升考核的要素，公司员工的晋升就必须获得精神奖励。

三、经济责任制激励设计

1、提高指标的先进性。

指标必须具有一定的难度，需要员工经过一定的努力才能达到。

2、细化分解经济责任制指标。

经济责任制指标制应进行层层分解，落实到部门、班组直致个人。

指标的分解至少要考虑以下三个方面：

一是将指标数量应按责任单位或责任人进行分解（比如将公司的整体目标分解成部门目标，再由部门分解到班组和个人）；

二是指标应按时间进度进行的分解（比如将年度指标分解到月度）；

三是指标责任的分解（每个部门或个人对各个指标的影响不同，所承担的责任不同），保证将目标责任落实到位，并尽量实现责权利的对等。

3、将经济责任制指标（安全、成本、效益）的考核纳入绩效考核中。

四、安全管理及处罚制度激励设计

1、明确安全责任，确保权责利对等。

要做好安全管理工作，首先应明确各个部门、各个岗位所担负的安全责任，并配以必需的权力和资源，做到权责利对等。

2、安全指标体系方面，首先应考虑安全控制的成本。

五、晋升制度激励设计

（一）、现行晋升制度存在的问题：

1、单一的行政管理职位晋升通道导致通道挤塞，流动率下降。

2、原有体制强化了公司行政管理职位晋升通道，并进一步弱化了公司技术职位晋升通道

3、缺乏系统的晋升通道规划。

（二）晋升激励设计

1、增强岗位流动性。

在强化考核的基础上，在每个层面设定标杆，每年腾出一定比例的职位，使那些综合能力突出但处于较低层级的员工有晋升机会。

2、重新设计晋升通道。

根据考核结果决定员工的职位是否需要变动。

在晋升通道的设计中，将会对员工设计出一些表格，这些表格将会列出员工目前的职位、经验、教育水平所受的培训等一系列的要素和下一级职位所必须满足的条件。

这种晋升将包括水平调动、垂直晋升以及向下调整三种方式（由上级主管决定采取何种方式）。

通过这些表格，首先管理者可以很清楚地看出员工是否满足晋升条件，如果员工不能满足这些条件，他还需要什么额外的培训，当职位出现空缺时，管理者很容易根据这些条件遴选出合格的晋升者。

在考核不合格时采用降级使用或重新进行上岗资格培训等方式对员工采取一种负激励的方式。

出现职位空缺时，如果出现有一个以上的员工在所有条件上均满足职位要求，则考虑职位竞聘的方式，以增强客观性，同时也减少了主观因素的影响，使晋升方式能够充分体现出公开、公平的基本原则。

3、制定双重职业道路。

传统职业道路是单一的，沿行政管理阶梯垂直向上，其负面的导向作用是诱致企业的专业技术人员转型，走行政管理晋升之路，由于企业的行政管理职位是有限的，传统的晋升制度将不利于技术型人才发挥其技术特长。

因此有必要制定双重职业道路晋升制度。

管理线实行“行政管理纵向发展”的原则，专家线实行“专业技术深度发展”的原则，管理线和专家线在薪酬上实行相对对等原则，技术线和管理线的划分将为员工勾画出更为清晰的奋斗目标。

管理线技术线

总经理主任工程师或技术总监

副总经理专业高级工程师

部门经理部门专责工程师

部门主管班组专责工程师

班组长班组助理工程师

图13-双重职业道路

4、职位晋升管理内容包括职位的首次竞聘、年度调整和日常调整，按性质又分为管理线和技术线两个方面。

六、用工制度和养老制度激励设计

（一）现行用工制度存在的问题：

1、公司目前存在三种员工身份，但其享受的各种待遇并无本质区别。

多种员工身份增加了不必要的管理难度。

2、用工终身制。

（二）用工制度和养老激励设计。

1、打破终身制，实现真正的劳动合同制，增强员工竞争压力。

劳动合同周期本身能对员工构成压力，公司必须打破目前变相的终身制，规范员工劳动合同管理，确立适当的劳动合同周期。

2、统一员工身份。

在符合相关法规的前提下，公司应尽可能统一员工身份，统一定性为公司员工，而不必作各种身份区分，所有员工均与公司重新签订劳动合同。

3、养老制度设计。

公司在保证员工法定养老保险的基础上，可为员工提供适当的商业性养老保险，奖励对象倾向于公司关键岗位员工及为公司做出特殊贡献的员工。

同时，公司因对此设立相应的奖励机制，包括获奖条件、获奖对象及奖励面、奖励力度等，并规范其具体操作流程。

七、培训制度激励设计

（一）现行培训存在的问题：

1、培训目标导向不明确，培训缺乏系统性，导致培训内容与员工需求脱节，使实际培训效果低于员工对培训的期望值。

公司每年投入的培训经费约30万元左右，但培训的方式是被动式的，由于公司很多部门培训需求分析不足，使得培训缺乏明确的目的性，一些部门视培训为一种福利手段，采取短时间的在旅游景点学习的方式。

公司甚至认为培训能解决所有的工作绩效问题，流行什么就培训什么，培训缺乏系统规划。

公司存在的培训现状之一是，发现什么问题即就此问题进行强化培训，尤其是如果社会上开始出现什么样的新的管理方式或新的理念，就会立即通过培训向有关人员灌输相关知识，也不管员工是否能够消化和接受。

培训内容与员工需求脱节，导致培训非但未发挥促进与激励员工的作用，反而增加了企业的支出成本。

员工培训是提高员工素质必不可少的一环，从战略意义上讲，一个企业是否重视对员工的培训可以预测其未来的竞争潜力。

2、培训与员工考核、晋升、薪酬等激励机制的关联性不强

（二）培训激励设计

1、培训必须与员工考核、晋升、薪酬等激励机制紧密结合，才能充分发挥其激励效果。

但公司现行的被动式的培训与员工考核、晋升、薪酬缺乏关联性，这种培训不能有效激发和鼓励员工的自我成长和发展意识，削弱了实际培训效果。

2、将员工考核结果与培训直接挂钩。

根据员工考核结果，确定员工应接受的培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。

八、考核制度激励设计

（一）现行考核制度存在的问题：

公司敷衍了事、流于形式的考评引起的副作用难以估量。

考评活动兴师动众，人、财、物在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论部门和员工绩效好坏，所获待遇一个样。

（二）考核制度激励设计

1、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，通过沟通，考核者把工作目标、工作要项以及工作价值观传递给被考核者，而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

2、员工考核流程设计。

考核动员和准备

被考核者自评

直接上级复评

考核委员会审核

考核结果应用

考核面谈

考评结果反馈

思考题：

1、试评价该电厂原有的激励体系。

2、试评价设计后的激励体系。

参考文献：

无