第四章企业经营思想与经营战略Word下载.docx
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企业的创新观念主要体现在以下三个方面：
一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；
二是市场创新，即向新市场的开拓；
三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。
创新与变革是有风险的，然而不进行创新与变革也是有风险的。
对这两种风险的认识和态度是创新观念的本质。
（五）长远观念
长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。
近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，商品生产的特点是扩大再生产，然而投资者和职工当前的利益又不能不考虑。
企业领导者如何兼顾这对矛盾，是长远观念的核心。
（六）社会观念（生态观念）
社会观念是企业处理自身发展之间关系的经营思想。
现代企业越来越感到社会责任的重要性。
企业之所以能存在，就在于能对社会做出某些贡献。
除了生产适销对路的产品外，企业还对诸如国家、生态环境、文化教育事业、社区发展、就业、职工福利和个人发展等方面负有责任。
社会观念的本质，就是谋求企业与社会的协调发展。
企业的发展为社会做出了贡献，社会的发展又为企业的发展创造了一个良好的外部环境，所以也称为生态平衡观念。
推而广之，生态观念是指企业与所有利益相关者互惠互利，共同发展的观念。
（七）民主观念
民主观念是企业领导在决策时处理与下属以及职工关系的经营思想。
决策是企业经营的核心。
现代企业的经营决策要科学化、民主化。
企业的广大职工中蕴藏着丰富而巨大的想像力和创造力，企业领导者如何把这种想像力和创造力激发出来，予以加工提炼，是民主观念的核心。
二、企业经营思想的影响因素
企业的经营思想是在一定的社会经济条件下，在企业经营实践中不断演变而成的指导企业经营活动的一系列指导观念。
企业的经营思想受当时的社会经济发展水平、国家政策、法律、法规以及人与人、人与社会、人与企业、企业与社会之间的关系等因素的影响。
这些制约因素对于所有企业是基本相同的，但在事实上，不同企业的经营思想是有差别的。
即使是同一企业，在不同的经营时期其经营思想也会发生变化。
原因有两个：
一是不同企业自身面临经营形势的差别、同一企业在不同时期面临经营形势的差别；
二是企业领导者素质的差别。
这两个差别影响着企业经营思想的表现方式和强度。
所以，决定和影响企业经营思想的因素，概括起来有社会制度、经济规律、企业的经营形势和企业领导者的素质。
（一）社会制度
企业所在国家的根本制度是企业经营思想的决定因素，企业的经营思想必须符合社会制度的基本要求。
企业所在国家的政治制度、经济制度规范着人与人的关系、人与企业的关系、企业与国家的关系，并通过方针、政策、法律、法规来规范企业的行为。
企业在处理各种关系时，不能违背这些基本准则。
（二）经济规律
经济规律也是企业经营思想的决定因素。
企业是商品的生产者和经营者，企业的生产经营活动应该按商品经济的规律办事。
企业经营思想中的市场观念、竞争观念、效益观念、长远观念、创新观念等无不是反映了价值规律、供求规律和竞争规律的要求。
企业的经营思想只有符合这些要求，才能在经营活动中具有指导意义。
（三）经营形势
企业经营思想的表现形式和程度受企业所处经营形势的影响。
在环境有利时，企业的各种观念与不利时的表现形式是不一样的，程度上也是有差别的。
另一方面，在相同的外部条件下，不同竞争实力的企业的各种观念的表现形式和强度也是不同的，如领先企业和中游企业的长远观念是不一样的。
（四）企业领导者的素质
企业的经营思想实际上是企业领导者在对外部环境因素、内部条件因素的综合认识的基础上，在自己头脑中形成的一个有创造性的产物。
所以，企业领导者的价值观念、政策水平、科学知识、实践经验、思想方法、工作作风等素质直接影响着企业的经营思想的表现形式和程度。
这就是为什么同样一个企业，在同样的条件下，有的领导者能取得成功，而有的却招致失败的原因。
三、企业宗旨
（一）企业宗旨的涵义
企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。
企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且阐明了为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。
尽管企业宗旨的陈述方式千差万别，但它要回答两个基本问题：
一是这个企业是干什么的和按什么原则干?
二是这个企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业?
因此，企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：
企业形成和存在的基本目的。
这一内容提出了企业的价值观念、企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献；
为实现根本目的应从事的经营活动的范围。
这一内容规定着企业在战略期内的生产范围和市场范围，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。
企业宗旨陈述的重要性可以概括为三个方面：
第一是提出企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业的目的和主要行动达成共识。
第二是为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策、有效利用资源提供了方向性指导。
第三是树立区别于其他企业的形象。
企业宗旨中关于企业经营思想的行为准则的陈述，有利于企业树立一个特别的、个性的、不同于其他竞争对手的企业形象。
因为，它反映了企业处理自身和社会关系的重点和态度，反映了企业处理与各种相关利害团体和个人关系的观点和态度。
良好的社会形象是企业宝贵的无形财产。
（二）企业宗旨陈述应注意的问题
一般来说，企业的宗旨陈述应该注意以下几个问题：
1.企业宗旨的陈述应有一定的宽泛性
企业的宗旨陈述应该是比较宽泛的，其原因有二：
一是宽泛的企业宗旨陈述为企业战略管理者的创造性提供了选择的余地，过于狭窄的宗旨陈述会限制这种创造性，从而使企业在多变的环境中错过许多机会；
二是便于调和各种利益相关者的差异，较含糊，原则性的表现对各种利益团体的重视程度，可以避免产生不必要的矛盾。
2.企业宗旨的陈述应该比较全面
企业通过宗旨陈述不仅要从各方面来定义企业，而且还要能够综合反映企业各个利益团体的要求，否则就不能为制定目标和战略提供有效的指导。
企业宗旨在明确以后，还应适当展开。
一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：
哲学——企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么?
顾客——谁是企业的主要顾客?
产品或服务——企业的主要产品或服务是什么?
市场——企业主要在哪一个地区或行业展开竞争?
对企业生存、发展和盈利的关注——对企业近、中、远的经济目标的态度?
技术——企业的主导技术是什么?
自我意识——企业的长处和竞争优势是什么?
对公众影响的关注——企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象?
利益协调的有效性——是否有效地反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益?
激励程度——展开的企业宗旨能否有效地激励企业职工?
第二节企业战略目标体系
一、战略目标及其特点
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
战略目标的设定，同时也是企业宗旨的细分化和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、企业使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域开展战略经营活动所要达到水平的具体规定。
战略目标与企业其他目标相比，具有以下一些特点：
（一）宏观性
战略目标是一种宏观目标。
它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而非企业局部。
它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。
它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。
它所规定的，是整体发展的根本方向。
因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。
（二）长期性
战略目标是一种长期目标。
它的着眼点是未来和长远。
战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。
战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。
（三）相对稳定性
战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。
战略目标具有一定的相对稳定性，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。
当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。
（四）全面性
战略目标是一种整体性要求。
它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；
它虽着眼于全局，但又不排斥局部。
科学的战略目标，是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。
科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
（五）可分性
战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是可分的。
战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求。
这种分解既可以在空间上把总目标分解成具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成阶段性的具体目标和具体任务。
只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。
因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。
（六）可衡量性
为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。
目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。
但是，有许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。
此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。
（七）可接受性
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的。
因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。
但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标。
因此，企业在制定战略时一定要注意协调。
一般地，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。
另外，企业的战略表述必须明确，有实际的涵义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。
（八）先进合理性
如果企业的目标充分体现了企业成员的共同利益，目标本身就会产生激励作用。
特别是当企业目标具备一定的先进合理性时，组织成员就会使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起，极大地激发企业成员的工作热情和献身精神。
如果企业的目标（通过指标来表示）水平定得太低，企业成员不用付出努力就可以完成，则目标就不会产生激励作用。
相反，如果企业的目标水平定得太高，企业成员付出努力也完不成目标，则目标也不会产生激励作用。
所以，具备先进合理性的企业目标才会产生激励作用。
二、战略目标的内容
战略目标是企业使命的具体化。
因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；
既包括定性目标，又包括定量目标。
尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。
（一）企业战略目标
1.德鲁克在《管理实践》一书中提出的八个关键领域的目标
美国著名管理学家德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标分别为：
市场方面的目标，指公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。
技术改进和发展方面的目标，指对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。
提高生产力方面的目标，指有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。
物资和金融资源方面的目标，指获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。
利润方面的目标，指用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
人力资源方面的目标，指人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
职工积极性发挥方面的目标，指对职工的激励、报酬等措施。
社会责任方面的目标，指注意公司对社会产生的影响。
2.B．M．格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳的组织目标的七项内容
利益的满足，指组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。
劳务或商品的产出，指组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。
效率或获利的可能性，指投入—产出目标，包括效率、生产率等。
组织生存能力的投资，指组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。
资源的调动，指从环境中获得稀有资源。
对法规的遵守。
合理性，指令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。
（二）企业战略目标的内容综述
通过对上述管理学者关于企业战略目标的论述，结合我们对企业战略目标内容的理解，一般情况下，企业战略目标内容主要有以下几个方面：
盈利能力目标。
用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。
市场目标。
用市场占有率、销售额、销售量、销售队伍的素质和数量等来表示。
生产率目标。
用投入产出比率、单位产品成本、全员劳动生产率或生产工人劳动生产率等来表示。
产品目标。
用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期、产品结构中新产品的比例等来表示。
资金利用目标。
用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、投资回收期等来表示。
生产目标。
用工作面积、固定费用或生产量来表示。
研究开发目标。
用产品研究开发费用、产品更新换代的速度、完成的科研项目数等来表不。
组织目标。
用将实行变革或将承担的项目来表示。
人力资源。
用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
社会责任目标。
用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
（三）企业战略目标间的关系
一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。
一般在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：
市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标（如图4—1所示）。
每一个目标又可以分解为若干个子目标，具体如图4—2所示。
图4-1企业战略目标体系图
图4-2企业战略目标分解示意图
1.市场目标
一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。
企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。
（1）产品目标。
包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。
（2）渠道目标。
包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。
（3）沟通目标。
包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。
2.创新目标
在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。
创新作为企业的战略目标之一，是使企业获得生存和发展的生机和活力。
在每一个企业中，存在着三种创新：
制度创新、技术创新和管理创新。
为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。
（1）制度创新目标。
随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。
制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。
（2）技术创新目标。
这一目标将导致新的生产方式的引人，既包括原材料、能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。
制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。
（3）管理创新目标。
管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。
管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。
3.盈利目标
这是企业的一个基本目标。
作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。
盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括生产资源、人力资源、资本资源的投入—产出目标。
（1）生产资源目标。
在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。
一方面，提高每个投入单位的产量；
另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润将增加。
（2）人力资源目标。
人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。
因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。
（3）资本资源目标。
达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；
另一方面，则通过对资金、资产的运作来获得利润。
4.社会目标
现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；
另一方面，企业还必须承担解决部分社会问题的责任，企业日益关心并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又能促进组织本身获得社会的认同。
企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。
（1）公共关系目标。
这一目标的着眼点在于企业形象、企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。
（2）社会责任目标。
常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。
（3）政府关系目标。
企业作为纳税人支持着政府机构的运作；
同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。
这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。
在实际中，由于企业性质的不同，企业发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭。
同一层次战略目标之间必然有先导目标。
第三节企业战略与系统
一、基本战略
（一）成本领先战略
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
企业可以凭借其成本优势，在激烈的市场竞争中获得有利的竞争地位。
1.企业采用成本领先战略的优点
（1）形成进入障碍。
企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。
那些在生产技术尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入该行业。
（2）增强企业的讨价还价的能力。
企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所产生的影响。
同时，企业成本低，也可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。
（3）降低替代品的威胁。
企业的成本低，在与竞争者竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。
（4）保持领先的竞争地位。
当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势地位。
企业在考虑实施条件时，一般从两个方面考虑：
一是考虑实施战略所需要的资源和技能，二是组织落实的必要条件。
在成本战略领先的方面，企业所需要的资源是持续投资和增加资本，提高科研与开发能力，增强市场营销的手段，提高内部管理水平。
在组织落实方面，企业要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合理的组织结构和责任制，以及完善的激励管理机制。
在实践中，成本领先战略要想取得良好的效果，还要考虑企业所在的市场是否是完全竞争的市场；
该行业的产品是否是标准化的产品；
大多数购买者是否以同样的方式使用产品；
产品是否具有较高的价格弹性；
价格竞争是否市场竞争的主要手段等。
如果企业的外部环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。
2.成本领先战略的弱点
企业在选择成本领先战略时还要看到这一战略的弱点。
如果竞争对手的竞争能力过强，采用成本领先的战略就有可能处于不利的地位。
具体如下：
（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法。
例如，竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势成为劣势。
（2）竞争对手采用模仿的办法。
当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的办法，形成于企业相似的产品和成本，给企业造成困境。
（3）顾客需求的改变。
如果企业过分地追求低成本，降低了产品和服务质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。
3.开发企业成本优势的途径
企业要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。
达到这个目的有两个基本途径：
一是比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素；
二是改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
下面我们分别考察这两个方法：
（1）控制成本驱动因素。
一个公司的低成本是公司总价值链中各项活动作用的结果。
要考虑八种不同的驱动因素。
规模经济或不经济。
价值链上某项具体活动常常会受到规模经济或规模不经济的约束。
如果某项活动的开展，规模大比规模小成本更显得低，以及如果公司能够将某些成本，如研究与开发费用，分配到更大的销售量上，那么，就可以获得规模经济。
对那些容易受到规模经济或规模不经济制约的活动进行敏锐的管理是节约成本的一个主要方法。
例如，制造经济性往往可以通过下列方式获得：
简化产品线，对种类比较少的产品模型的产品生产采用比较长的生产计划周期，在不同的产品模型之中采用相同的零配件。
在全球市场上，如果为每一个国家或市场生产的产品不同，而不是在全球范围内销售标准产品，那往往就会提高产品的单位成本。
因为这样做往往会因为产品模型之间的转换而费一些时间，生产期限延长，对每一个国家内推出的产品模型都不能达到最经济的规模。
规模经济或规模不经济的产生也司能来自于公司管理、销售和市场营销方式。
销售队伍如果按照地理区域组织，那么，随着区域销售额的上升往往可以实现规模经济。
学习及经验曲线效应。
开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经济性而下降。
经验性成本节约的来源不仅仅是公司的职员学会了如何完成他们的任务和使用及调整
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