高级人力资源管理师考试重点知识点5薪酬管理Word下载.doc
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是企业薪酬的一种重要的补充形式。
大约占企业人工总成本的30％。
员工总薪酬的构成，除了上述的四种基本形式之外，非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响力。
具体包括：
各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
B
制定薪酬战略的意义（P323）：
1、从业务部门的层面来看——“我们应该如何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜”。
2、从人力资源管理职能部门的层面来看——“我们应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势”。
薪酬战略的中心任务就是：
确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采
取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
A
薪酬战略与薪酬制度的关系（P323）：
企业薪酬战略的基本前提是薪酬制度必须服从于企业经营战略，并与企业
发展总方向和总目标密切结合；
1、创新战略强调冒险；
薪酬体系——以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革。
2、成本领先（控制）战略以效率为中心，强调少用人，多办事；
薪酬体系——研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制。
3、以顾客为核心的（关注顾客）战略强调取悦顾客。
薪酬体系——以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资。
A
薪酬战略的三大基本目标（P323）：
效率、公平、合法；
1、效率目标。
可以分解为：
①劳动生产率提高的程度；
②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；
③劳动力（人工）成本的增长程度。
2、公平目标。
体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。
①对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性；
②对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，确保员工“干什么活拿什么钱”。
③对员工公平是指体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。
薪酬战略的确立除了确保对外、对内和对员工三个方面的公平性之外，还必须确保薪酬分配工作程序的公平性。
薪酬制度设计和管理程序的公平性与企业薪酬的决策过程有关。
对员工来说，这就意味着薪酬的决策方式和决策结果具有同等重要意义。
3、合法目标。
薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。
①当企业采取人力资源投资策略的模式时，酬目标就应当将重点放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争能力上；
②当企业采取人力资源吸引策略的模式时，薪酬目标应当更加强调和注重员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平的基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度地调动和维持员工的生产积极性和主动性。
薪酬战略构成的四个方面基本内容（P325）：
内部一致性、外部竞争力、员工的贡
献率战略、薪酬体系管理；
1、内部一致性。
是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。
内部一致性影响着上述三个薪酬目标（即效率目标、公平目标、合法目标）。
企业内部的薪酬差距决定着员工的去留，决定着他们是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性，决定着他们是否愿意承担更大的工作责任。
2、外部竞争力。
是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作
出正确定位的过程。
视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：
一是确保薪酬足够吸引和留住员工；
二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。
外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
3、员工的贡献率战略。
是指企业相对重视员工的业绩水平。
它将直接影响到员工的工作态度和工作行为。
从而不但有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。
4、薪酬体系管理。
关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环。
在确立薪酬战略的发展方向和目标时，需正确地回答以下几个基本问题：
①企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。
②企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。
③企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；
他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；
绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；
与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。
基于战略的企业薪酬分配的根本目的（P328）：
1、促进企业的可持续发展.。
三个方面的矛盾：
现在与将来；
老员工与新员工；
个体与团体。
2、强化企业的核心价值观。
可以从两方面来考虑，一是各种分配形式的设计。
二是考核与分配的结合。
3、能够支持企业战略的实施。
价值分配的基础是价值创造。
基本评价点为：
外部竞争性和内部公平性。
4、培育和增强企业的核心能力。
企业核心能力包括：
技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。
5、营造响应变革和实施变革的文化。
在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。
首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；
其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作。
基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技
术三个层面。
（P329）
各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：
实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。
薪酬战略设计的技术（P330）：
1、薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。
为了正确描述企业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。
工作岗位的四个基本要素：
责任权限、劳动强度、工作条件和技能。
以岗位相对价值为依据的基本工资框架设计的基本薪酬制度的作用：
①能够支持企业生产经营活动正常运行；
②从根本上确保企业薪酬目标的实现；
③能维护企业内部员工基本工资分配的客观性和公平性。
④薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。
2、外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略。
企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤：
①界定范围；
②进行市场调查，弄清其变动的范围和浮动幅度；
③定位薪酬水平；
④报价。
3、企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。
交易收益与关联收益（P331）：
四种交易模型，如图5-2.
不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析研究。
构建企业薪酬战略的基本步骤（P332-333）：
1、评价整体性薪酬战略的内涵。
2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。
制定整体性薪酬战略，应从企业总体发展战略出发，根据企业的内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，达到有力地支持企业总体发展战略的目的。
从表5—1中可以看出薪酬战略与企业发展战略的关系。
如：
当企业正常发展至成熟阶段，应采用保持利润与保护市场的发展战略、高弹性的以绩效为导向的薪酬结构或折中的以能力与工作为导向的薪酬结构；
薪酬战略要点为：
注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平。
3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化。
4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
五种薪酬决策——薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。
制定薪酬战略的步骤：
①分析评价；
②作出五种薪酬决策；
③使薪酬战略成为现实；
④评价和调整。
影响薪酬战略的因素分析（P333）：
企业文化与价值观、社会、政治环境和经济形
势、来自竞争对手的压力、员工对薪酬制度的期望、工会组织的作用、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用、其他人力资源体系的制约和影响；
对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：
企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业的财务承受能力等。
薪酬战略及其竞争力的检测和判断（P336）：
1．薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。
2．企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。
3．企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。
4．企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。
薪酬战略的正确定位（P337-339）：
企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。
现代西方工资决定理论（340）：
边际生产力、均衡价格、集体谈判、人力资本；
1、边际生产力工资理论。
前提是一个充满竞争的静态社会。
这个静态社会有以下特征：
①在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；
②假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；
③假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；
④假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。
（A）根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。
2、均衡价格工资理论。
创始人——英国经济学家阿弗里德·
马歇尔。
认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。
从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力；
从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。
工资理论的主流——边际生产力工资理论和均衡价格工资理论，是构成现代西方工资理论的主要基础理论。
A3、集体谈判工资理论。
其认为：
在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。
工会提高工资的四种方法：
限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。
谈判的主要议题是工资水平或年内工资增长幅度的确定等有利害关系的问题，因此，集体谈判理论是对这一现实的理论诠释与总结。
A4、人力资本理论。
其不是工资决定理论。
人的劳动能力同样也具有资本形态，是以资本存量的形式（包括劳动者的知识存量、技能存量和健康存量等）投人生产性活动。
人力资本的构成——劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）。
人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：
第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。
第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。
第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦；
寻找职业令人乏味、劳神；
迁移需要远离朋友等。
根据人力资本理论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教育培训费用多。
对劳动力需求模型修正的三种理论（P345）：
薪酬差异、效率工资、信号工资；
1、薪酬差异理论。
2、效率工资理论。
其认为：
有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。
高薪酬提高效率的方法：
①吸纳高素质应聘人员；
②减少跳槽人数，降低员工的流失率；
③员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；
④因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；
⑤减少管理及其相关人员的配备。
招纳更好的员工或激励员工更加努力地工作是提高效率的基本方法。
效率工资理论的基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。
是企业薪酬决策的重要依据。
高薪吸引了更多的合格人员，同时也吸引了更多的不合格人员。
超出市场工资率的工资并不能保证企业拥有一支能力更强的工作队伍，他们的人员招募和选拔方案还有待于补充和完善。
高于市场薪酬水平的企业能够相应减少主管人员。
3、信号工资理论。
如果有两种薪酬决策：
一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；
二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。
那么它们将向应聘者发出不同的信号，吸纳不同的应聘者。
例如，基本工资低而奖金高的企业，给应聘者一个明确信号，即希望员工勇于承担风险。
应聘者类型：
物质型、冒险型、自信型、保守型等。
薪酬水平对物质型的应聘者非常重要。
应聘者在选择工作岗位时，往往从企业文化、发展前景、职业特点、薪酬制度等多个视角来观察企业，看看企业是否符合自己的个性和意向。
对劳动力供给模型修正的三种理论（P346）：
保留工资、劳动力成本、岗位竞争；
1、保留工资理论。
即“不得不支付的薪酬”。
应聘者的保留工资可能会比市场工资率高，也可能会比市场工资率低。
保留工资理论试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映。
2、劳动力成本理论。
也许是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。
学历或工作经验与薪酬之间的正比例关系。
3、岗位竞争理论。
劳动力成本理论认为，企业劳动力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高，而工作岗位竞争理论则认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。
雇主所要聘任的每个人的总劳动成本（工资加培训费用）也会跟着增加。
影响企业获得劳动力的其他因素：
如工作之间流动的地理障碍、工会的要求、职位空缺信息的不对称、工作风险大小和失业率也对劳动力市场状况产生影响。
劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。
影响产品市场的两个关键因素是：
产品市场的竞争程度和产品需求。
工资效益理论（P348）：
是决定工资水平的重要依据。
工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。
薪酬水平与薪酬竞争力的含义（P348-349）：
薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。
薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。
它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。
一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。
影响企业薪酬水平及外部竞争力的三大因素：
产品市场、劳动力市场和企业组织。
企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：
一是企业劳动力成本的控制。
二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
企业薪酬策略类型（P349-351）：
领先型、跟随型、滞后型、混合型；
1、跟随型薪酬策略。
——企业最常用的方式。
跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。
许多以竞争市场和边际生产率为理论基础的经济模型都认为，企业应当采用跟随型薪酬策略，这对处于平稳发展期的企业来说具有重要的意义。
2、领先型薪酬策略。
能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。
3、滞后型薪酬策略。
其强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。
但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。
适宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。
4、混合型薪酬策略。
随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。
有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，灵活选择薪酬决策类型。
一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中。
各种激励理论（P352）：
1、需要层次理论。
五种需要——生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。
2、双因素理论。
低级需要——保健因子，如薪酬、比较好的工作环境。
（保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用）
高级需要——激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。
3、需要类别理论。
三类需要——成就需要、权力需要、亲和需要
4、、期望理论。
公式：
动机=效价×
期望×
工具
分享理论（P354-355）：
采用利润分享形式，但这种刺激是有限的；
四种具体形式：
无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定比重分享、年终或年中一次性分红。
企业激励措施（P354）：
（内部和外部）
1、
内部激励。
三个特征：
①人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他
采取行动；
②是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使；
③使人在行动中获得愉悦和满足。
对企业人员产生内部激励作用的五个因素：
工作本身、工作成果、个人因素、闲暇时间、与上级的良好关系。
2、外部激励。
三个特征：
①是在外界的需求和外力作用下人的行为；
②需要外力驱使；
③通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。
对企业人员产生外部激励作用的三个因素：
物质报酬、非物质报酬、惩罚与监督。
外部激励分为物质激励和社会感情激励。
物质激励——工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源；
社会感情激励——友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源；
与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。
评价薪酬制度的目的（P357）：
1．不断完善企业员工的薪酬激励方案。
2．提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。
3．充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。
优化薪酬制度的特征（P357）：
1．从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：
①简单明了，便于核算；
②工资差别是可以认同的；
③同工同酬，同绩效同酬；
④至少能保证基本生活；
⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性。
2．从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：
①提高企业的经济效益；
②发挥员工的劳动潜能；
③有助于员工之间的团结协作；
④能够吸引高效率、合格的劳动力。
薪酬制度评价的步骤（P358）：
（一）员工薪酬满意度调查
调查方式包括：
问卷调查、直接面谈、聘请专业咨询公司。
（二）调查分析。
首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程；
其次，要掌握企业工资总额和有关的财务数据；
最后，要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。
A（三）对工资方案进行评价
工资方案的评价内容主要有：
（管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性）
1．对工资方案管理状况的评价。
是否每年一次工资调查；
是否听取员工意见；
是否定期修订等。
2．对工资方案明确性的评价。
工资表是否明确；
在工资提升和发奖金时是否进行人事考核；
各种规章是否完备；
津贴种类是否过多。
3．对工资方案能力性的评价。
是否采用工作工资或能力工资；
是否进行职务分析与职务评价；
是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。
4．对工资方案激励性的评价。
是否根据目标（生产量）、利润额等确定业绩工资或奖金；
奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。
5．对工资方案安全性的评价。
工资水平是否达到生活
升级会员 