关键客户经理Word格式.doc
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谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！
KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！
剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？
当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？
你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？
概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！
那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？
下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：
首先，KA经理必须是一个资源保障者。
这里的资源是指广义的：
包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。
卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。
记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA卖场是不会认你的！
所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。
不然，空口白话是没人会买你的帐的。
第二，KA经理必须是一个问题解决者。
只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：
人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。
可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！
有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。
面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。
当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。
一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！
第三，KA经理必须是一个专业提供者。
因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。
另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。
在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。
例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？
工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！
你会有不断的惊喜！
第四，KA经理应该是资讯的援助者。
这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。
从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。
而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。
KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。
事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。
（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。
无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。
象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：
我是小包装油的龙头老大！
在制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！
第五，KA经理应该是沟通的促进者。
KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。
这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。
创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；
反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。
这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。
在C系统的年度合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的年度返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：
你们这是强盗作风。
哗！
风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：
所有门店清除F油！
这直接的后果是：
在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；
更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。
所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。
所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！
第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。
在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。
每一年，卖场都为根据前一个销售年度的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作年度给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。
那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？
你当认真思考！
因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。
在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。
我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：
KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？
当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！
你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！
要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：
一、KA经理必须具备的基本素质
1、得体的外在形象
窈窕淑女，君子好逑；
儒雅绅士，淑女也好逑！
每个人对美好的事物总会有天然的好感。
当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。
大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。
KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。
一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。
2、良好的内在涵养
内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。
这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。
知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。
同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。
在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。
总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。
二、KA经理必须具备的能力
俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。
没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。
简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力：
1、沟通能力。
KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。
没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。
“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。
不光对外部卖场沟通重要。
同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。
所以沟通非常非常重要！
！
2.协调能力。
这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。
厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。
因为双方都希望付出得最少而获得更多。
这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。
这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。
给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。
3.谈判能力。
不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。
因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。
同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。
KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。
一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。
4.管理能力。
包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。
在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。
在当前激烈的竞争环境中，压力与动力并存，机遇与挑战同在，随着KA卖场的发展、壮大、整合，我们的KA经理将扮演越来越重要的角色。
那么，听听来自大卖场的声音，适当调整自己的方向和做法，做个受大卖场欢迎的KA经理吧！
超级卖场的经营与管理
KA运作的主要内容
1、合同谈判、合同执行
2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊
3、客情维护，客户协作
4、定单管理、客户合理库存管理
5、SP活动贯彻、控制、评估
6、门店销量增长率、SKU销量增长率
7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈
8、生动化管理
9、价格控制、SKU变更
10、货款回收管理
11、客户信用等级管理
12、组织内部团队协作
13、客户与销售部门协调
KPI（关键绩效指标）是KeyperformanceIndicators的英文简写,反映的是个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标.
KA的概念：
KA即KeyAccount，中文意为“重要客户“，重点客户。
我们一般理解为：
大客户或者重点客户。
在零售流通行业，就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。
那么KA主管就是负责跟进KA客户的负责人有的公司也叫重点客户经理。
KA是大卖场的缩写，KA销售主管则是主要负责大卖场的销售主管
KA主管中的KPI就是指对KA主管的绩效考核关键业绩指标
很多中小企业对大型零售终端KA投入不断增加，可是销量并没有多大起色，费用在增加，收益在下降，陷入“增费不增利（甚或亏本）”的境地，左右为难、困惑之至。
我想关键要把握好三个大的关键点：
专业关、沟通关、细节关。
专业关：
问问我们真正对零售运做了解多少？
《孙子•谋攻》：
“知己知彼，百战不殆”原意是如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来就可以立于不败之地，泛指对双方情况都很了解。
仁者在于爱人，智者在于知人。
我们很多的企业真正了解我们面前的KA吗？
我们真正了解零售企业的运作吗？
我们真正去做过零售企业的组织架构（权限分配）、运营管理、业绩考核等定量分析吗？
建议我们的老板书架上多放几本零售企业营运基本教程吧，来个换位研究，对每一个零售KA系统我们不能再眉毛胡子一把抓了，在总结共性的同时提倡“个性量化分析”“精细化营销”，做到对零售系统组织架构、营运管理、业绩考核、单店位置、商圈做分类分析，真正做到与时俱进，方是上上之策！
中小企业如何经营好KA——合同谈判
中小企业和KA合作的一个重要工作就是与卖场进行谈判。
谈判的内容包括进场费用、节庆费用、结款时间、供货时间、付款条件等等，可谓是细致入微。
在谈判的过程中，大家普遍接受的原则是：
谈判应该在公平公正的前提下进行，谈判的双方都应该做好让步的准备，双方应该遵守在谈判桌上达成的协议。
在目前的市场条件下，卖场在谈判中还是处于强势地位，常常在谈判桌上提出很多苛刻要求，做为中小企业既要恰当满足卖场的要求，又要能积极地争取自己的利益。
因此优秀的谈判技巧是必不可少的。
一般来说，大部分的谈判可以分为几个步骤：
一、准备工作：
在谈判之初，双方对很多初步的条件以及涉及的细节都很模糊，因此很有必要在一开始谈判就把容易引起误会的内容澄清。
比如说：
我们应该让卖场清楚地了解我们产品的口味、包装、市场卖点、目标顾客群和竞争对的区别，目前市场销售业绩等。
在和卖场谈判之前一定要准备好充分的资料，具体包括如下：
1．对该客户的状况做个详细的调查
该公司的财务状况
该公司在行业内的声誉如何
该公司参与谈判的人员怎么样？
很强硬还是很直率？
卖场谈判人员是否有时间上的压力？
为什么？
为什么该卖场对我公司产品感兴趣？
感兴趣程度？
我们能给卖场提供什么？
……
以上这些问题可以为帮助你了解客户和自己的情况。
虽然大部分我们处于谈判的劣式，我们可以通过充分的准备来改善自己在谈判中的地位。
2．回顾以前的谈判
如果与该卖场已建立了生意关系，彼此都很熟悉，我们并不需要花费大量的精力再去收集客户的资料。
但是，我们要用更多的时间去回顾过去与该卖场的谈判过程。
想一想过去的谈判是否顺利，有什么样经验值得吸取，在谈判陷入僵局时你做了那些让步客户最满意。
清晰回顾过去这些谈判要点会对你的准备工作有非常大的帮助。
3．列出要谈判的技巧
把所要与客户谈判的内容都一一列出来，然后把它们分为重要和非重要两类。
这样在谈判的时候你可以清楚知道所谈内容的重要程度，并由此来判断是否该让步，以及让步的尺寸。
同时也要洞查到卖场的真正的企图。
4．设定谈判要达到的目标
作为一个优秀的谈判专家，你应该尽可能地设置你的谈判目标条件，只要在合理的范围内。
当一旦突破自己的低线，这个议题可以先放下来，留到下次来再谈，不能在让卖场谈判人员咬住不放。
当然我们也有必要来看一下零售商在制定谈判目标的策略。
大部分零售商会要求采购人员说：
不要怕提要求，你要求的越多，你得到的也越多，他们通常会分解目标把指标变成2%+3%+2%+1%+2%，而不是一上来就要求10%。
5．制定谈判策略和战术
很重要的一个准备工作就是在谈判前制定好谈判的策略和战术。
包括你的总体目标，你在谈判中的态度，，你采用的谈判速度是速战速决还是慢慢来对自己的优势大些等。
当然谈判中的技巧，在很多文章中都介绍很多，在此不多做说明。
6．最好提供可供客户选择的方案
不管我们给客户提供什么样的条件，我们在谈判的过程中还是会常常陷入僵局，这时我们要想还有没有更好的方案，如果有我们有就提供更好的方案给客户，这时候我们如果能拿出第二套方案供客户选择，我们在谈判中就会争取到主动。
7．如何让步
在谈判开始前，一定要考虑好，在哪些方面可以让步，在谈到何种程度才作出让步，按什么步序对让步的条件作出让步，以及做出多大程度让步大等。
让步的基本步序：
一步到位法，小小大，大大小。
不管你采用何种方式让步，都要把握住：
最好的让步就是那些对你来说损失很小，可是对客户来说很重要的让步。
同样也要善于找出对我们很重要，可对客户来说损失又很小的让步。
这样才能达到共赢。
8．设定谈判时间表
在谈判时最好设定谈判时间表。
有时谈判时间表本身也是一种谈判技巧。
因为谈判的双方都想按自己最有利的顺序来安排谈判的内容。
一个清楚的谈判时间表对谈判的双方都是有利的工具，同时要让对方知道制定好的时间表。
二、前期谈判，了解客户的需求
在谈判之初，先进行谈判前的客套，以此来打听对方的需求，对方讲的每一个要点都要记录在册，留心观察对方是否有决定性的权利，还是只是一般的角色，在谈判之初就要找对象，进行实质性的沟通，不然，费了半天的劲对方还做不了主，当真正的决策人出来，很多的条件、内容还需重新来过。
每次开始谈判我们都要回顾过去已谈的事项和存在的分歧；
然后清楚本次谈判的进度，并和对方探讨，结果要得到对方的认可。
三、正式谈判并达成协议
在进入合同实质性的谈判过程中，也是谈判的关键所在。
这时开始就双方的条件进行实质性的接触，到了谈判的关键时刻，卖场采购可能突然提出更多的苛刻要求来要挟供应商，卖场想以此来拿到更多的优惠条件，供应商应谨慎对待，最好能用A条件来换取B条件，或提出两个条件让对方选择；
总之，中小企业在合同谈判的过程中要做到不依不挠，不被对方的气势所吓倒，在做出让步的同时，也要争取到自己的优惠条件。
在签定合同时，要对各种合同条款认真审核，千万不要掉进卖场的合同陷阱中。
对谈判过程中谈到的条款都要写进合同之中；
有时在谈判中谈到的条件不一定正吻合合同中的条款，可能被其他代替，这时应该耐心请教，不能装明白，等到出事的一天，在说不明白合同内容，没有正确理解合同等，为时已晚啊。
KA卖货——抢占三个“制高点”
在一、二线市场，“得卖场者得天下”。
这种状况早已有之，于是第一个需要抢占的制高点随着“货架营销”理论诞生。
该理论提出：
产品的销量与产品存货架上的陈列形式与效果是紧密相关的，厂家应该为自身产品争取更多的展示空间、获得更好的产品展示效果。
于是，众多厂家投入巨大的人力物力，对终端进行精耕细作，KA直供，业务人员频繁的拜访终端。
在快速消费品行业，一个礼拜不能回访一次终端，企业的产品几乎就会失败了。
但问题是，第一个山头人人都去抢占，“货架营销”理论一旦成为业内的通行做法，便失去了策略的有效性，货架的投入与产出在杀成一片红海后会趋于严重失衡。
我们深入一步看，顾客在卖场中主要经历“心理提醒”、“心理决策”和“购买行为”三大环节，抢占的第一个“制高点”所起作用的更多是第一个环节——“心理提醒”，即通过货架陈列和辅助销售的手段来引发顾客的好奇、关注及联想电视广告内容等。
由此，业内有名的宝洁公司提出了“媒体货架”理论。
他们认为，目前各种媒体资源也是展示产品的“货架”，并不惜砸下重金与各种媒体建立战略合作关系。
2006年，日化行业在中国电视传播的制高点---央视广告“大货架”上投标总额为9亿多元，宝洁以近4亿元占据几乎半壁江山，与其在卖场中的货架份额大致相当。
而其他的企业如蒙牛，伊利也纷纷跟上。
第二个“制高点”也爬满了一堆一堆的人。
但占据货架空间和媒体空间这两个制高点，依然不等同于占据顾客的心理空间。
媒体货架更多的是影响顾客在卖场中的“思考比较”阶段，对“最终购买行为”依然不产生决定作用。
于是“心理货架”理论登场了。
消费者的心理货架是他他对于产品的看法、认可度、购买意愿等多种因素的结合。
如同现实货架一样，在顾客的心理货架上也有着对产品“摆放”的自身顺序与位置。
按照杰克.特劳特的定位理论，顾客的购买行为基本上按照心理货架的顺序从上往下买来，除非是要买的产品缺货，或尝试新品，才可能会暂时影响已经固化的行为习惯。
说白了，只有抢占了顾客的心理货架这个“制高点”，才对顾客最终决定落单购买的一瞬间有决定性的影响。
三个制高点，在任何一点发力都将带来当期销售量的攀升和品牌价值的无声积累。
小企业如何经营好KA－－资金链管理
一、对KA门店要有选择性的合作
随着中国零售业的开放，外国零售巨头沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚等都到中国这片投资热土发展，每年有会有10家以上的门店开业，这些门店由于分散过大，位置不同，各门店的生意并不是都是兴隆的。
若这时中小企业和这些卖场合作，不分区域和门店的好坏就进行全面合作，那么就有可能会被那些质量差的门店给拖累；
一来门店生意不好，可能会积压过多库存，占用供应商的资金；
二来卖场有可能会因为库存偏大而延长供应商的付款时间。
所以做为中小企业和卖场合作千万不要想着贪多，就是费用高些也要选择优势门店进行合作。
二、品项管理
根据80/20法则，20%的产品销售占了80%的销量，反之80%的产品销售只占20%的销量；
公司有几十个SKU，甚至是上百个SKU，但并是每个单品都销售的很好，所以企业在进卖场之初就要对公司的产品进行选择，选择公司的强势品项引进卖场，提高产品在卖场周转率，缩短公司回款期限。
三、做好门
升级会员 