你不知道的全球化共13页Word文档下载推荐.docx
《你不知道的全球化共13页Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《你不知道的全球化共13页Word文档下载推荐.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
这项策略大大扩张了该公司的顾客层面，其中高达98%是印度境外的外国客户。
资讯系统公司利用他们的全球客户关系与智能资本，开启新的投资领域，譬如与法国工程集团艾思统联手成立研发中心。
很多人视资讯系统公司为一家低成本竞争者，其实忽略了他们在廉价劳工成本背后，独特的商业模式。
资讯系统公司的全球化经营成果斐然，不论营收和净利都有令人咋舌的成长。
以年营收16亿美元来看，其市值营收比远远超过竞争者Accenture顾问公司和EDS。
这种现象简直是十五年前电脑业者市值爆升的翻版。
反观大多数公司都落后全球化曲线两年，尽管他们深知，全球化商业模式是成功的基础，却仍不清楚其重要性、危险性，也不知道潜在利益有多高。
○你所不知道的全球化
我们所说的“全球化”究竟是什么？
过去五十年来，全球化不是早就大行其道了吗？
没错，可是如今它的本质和强度都已异于过往，全球化不是纺织、成衣、钢铁、电子等产业过去的经验所能比拟，也不仅止于低廉成本或海外代工。
相反地，如果我们把全球化看成是当代第二波价值转移，反而更清晰；
亦即价值从老旧的商业设计转往更新、更具经济效益的商业设计。
我们所指的商业设计，是指一家公司经营事业独一无二的方式（理想上如此），包括所选择服务顾客的方法、提供给顾客的独特价值主张、采用的利润模式、从事的活动范畴、为达到获利与良好顾客关系，所发展出来的策略控制型态，以及为了落实上述决策所使用的组织架构。
许多企业的第一波大规模价值转移，发生在1975年到2019年之间，估计企业界总共投资3000亿美元，建立了多种新型态的商业设计。
不妨回想一下当年纽可如何从传统钢铁厂手中抢得市场，同样地，斯沃琪表打败了传统钟表业，西南航空与维珍航空痛击传统民航业，戴尔电脑战胜传统PC制造业，诺基亚打垮传统手机制造商。
展望未来十年，第二波更大规模的价值转移将席卷而来，推波助澜的是宽频通讯的普及，消费者可轻易取得资讯。
未来，光是直接投资中国和印度的外资，就会超过5000亿美元。
和第一波价值转移相同，今天主要的机会，在于繁衍更佳商业模式的方法：
范围不仅限于原物料与劳工，还包括创造新顾客群、与其它公司合作、加速相关领域创新，以及具成本效益的创新。
全球化会使强劲的商业设计更有力（通过全球代工、销售，以及科学），也会使原本孱弱的商业模式更加脆弱（通过更激烈的竞争、差异性降低，以及与消费者越来越疏离的关系）。
此外，全球化还会导致企业，甚至整个产业陷入无利润区，面临无利可图的窘境。
对许多企业来说，目前的处境已然危机四伏：
他们的商业设计错误，组织也不对。
在全球经济的舞台上，唯有能够创造价值、扬弃传统供应链的公司，才能大放异彩，因为传统供应链的大部分内容（例如制造和后勤流程），将会移往遥远的异国，交由那里的专家去执行。
那么，未来“老家”又能做什么工作呢？
对许多基业深厚的大企业来说，全球化对中段（制造、办公室后勤等）流程的压力，将驱使他们朝向两条基本路线靠拢，以创造新的价值：
◆更深的顾客关系。
他们必须比竞争者更加了解顾客，并回应本土顾客的偏好。
◆效能更强大、与顾客息息相关的创新。
加快与大学联盟和寻觅全球化人才的速度，同时寻找保护智能资本的新方法。
本质上来说，藉由创新巩固与顾客的关系，其实是一连串的资讯链（包含顾客资讯、运筹资讯、采购资讯等等）。
优良的资讯链来自品质更好的数据，加上更好的应用系统，以及了解如何使用这些数据与系统的企业文化。
○顾客关系与新区隔时代
在急剧全球化的世界里，经理人必须善加掌握企业所拥有的一切顾客关系，这些关系包括销售、服务、解决方案、品牌等活动，以及其它能够打动顾客的领域。
对大多数公司而言，顾客关系的重要性正在提高，相反地，通过传统供应链中段部分，来让自己差异化的重要性，则已经日渐消褪。
由此可见，企业主管的致胜关键，将是设法把顾客关系的绩效从B+提升至A+。
未来顾客关系的层次会更扩大，因为全球化使得开发中国家或地区的所得，大规模成长，而这些所得将会重新分配。
全球化带来了更高的歧异性（每一个地区的所得金字塔、行为和消费者重视的优先顺序都不同），复杂性也更高（像是各地电讯网络、高速公路、分销管道等基础建设都不相同），加上消费者的区隔更多元，因此繁衍出更为多变的顾客关系。
全球化成长是崭新的游戏，不妨称之为新区隔的大爆发，游戏规则也同样是前所未见。
如果你的公司目前诉求的对象是十二到十五个截然不同的顾客群，那么你最好有心理准备，不久的将来，你必须设法掌握九十到一百个顾客群，这代表你需要掌握有关不同顾客区隔的更深入知识，并且拟定更具体的管理方式。
以印度、中国、巴西来说，庞大的人口所享有的平均所得，目前还相当低，绝大多数人民每天平均赚不到两块美金，然而密西根大学的普哈拉教授却指出，假如你弄对了商业模式，可在这些国家的金字塔底层挖掘出大量黄金。
除此之外，未来五年许多市场将会经历剧烈的消费层结构变化，因为大量的全球化委外代工创造出新的所得，逐渐进入金字塔中层，让中产阶级快速成长。
举例来说，2019年只有4％中国家庭买得起汽车，预计到2020年时，这个数字将会窜升到13％。
区隔能力欠佳的公司，将会在新环境中苟延残喘；
反之，区隔能力精准而强悍的企业，如果做好调整商业模式的准备，学会因应千奇百怪区隔市场的独特需求，就会找到大量获利成长的新机会。
他们晓得提供给金字塔底部和顶部的产品与服务，绝对不适合提供给快速扩张的金字塔中层消费者。
某些已经进军国外的企业，海外获利甚至超越了本国市场，例如3M的特殊牙科材料就掳获巴西的有钱顾客，丰田汽车的凌志品牌在美国大获成功，古琦和LV的奢华精品在日本与中国展现出无法抵挡的魅力。
其它公司则开创新的超低成本事业，以攫取开发中地区目前的所得结构形成的商机。
有一家办公室设备领导厂商在中国的商业模式蒸蒸日上，他们采用的是“比低价品牌高出一级”的策略；
利华公司通过新的包装、价格点、分销系统，在印度销售清洁用品和个人保健产品；
资金科技银行则是靠着设计一套消费金融模式，以因应市场中赤贫客层的需求，结果在南非享受到丰厚的获利。
○该共享？
还是该订制？
市场区隔的暴增，使得公司需要一种多元模式来接近新市场，因为每一个市场的消费者金字塔都截然不同，而且各自包含重大的经济问题。
高度量身订制的模式，将是让公司快速破产的捷径，因为消费者永远不愿支付量身订制的全部成本。
因此，企业的一项重要课题，就是有效管理与调整共享／订制的比率。
你必须自问，巴西、中国或印度业务模式的哪些部分，与你的核心事业设计完全相符？
你又应该改变哪些部分，以回应当地的市场条件和顾客偏好？
我们不妨想一想汽车业的例子。
许多汽车制造商所生产的车子外型太过雷同，内装配备又太过多样化。
就这一点来说，丰田汽车堪称绩效模范生。
丰田旗下的凌志和爱佛隆，虽然是为不同的消费者设计，价格也迥然不同，但是两车的内部零件大部分是共享的。
雷诺汽车在2019年推出的罗根也达到巧妙的共享／订制比。
这款车子原先是为东欧市场设计，定价5000欧元的入门车种，推出之后果然受到东欧消费者的欢迎。
接下来，雷诺进行一系列的订制调整，将罗根销往其它65个国家，定位为人人买得起的车子，不但印度、中国、土耳其，连法国市场都包含在内。
雷诺汽车希望到2019年时，罗根能占雷诺销售汽车数量的五分之一。
将共享／订制比率微调到恰好适当，需要敏感的拿捏尺度：
订制化过了头，你会宣告破产；
订制化不够，没有人来买；
万一订制化放错了地方，你会破产得更快，因为成本太高，顾客又不愿上门。
在许多市场中，所得金字塔的结构是订制化的主要驱动力，但并非唯一的动力，其它的影响因素，包括产品组合（耐克在美国销售的运动服饰组合就和泰国的不同）、产品需求（山叶公司为波士顿、柏林、北京打造不同的钢琴，因为这些市场的气候和居家暖气系统都不相同）、顾客欲望（诺基亚在日本推出的手机，所结合的软件、系统、功能，都不同于美国或巴西市场）。
上述这些规则也有例外，像麦当劳、星巴克咖啡都不愿追随市场规范，而是让市场向他们看齐。
它们培养出消费者对麦克汉堡、咖啡冰沙的胃口。
话虽如此，大多数公司还是得学会怎样去玩超级区隔的游戏，通过管理共享／订制比，以及调整每一个客层的商业设计，使得回应率与成本结构的组合恰好正确。
○未来的市场攻防
在许多国家，所得金字塔底部的新兴高成长区隔正不断增加，这带来了风险和商机。
风险在于，一些创业家发展新的超低成本商业设计，以求在底层市场获利。
他们从价格／绩效关系图的左下角发迹，但是强大的高获利磁石会将他们吸引到右上角。
虽然新玩家会遭遇原有竞争者的顽强抵抗，但是他们为了往右上角攀爬，势必会提升绩效水准，速度快于提高售价。
这种现象将会威胁到既存企业的地位，从机械业到零售业，媒体业到金融业，无不遭到波及。
有远见的公司清楚预见这项风险，早就开始耕耘市场低价端，不过，并非通过打折促销，而是靠打造新的商业设计。
这些新设计强调符合低所得客层的喜好，而且具有成本效益。
1980年代，斯沃琪表就是在钟表市场里完美应用这项策略脱颖而出，如今利华公司在印度、通用汽车在中国迷你厢型车市场中，也都采行这项策略。
建构低成本商业设计并不是唯一的因应之道，美国国内家俱业采用的对策是“市场接收”及其它的因应方式。
1990年代美国进口的中国家俱每年成长27％，到了2019年，美国家俱业的员工数量开始缩减，三年之内骤降23％。
面对这项改变，可能的因应方式有三种：
大多数公司向国会议员陈情，要求保护国内业者；
少数业者转往中国寻求代工；
更少数业者选择了重新打造改头换面的商业设计。
采取最后一项做法的极少数业者当中，有一家叫做家俱品牌公司，他们的做法是，致力经营下游，把焦点摆在零售业务，同时改善在美国国内的经营，开发更好的生产系统，然后再转往中国找寻代工。
2019年为止，家俱品牌公司在美国大约拥有两百家店面，他们计划到2019年时，再扩充425家店。
这家公司捍卫了自己的价值，反观其它众多国内竞争者，都逐渐衰退。
尽管有些企业因为采取低价策略而获得初步优势，然而新出现的竞争不会就此停止，未来的三、四年中，第二阶段优势（融合低价与高科技），将会席卷许多市场。
这类竞争的领导指标之一是中国深圳的华为科技，这是一家价值60亿美元的路由器与通讯设备制造商，已有实力在全球各地抢夺大客户。
华为的24000名员工中，将近半数致力于开发，很多人都被指派负责特定的客户。
该公司的价值主张迅速演变：
他们的诉求已经不只是比别人价格低廉，而且还包括技术创新及专注的开发活动。
竞争不会止于低成本加高科技，广泛的购并活动也将登上台面；
对于众多新加入战局的竞争者来说，结合低成本与高科技的优势，已经为他们创造大量现金，可以利用来购买机器设备、品牌、销售与服务网、顾客群，还可买下别家公司。
我们可以用TCL公司作为范例。
TCL是中国的电视与手机制造商，2019年买下德国的史耐德电子公司，同时取得关键的销售与配销通路。
有些分析师指出，TCL购并的速度远超过它能消化的速度，就算这样，TCL的例子也能证明，低成本竞争者的演化有多么迅速。
○重新寻找新科技
新价值链的另一端是创新网络，我们在这一端也发现绩效的落差，以及低度投资的现象，程度甚至超过顾客关系的另一端。
由于贝尔实验室、施乐帕可研究中心、国防尖端研究计划署的逐步解散，加上许多公司缩减基础研究的经费，使得美国过去二十年来在科学发展方面低度投资，与其它国家对比，产生科学上的落差，累积大量科学问题得不到解答，堪称有史以来最为严重。
未来精明的公司将会与其它企业联手合作，毕竟他们无法独力负担高昂的成本。
此外，企业也将重新界定创新的概念，其范围不再限于产品与制程的研发，而是任何能为顾客和投资人创造价值的创新模式，包括科学、产品、制造过程、基础建设、商业过程、通路、服务，还有需求的创新。
未来企业将会谨慎调整平衡上述各类投资，评量基础是哪些项目在未来两、三年内最具生产力，一旦今天的问题获得解答，该产业的经济体系所遭逢的瓶颈也将迎刀而解。
产品与基础建设若能突破创新，通路创新即可能尾随而至。
未来一、两年间，生产制程的创新可能为企业带来最高报酬，接下来几年，则轮到服务创新带来优渥的报酬。
因此，企业将会周期性的重新平衡投资组合，以创造最高报酬。
通用电气（GE）是第一家洞悉创新落差，并实际采取行动去弥补的大公司。
该公司的主管认清他们过去二十年来，一直在“压榨现有科技的汁液”，现在是重新寻找新科技的时候了，于是CEO伊梅特开始提高研究与发展的投资水准。
要改变的策略不只是多投入一些钱，还要更重视投资的杠杆作用。
GE改变人才的来源，扩大提高研发金额的影响力，诸如印度、中国大陆等新兴人才市场，不但能提供世界级的技术人才，而且成本远低于美国，GE当然不会错过这么好的机会。
举例来说，GE在班加罗尔设立的研发中心聘有1800位科学家，负责的领域五花八门，从光学到喷射机引擎，甚至有人只负责抽象的想象。
这是GE在美国境外最大的研发据点，规模仍在迅速成长。
这个研发中心降低了GE在研发方面的平均人力成本，同时让该公司拥有掌握所需能力的管道。
GE紧接着在2019年设立上海研发中心，而这一切都还只是起步而已。
当然，全球化不是创造研发杠杆效用的唯一方法，投资本国市场也一样能奏效。
有个例子是杜邦和麻省理工学院的结盟，这项合作始于2019年，为期十年，是麻省理工学院有史以来最大规模的企业研究计划。
杜邦针对这项联合研究计划投资6000万美金，目的是开发尖端材料，包括奈米材料、替代能源技术、防卫性材料等。
综合上述可知，对许多公司而言，未来最有力的行动将是，善用大学结盟和全球征才。
企业不管规模大小，都必须为自己的事业打算，设法向全球人才库寻觅人才。
不论是软件程序设计师、机械师、生物科技专家、材料科学家、电影摄影师、金融分析师、医疗技师或电子工程师，全都可以从全球人才库中觅得。
关键点在于，花更多钱在高效能活动上，有个办法是“开放创新”，这是由加州大学柏克莱分校的阙斯博洛教授提出的，他主张以别人的创新为本，而非一切从零开始，如果你能把思考点从“非本人发明”，转移到“由别人发明，由我来赚钱”，就能够进发出庞大的杠杆效果。
英国的瑞克特班齐塞公司，就利用这一途径致力于家庭用品的研发，例如清洁剂和杀虫喷雾剂等，该公司的利润一飞冲天，但竞争对手却财务吃紧。
该公司喜欢找比较便宜、技术层次较低的创新，虽然研发预算只占营收的1.5％（是对手的一半），但是获利能力却远超过竞争对手。
过去四年来，该公司平均年成长率高达20％。
○创造专属于你的资讯
企业活动链的一端是顾客关系，另一端是创新动能，两者之间还保留了一些劳务或后勤办公室活动，公司一样能够在这些方面努力以增加价值。
话虽如此，这类劳务活动已经越来越倾向大宗商品过程了。
价值正逐渐转移到连结顾客与创新两端的专利资讯链。
这里所说的资讯链，包括有目标的产出、传播、管理、修改各种关于顾客、运筹、技术、采购等议题的资讯。
拥有高度精密资讯链的公司，寻求创造专利资讯（例如CapitalOne会问：
“关于顾客的事，有什么是我们知道但别人不清楚的？
”）、可以实际行动的资讯（像是休闲旅游业者地中海俱乐部会问：
“我们何时干扰了顾客的消费过程？
”），以及持续不断的资讯（并非每季才审视，而是每周或每天审视，以及早侦测大幅改变的警讯。
）这些公司在创造价值方面获得的优势，并非来自设计与利用自己独家发明的资讯，而是专注成为第一个利用某项技术的先驱。
这些企业证明了，专利资讯，和低廉的生产成本、专利权、专利技术一样，都是强而有力的优势。
○风险更大的新世界
感觉上，全球化经济更像丛林而非乡村俱乐部，企业主管将会遭遇更多的新风险，或是不同组合的风险，其中包括供应链脆弱、产能过剩、价格变动过速或难以逆料、智能资产被窃等。
有效的风险管理永远是无价之宝，只是现在变得更重要了。
还有一项举世普遍的风险，那就是在这场新竞争中该如何调适？
在这方面，企业有多少时间完成过渡转型呢？
答案端视贵公司产业经济的演化速度有多快，这个速度和你们内部组织的活动步调相比又是如何？
从外部来看，新崛起的竞争者鲸吞蚕食市场的速度不一，短则两年到四年（如DVD播放机），也有五到八年者（如纺织业），稍长则介于七年到十年之间（如家俱业、资讯服务业），十到十二年（如工具机业），最长则费时十五到二十年（如汽车业）。
造成市场占有率快速易手的重大因素，包括劳工成本差异大、零售分销范畴广、专利技术层次相对较低。
如果你想在这场竞赛中抢得先机，不妨自问：
◆我们拥有正确的全球化商业设计去参与竞赛吗？
我们目前的投资与委外代工计划是什么？
◆我们的员工组合和组织结构需要做什么改变？
◆我们的顾客关系活动表现水准如何？
我们的创新活动又如何（经济面与技术面）？
我们的专利资讯链强度如何？
◆我们该怎样演进风险管理系统，一旦全球化带来新一波的风险时，才能够事先预期并回应？
由于全球化的世界是风险更高的世界，因此未来保护你的事业将更形艰难。
事实上，全球化将会把基业深厚的老公司，重新转变成刚起步的新创公司，不论昨天有多少丰功伟业都保护不了你，唯一的焦点是致力创造明日的新成功。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、生气，就是拿别人的过错来惩罚自己。
原谅别人，就是善待自己。
2、未必钱多乐便多，财多累己招烦恼。
清贫乐道真自在，无牵无挂乐逍遥。
3、处事不必求功，无过便是功。
为人不必感德，无怨便是德。
升级会员 