营销计划的基础应用理论Word格式.docx
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策略决策通常必须分析出每个SBU是要扩张呢？
或是多样化发展？
还是缩小规模，逐渐淡出？
同样地，营销扮演的角色，是为SBU在竞争环境中，辨识现今与未来的机会点与威胁点。
营销计划的基础概念
「计划」可以是个人的，也可以是公司的。
你可以为自己量身订制一套合适的职业生涯计划、休闲计划、或退休计划。
无论是个人或是公司计划，其过程架构可以根据图1所列的几个主要基本问题进行:
事实上，「计划」同时适用于个人或企业的问题解决。
你可拟订自己的职业生涯计划，安排自己的假期计划，规划自己的退休生活；
无论你想从事什幺，「计划」的过程均可按照图1的框架进行。
我们先以发展个人的职业生涯为例，再以营销的角度来说明「计划」过程。
计划起始于最基本的问题:
「我们目前在哪里」？
回答这个问题，你必须将过去所达成的目标、事实、价值、以及跟你预期的结果，清楚的描述出来。
第二个问题是「我们如何到达那里」？
该问题特别强调分析过去的结果，是由哪些因素或优缺点所造成。
假设你的目标是定在五年内成为一家快速流转消费品（fast-movingconsumergoods）公司的品牌副理，并累积广告、促销及新产品上市之经验。
那幺你就必须自我评估一下，你目前的位置在哪里？
五年的期间会不会太长？
因此，在评估如何到达那里时，可能包括取得学位或专业资格、个人技术与实务经验的累积是否符合目标需求。
下一个问题是「我们现在要往哪里去」？
这个问题较着重于未来。
假设你的行动不做任何重大改变，只是循着过去的轨迹进行，会产生什幺样的结果？
此时，你的评估也许是以三年的时间，爬上品牌经理的位置，以十年的时间成为副总经理。
接下来的问题是「我们到哪里想成为什幺」？
这个问题让你得以比较未来所预期的与你现在的抱负之差别在哪里？
这是「计划」过程中，最关键性的问题。
假如你目前所采取的行动与过去一致，并无改变，且契合你的未来与抱负，那幺你也许可望在三年内当上品牌经理，十年后成为副总经理。
问题是如果你想在一年内就爬到品牌经理，五年内成为副总经理，很显然的，你目前的作为并不足以支持你完成目标，因此，你必须改变行动。
此时，如何完成目标变成了核心问题，你开始动脑思考新的行动方案、多方探寻可行之道、考虑转换工作、绞尽脑汁让自己更有效率、或延长工作时数、征询成功人士的经验与方法。
「如何到达哪里」这个问题，可让你找出有效可行之策略去完成目标。
最后一个问题则是「我们是否如期进行」？
它要你定期检视你的行动方向与进度，方向偏差实时修正回来，进度落后则迎头赶上。
就营销角度而言，「计划」的拟订较复杂，现在我们就来探讨「营销计划」的过程。
营销计划之过程
我们可从图2清楚的看出营销计划的整个过程，从企业目标的设定到执行与监控，它提供了很明确的定义让你遵循。
图2所示之营销计划过程的主要特色，是提供了一个有系统的框架，让你了解营销计划的分析与决策过程，现在我们要探讨的是行销计划过程中，每个阶段所必要做的工作。
企业目标
企管学家阿考夫（Ackoff）将企业目标定义为:
「将一家企业所从事的业务予以界定范畴、型态与目标」。
在这个阶段，有两个基本问题必须厘定清楚，第一，「我们目前从事什幺业务」？
第二，「将来可能发展什幺业」？
主要目的是明确的了解企业经营范畴、行动方向及企业存在的理由何在，因此，在陈述企业目标时，应涵盖市场、需求及科技。
「市场」让我们明白要服务哪些顾客群，「需求」让我们知道要满足哪些顾客需求，「科技」则让我们以最有效的方法去表现产品、满足顾客需求。
市场与需求让业务的定义趋于「市场导向」，避开「产品导向」。
例如:
IBM将其企业目标订为：
「生产计算机并解决顾客之信息问题」。
我们必须了解，尽管市场多变，产品生命周期短暂，但人们的基本需求依旧是存在的，行销学家李威特（Levitt）指出，经营业务应视为一种满足顾客的过程，它让我们从中找到新的市场机会，如果视其为单纯的产销商品过程，则将陷企业于困局。
企业目标的设定不宜过于狭义，亦不可广义的叫人摸不着边际。
例如：
假设大众汽车公司的经营目标设定为交通事业，如跨入航空领域，能否存活？
这时候，大众汽车就必须审慎的检视企业所拥有的技术与资源，是否足以支持其涉足航空事业。
企业经营阶层的能力、潜力及可支配资源是决定企业目标的基础。
同理，这些元素亦是扩大目标的主要动力。
光明牛奶可以将企业再重新定义为「饮品供货商」，因为它已具备充分的能力与资源，发展牛奶以外更宽广的产品领域。
第二个影响设定企业目标的因素为「市场环境的变化」。
变化间它同时潜伏着机会与威胁，且足以影响企业目标的设定。
早期的ASDA（英国第四大超市连锁集团）即能洞烛先机，及时发现消费者购物习惯的改变，已逐渐从街头小店铺走向一次购足的超市，提供了绝佳机会为企业经营目标再重新定义，因此得以发展成现今的集团规模。
著名的Imperial烟草公司早在60年代即已发现反烟团体崛起的趋势，而重新修正企业目标。
最后一个决定企业目标的因素，则是「公司背景」及「资深经营层的个性与风格」。
一家企业在市场上经营多年后，已在顾客心中留下了根深蒂固的印象，如果骤然喊变，反而会造成不良影响。
众所皆知的台湾小雅名品店，向来以销售高档名贵服饰为主，尽管年轻人的市场成长惊人，亦断不可能突然卖起低价流行服饰给20岁的年轻小伙子。
企业目标的设定没有所谓的「对」与「错」，完全根据经营阶层及所属员工对企业未来的发展远景（Vision）而定。
企业远景是一项强而有力的陈述，说明了一家企业的未来将往何处去，就好比布什或高尔竞选美国总统一样，都必须向选民表明，要将国家前途带往何处。
范例1为大家介绍荷兰一家零售商阿霍得（Ahold）的成长关键，即在于正确的设定发展远景。
企业目标为公司指引出一个方向，让公司的资源得以聚焦在一个点上，再发展成具有相关性的面。
学者坎普贝尔与塔瓦德（CampbellandTawadey）为「企业目标」概念，做了更广义的诠释，根据他俩针对企业经理人的调查显示，这些经理人普遍认为，企业目标让他们明确的知道要做什幺，并激起他们心中一股热情，朝着目标做事。
受访的美体小铺（BodyShop）经理人，每位均对公司充满着热情，一提及公司业务，如数家珍，滔滔不绝。
图3是这两位学者对企业目标所下的定义，并取名为「Ashridge企业目标模式」。
现在我们分别来讨论「Ashridge企业目标模式」的四项重要元素:
目的–探讨这项元素可从两个角度切入，「公司为什幺存在的理由」？
及「公司付出努力的利益回报是什幺」？
你可以试着将构成公司运转的相关群体列出，他们聚合在一起之目的，是透过公司的组织运作，来达成他们的需求，例如:
员工、顾客、供货商及股东。
每一个群体均扮演着影响公司兴衰成败的关键角色。
因此，企业目标应清楚的描述群体间的关系，例如:
提供顾客高质量商品与合理的价格，让股东获取较高的投资报酬。
有许多公司则认为，应将企业目标理想化，甚至跨越了个人利益，例如:
英国百货公司连锁巨人马克斯.史宾瑟（MarksandSpencer）的企业目标订为「提升男人与女人的生活水平」，美体小铺（BodyShop）则订为「化妆品业的先驱，产品绝不采用动物实验及伤害自然环境之原料」。
企业目标的精神在于它具有向心力的作用，不仅向每个群体（特别是公司员工）背书保证财务上的利益，还说明了经营业务的价值。
策略–策略是一种经营生意的逻辑，等同于我们之前提及的「我们目前从事什幺生意」？
及「将来我们会发展什幺生意」？
。
策略将你的竞争范畴与努力的方向界定出来，助你找出竞争优势或独特能力，让你在既定的市场领域中有效的与他人竞技，甚或超越他人。
标准与行为–意指「营运政策与规则」，让员工行事有个方向与规范可循。
马克斯.史宾瑟百货公司的经营团队成员，每人每周平均要走访25家店，即是它的标准。
这个标准毫无妥协，董事会规定如此，整个集团就是在这样的政策下运转。
公司价值–决定员工行为标准之主要关键即是价值。
它是构成管理阶层经营风格的基础。
马克斯.史宾瑟百货公司的价值明订为「品质、物超所值、服务及关心」。
目的、策略及员工行为标准建构在价值认定的共识上。
该公司的企业经营精神亦有别于其它零售业者，例如:
尊重英国法律规定，星期日休店不上班。
日本企业是最懂得运用「价值系统」来激励员工士气，进而创造出优势，使他们有能力与全球最强的竞争对手抗衡，最后取得领导品牌之地位。
70年代期间，日本小松挖土机制造商（Komatsu）还只是个不起眼的厂商，仅拥有一条生产线，销售规模不及世界第一品牌卡特彼勒（Caterpillar）的三分之一强；
到了80年代末期，小松一举超越卡特彼勒，登上世界第一的宝座，并成功的将企业触角延伸至工业机器人与半导体产业。
佳能企业（Canon）的复印机直接威胁全录（Xerox）的世界领导地位，亦是个很好的例子。
企管学者哈莫与帕哈拉德（HamelandPrahalad）将这两个案例称之为「企业企图心」，是企业目标的中流砥柱，小松以包围卡特彼勒为目标，佳能则以打败全录为目标，两者均将竞争对象明确的列出来，成为员工全力以赴的唯一目标。
上述之四项元素的意义，象征着公司与员工之间的承诺，能凝聚员工向心力与忠诚度，并提供了一个共同努力的方向。
英国的一项针对大企业所做的调查显示，企业目标的陈述是一种共识，被视为管理阶层的领导坐标及激励员工的动力。
它强化了管理层的信仰，让其用来与员工沟通公司的优势所在，同时指出公司期待员工完成目标的行为标准模式。
简言之，在做企业目标陈述时，必须把握四个原则，第一，你要很清楚的了解业务范围在哪里、表明发展远景及如何因应未来的改变。
沛绿雅（Perrier）汽泡矿泉水就很清楚的界定其业务范围是「天然饮料」，而不仅是水或碳酸饮料而已；
反观沛绿雅的主要竞争对手雀巢（Nestle），因未能洞悉其中奥妙，坐失了许多市场良机。
第二，企业管理阶层要有杰出的领导风格，指引出公司的发展远景，并与全体员工分享。
第三，必须创造公司赢的策略之企图心，建立完成目标的共识与竞争优势。
最后一项原则是，员工必须主动积极。
经理人应具备足够的信心与能力做策略决策，而非揣摩圣意。
企业目标提供了一个框架，让经理人在机会点与威胁点之间决策何者该进攻、何者该退守。
因此，企业目标是营销计划过程中，第一个要确认清楚的重要元素，在辨识企业行动范畴里寻找机会，激发员工认真的贯彻营销策略。
营销诊断
营销诊断是一个有系统的方法，用来检查公司的竞争环境、营销目的、策略及活动，从中找出市场问题与机会，并决定改善公司营销表现的行动方案。
营销诊断提供了下列三个问题的解答:
1.
我们目前在哪里（Wherearewenow?
）
2.
我们是如何到达哪里的（Howdidwegetthere?
3.
我们现在要往那里去（Whereareweheading?
回答这些问题的切入点，应从公司内、外部环境的分析着手。
你的分析则应先了解企业目标开始做起，它能为你界定清楚的企业经营范畴，助你判别策略上的机会与问题，做出正确的决策。
公司内部诊断往往是营销管理能够掌控的因素，外部环境的诊断则经常会发生你无法控制的因素。
营销诊断的结果，将决定公司经营的走向，亦有可能是重新为企业目标定义的依据。
除此之外，亦须同时针对生产、财务与人力资源等部门进行检验，因为各部门的协调与整合能使计划更臻完整，而营销则扮演着核心角色，左右生产何种商品、攻占何种市场。
成功的营销，必需依靠部门间执行时的脚步是否协调一致而定，反之则断难成就大业。
图4、5为一套清单，供大家进行完整的营销诊断。
营销诊断应视为企业常态性的健康检查，而不是等到病情严重才送医急诊。
有的公司将其纳入年度的计划体系内，有的公司则在竞争不是很激烈的状况下，两年或三年一诊。
甚至有些公司委托顾问公司来做诊断；
但也有许多公司内部已配备了专业经理人才，足以胜任这项工作。
这项工作，无论是委外代劳，或是内部自行完成，没有定论，完全看经营团队如何决策。
SWOT分析
SWOT是透过分析公司的优势（Strengths）、弱势（Weaknesses）、机会（Opportunities）及威胁（Threats），评估公司在竞争环境中的战略位置。
它也是一种精简有力的方法，将营销诊断的结果归纳出来。
我们可从公司内部的诊断找出优势与弱势，从外部环境的诊断发现机会与威胁（请参阅图6）。
进行SWOT分析时，必须把握几项原则。
首先，列出公司绝对的与相关的优、弱势，并拿它们跟你的竞争者做比较，将不难找出你的相关优势。
但应注意，如果市场上每个产品的质量都不错，则不能将这点列为你的相关优势。
简言之，无论是绝对优势，或是相关优势，你都必须了解是什幺因素形成了你的优势，同时，亦应评估竞争者是否也拥有相同的优势，以及这些优势你能利用到何种程度。
找出竞争者的绝对弱势是分析SWOT重要的一环，设法避开或克服这些弱势，即能成为相关优势的来源。
假如竞争对手的售后服务普遍不佳，你可以将这点列在「弱势栏」内，也许能为你创造出最具杀伤力的竞争优势。
此外，也有必要将相关弱势找出来，因为它们很有可能是你竞争中的致命伤及管理层必须特别注意的弱点。
其次，评估优、弱势时，应将「顾客」元素也考虑进去。
假设「我们是一家历史悠久、规模庞大，并拥有先进科技的食品供货商」是你的优势，试着问问自己，该优势在满足顾客需求上，可能造成何种程度的影响。
分析机会与威胁时，主要是针对公司外部环境的市场活动与趋势来进行，藉此找出营销表现最好的契机在哪里。
这项分析是拟订策略的重要参考依据，万不能模棱两可。
进入18~25岁男性洗发精之市场区块，并不是一个机会点，而是策略目标，从这个逐渐成型的市场区块中，我们也许可以找到机会，因为这块区隔市场的成长潜力惊人，且无竞争对手介入。
英国ACT计算机制造商，主要经营范围分两块，一是计算机产品，另一是服务。
透过营销诊断及SWOT分析后，发现它的核心优势在于「计算机服务」这一块，而「产品」则明显的未具备有力的优势与日本、美国相抗衡。
于是，毅然决然的将生产线全数卖给了日本三菱电子，专心经营它的「服务」王国。
ACT重新为自己的目标任务定义之后，使得「计算机服务」事业得以蓬勃发展，卖出去的生产线在三菱电子的经营下，销售亦开始呈现成长。
这个案例是标准的双赢局面。
营销目标
营销诊断与SWOT分析之后，即可着手营销目标的设定，有两种方法可资参考，一为策略推进法，另一为策略目标法。
「策略推进法」---根据「何种产品放在何种市场销售」的逻辑来设定目标。
策略推进法能为你辨识出一个清楚的方向，其中有四种策略选择（请参阅图7）:
既有产品/既有市场（市场渗透或扩张）
新产品切入既有市场（产品开发）
既有产品切入新市场（市场开发）
4.
新产品/新市场（切入新市场）
市场渗透–假设你目前的顾客忠诚度高，转换至其它品牌的机率低，或是新顾客已开始购买你的品牌，在这种状况之下，你的策略主要是以既有产品在既有市场扩大渗透率。
扩大渗透率的战术运用，包括增加顾客的使用频率（例如:
早晚喝一杯，健康又养颜）及增加顾客每次的使用量（例如:
多放一汤匙，味道更鲜美）。
后者的效果亦可收扩大市场之功。
产品开发–本策略是以改善现有产品或发展新产品的方式，增加既有市场的销售。
福特汽车以Mondeo取代Sierra即是产品开发策略之案例。
改善车型、功能及强调舒适感，其主要用意乃在既有的市场增加销售量、扩大占有率。
市场开发–该策略是将既有产品拿到新市场销售。
有两种情况适用于这个策略，一是拿既有产品到新的区域销售，例如:
日本森永畅销健康食品IN-JELLY，于1996年以原装进口的方式转战台湾市场。
另一是将既有产品移至新的市场区隔销售，例如:
化妆保养品以「美丽」诉求25-30岁女性，获得成功之后，再以「防老」诉求30岁以上的族群。
切入新市场–以新产品切入新市场则适用于本策略。
当既有产品与市场对公司未来的成长助益不大之时，使用这个策略是全然必要的，惟须担负较高的风险。
英国汉斯食品公司（Heinz）为旗下的低卡路里豆、汤系列产品，发展出一套额外的新服务–体重均衡法，专攻减肥市场。
事实证明，该策略使其跳脱传统豆、汤的销售窠臼，席卷了欧美市场。
「策略目标法」---当你清楚了产品或市场方向时，企划过程则进入了产品规划阶段，也就是决定每个产品的策略目标，它也有四种策略选择:
·
创造（Build）---投注更多的资源，创造销售、增加占有率
维持或防御（Hold）---维持销售、防御占有率衰退
收获（Harvest）---逐渐减少投注资源
撤退（Divest）---立即撤出资源
新产品的策略目标，无可避免的必定是「创造」（Build）销售与市场占有率。
既有产品的策略目标则视行销诊断、SWOT分析及先前提及的「策略推进法」所决定的策略选择而定。
此外，产品表现评估法（ProductPortfolios）也可用来协助这个阶段的分析，例如:
波士顿顾问集团的“成长与占有率矩阵法”（BostonConsultingGroupGrowth-ShareMatrix）、通用电器的“市场吸引力与竞争位置模式”理论（theGeneralElectricMarketAttractiveness-CompetitivePositionModel）、壳牌石油的“方向政策矩阵”理论（ShellDirectionalPolicyMatrix）等，都是可用来做产品表现评估的方法。
以后笔者会另外以其它文章为大家介绍这些理论的应用。
值得注意的是创造销售及市场占有率，并非一项产品唯一可以选择的策略目标，「维持」（Hold）销售与占有率亦是另类选择，完全视市场现况而定。
当竞争环境与条件，允许你以降低销售量与市场占有率的策略，将毛利扩至最大限度，我们称之「收获」（Harvest），有时亦可归类为「创造」（Build）。
最后，产品销售与占有率衰退，挽回颓势又划不来，则可考虑「撤退」（Divest）。
「策略推进法」与「策略目标法」明确化之后，将为你的业务及产品的未来，指引出一条正确、可行之途。
核心策略
一旦营销目标敲定之后，接下来就要设法去完成它。
拟订如何完成目标的方法是核心策略的主要功能，包含了三项重要元素:
目标市场、目标竞争者及创造竞争优势。
目标市场–核心策略的龙骨即是选择目标市场。
营销绝非以价格来讨好顾客，而是以科学逻辑决定哪一类顾客群，对你的业务最具吸引力，同时符合你的后勤支持能力。
进行SWOT分析、评估策略及设定行销目标的同时，即应将选择目标市场这一元素考虑进去。
做「策略推进法」分析时，就必须决定何种产品进入何种市场，而市场又潜藏着许多不同的诱人区块（顾客族群），因此，你得选择一个适合自己产品的区块切入。
区隔目标市场最简单的方法是将其划分为大、中、小顾客群，分析他们的规模、成长潜力、竞争程度、顾客需求等。
最重要的，是把最具吸引力的顾客群区隔出来。
这个步骤在你做营销诊断时，就应详列出来，并同时检视公司的资源与能力，是否能在每一个目标市场有效的战
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