国内某知名服饰企业供应链管理系统分析研究.docx

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国内某知名服饰企业供应链管理系统分析研究

XXX服饰公司

供应链管理研究

XXX中小企业GULOUXIA

二〇〇五年一月九日

目录：

一、XXX为什么要加强供应链管理

1、供应链管理的基本思想

2、加强供应链管理对XXX的重要性

二、XXX当前的供应链结构及亮点

1、XXX当前的供应链结构

2、XXX供应链管理的亮点

三、XXX供应链管理的目标与现在所处的阶段

1、XXX供应链管理的目标

2、XXX供应链管理现在所处的阶段

四、问题与建议

（一）外部供应链

1、买手机制问题

（1）什么是买手机制

（2）XXX的买手机制及其问题

（3）建议

2、外部资源整合问题

（1）基本思路

（2）XXX外部资源整合问题与建议

3、采购、生产提前期问题

（1）基本思路

（2）XXX的采购、生产提前期问题与建议

4、“期货”机制与客户定制问题

（1）基本思路

（2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议

5、永不打折、促销与100%退换货问题

（1）基本思路

（2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议

6、运输问题

（1）基本思路

（2）XXX的运输问题与建议

7、强化终端问题

（1）基本思路

（2）XXX的强化终端问题与建议

8、配送效率问题

（1）基本思路

（2）XXX的配送效率问题与建议

（二）内部供应链

1、市场快速反应机制问题

（1）基本思路

（2）XXX的市场反应机制问题与建议

2、单品管理问题

（1）基本思路

（2）XXX的单品管理问题与建议

3、多品种、小批量趋势问题

（1）基本思路

（2）XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议

4、库存问题

（1）基本思路

（2）XXX的库存问题与建议

5、物流成本问题

（1）基本思路

（2）XXX的物流成本问题与建议

6、信息化问题

（1）基本思路

（2）XXX的信息化问题与建议

7、部门协调问题

（1）基本思路

（2）XXX的部门协调问题与建议

8、强化物流计划功能问题

（1）基本思路

（2）强化XXX物流计划方面的问题与建议

鸣谢

正文：

一、XXX为什么要加强供应链管理

当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。

这一切的基础就是建立一个高效的供应链管理体系。

这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。

1、供应链管理的基本思想

供应链管理在80年代最早起源于服装行业的应用，当时的管理策略叫做快速响应或快速反应，90年代后半期又发展成为卖方管理库存或厂家管理库存的思路。

供应链管理的基本形式就是从原辅料的供应商到最终消费者的所有环节的有效管理，以达到事先确定的客户服务水平。

客户服务水平是指在正确的时间和正确的地点，以正确的价格把正确的商品提供给正确的顾客。

服装供应链由服装面料供应商、服装制造商、服装分销商、服装零售商、服装物流与配送商及服装消费者组成。

服装企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是供应链存在的基础。

服装企业要想建立供应链，就必须考虑这个过程中的所有方面，并对所有的环节加以控制和管理，任何一个环节出了差错，很可能导致整个供应链的中断，给企业带来不可估计的损失。

供应链中的物流是指从产品供应到销售的物资流通过程，包括产品购进、验收、储存、装卸、仓储等环节。

有资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅有5％的时间用于加工和制造，其余95％的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。

在供应链中，物流是被动的，它受信息流的支配，因而，供应链管理的问题，很大程度上可以归结为，在一定管理理念下对流程信息化的问题。

供应链管理从静态看，强调的是一个网络；从动态看，强调的是一个过程，是对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制。

供应链管理依据动力方式的不同分为：

推式和拉式。

当企业重视的是如何更快更好地生产出产品并把它推向市场时，就是一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场、一直推至客户端；随着市场竞争的加剧，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，因而企业的供应链管理，即由推式转变为以客户需求为原动力的拉式。

这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。

供应链管理现在有和ＣＲＭ<客户关系管理）结合的趋势。

如果仅仅有ＳＣＭ，没有ＣＲＭ，物流虽然通畅，但并不能满足客户的个性化需求；如果只有ＣＲＭ，没有ＳＣＭ，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨<入库、出库）等不能很好的衔接，千辛万苦记录和分析客户数据库，但客户满意度却得不到提升，达不到使用CRM的初衷。

XXX目前正在做和下一步就要做的工作有两点：

一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。

二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。

2、加强供应链管理对XXX的重要性

通过供应链信息的实时传递和交换，企业可以更为科学合理地安排企业的生产经营活动，从而最大限度地减少资源的浪费，提高货品的周转率，减少资金的占用，有效地提高服饰的产销率。

供应链管理对XXX来说，具体有如下意义：

（1）提高运营效率，加快响应速度。

（2）均衡安排生产；

（3）让供应链上的各个业务伙伴快速了解信息，以优化决策；

（4）能有效降低库存，避免信息误差带来的“牛鞭效应”；

（5）减少企业信息工作的从业人员；

（6）有效利用专卖店的展示空间。

二、XXX当前的供应链结构及亮点

1、XXX当前的供应链结构

XXX当前的供应链结构如下图所示，其中实线表示物流方向，虚线表示信息流方向：

XXX供应链结构图

2、XXX供应链管理的亮点

（1）供应商管理库存VMI（VendorManagedInventory>

即由XXX来负责专卖商货品的库存管理，这样，公司通过主动对专卖商进行配货和调货，以使自己能十分高效地安排自己的生产计划和配送计划，减少安全库存和周转库存，提升产销率。

（2）连续补货CRP（ContinuousReplenishmentProgram>

XXX通过由专职的专管员和区域调货员，持续跟踪各专卖商的库存和销货，来连续不断地对专卖商进行有针对性的补货，这样，可以提高货品运转的效率。

（3）集中型配送系统

在相同总库存量的条件下，集中型配送系统比分散型配送系统，能达到更高的顾客服务水平，因为集中型配送系统是一个风险吸收池

在集中型系统的条件下，某一个专卖商高于平均值的需求与另一个专卖商低于平均值的需求累加，就有可能产生一种互补效应，从而总需求量仍然接近于平均值。

直营部门和分公司的分散配送系统，由于存在多级仓库，减少了需求波动的吸收效应，同时还存在终端需求的逐级放大效应<牛鞭效应），不利于提高产销率、降低公司库存。

（4）组织扁平化

公司的整个营销体系，基本无分公司和办事处，公司销售部直接对专卖店，这样，信息流和物流经过的环节减少，相应的差错率降低、时间延迟缩短。

（5）第三方物流

公司自己的运输力量投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅长的事。

三、XXX供应链管理的目标与现在所处阶段

1、XXX供应链管理的目标

供应链管理追求的目标不是供应链上局部效益的最大，而是要实现整个供应链的效益最大化。

在某种意义上说，现代企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，更重要的是各自所处的链与链之间的竞争。

XXX供应链管理的目标是追求精益采购

Justintime）、精益生产、精益配送和精益销售。

具体来讲，供应链管理的目标主要包括：

快速反应、最小变异、最低库存、整合运输及完美质量等；具体到营销上有以下指标来衡量：

产销率、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性<及时配送率）、送货完好性、订货状况信息、单据质量、配送差错率、货物残损率、信息准确率、存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均毛利率乃至整个价格控制水平，客户满意度、客户忠诚度及客户服务的投诉率等。

2、XXX供应链管理现在所处的阶段

这里有8个评价企业供应链管理水平的问题，对比一下XXX实际，就可看出现在XXX的状况，这些问题是：

（1）POS信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？

（2）精确的需求预测，被用来从顾客到分销系统、到生产、到采购，以适当的数量、品类和时刻拉动整个供应链吗？

（3）重要客户能经常提供他们的需求计划和发展规划吗？

（4）重要供货商能经常提供业务计划和需求计划吗？

（5）采购、生产、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地交互式快速传递吗？

（6）和所有的重要客户在需求确定、预测、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？

（7）服务与绩效检测是否在供应链的每个阶段进行，以监控供应链绩效？

（8）供应链过程是否贯穿各部门并有效地协调与管理，以将节点的交接工作减到最少和缩短周期？

通过对比，可看出XXX还有很多路要走。

一般来说，供应链管理的建设分五个阶段：

基础建设阶段、职能集成阶段、内部供应链集成阶段、外部供应链集成阶段和供应链动态联盟阶段。

目前XXX的供应链管理，总体上处于基础建设阶段，局部处于职能集成阶段<如DRP分销系统，OA系统），距离真正系统化的供应链管理相差还很远。

由于XXX供应链管理系统尚未建立起来，所以，这次供应链管理的研究，重点放在供应链各环节目前存在的问题，以及解决该问题的建议上。

四、问题与建议

（一）外部供应链方面

1、“买手机制”问题

<1）什么是买手机制

买手机制是指服装企业通过服装买手，来解决自身产品既引领时尚，具有前瞻性，又契合市场实际需求的运作方式。

买手和传统意义上的采购不同，买手的责任就是使企业的服装的产品符合六个“R”

合适的产品、合适的价格、合适的数量、合适的质量、合适的地点和合适的时间。

买手可分为营销买手和销售买手，营销买手主要是指产品设计部门，销售买手主要是指采购部门。

买手机制是服装企业供应链运行时连接内外部的起点，是世界各服装大国<如美、法、意）服装行业长盛不衰，整个行业运行畅通无阻的主要因素。

营销买手承担着下一季节服装销售品种构成的决策，承担着满足市场需求的重责。

一个老练成熟的营销买手，首先必须具有敏锐的市场洞察力，能够及时观察和准确把握流行趋势、市场需求的变化。

营销买手主持服装产品的设计，通过收集与购买各类信息，产生设计的灵感，确认设计稿并参与产品投产的决定，会同采购部门完成面辅料的购买工作。

一般来说，服装公司老板和服装公司首席设计师是现在国内主要的营销买手。

营销买手的设计在一定程度上，要超越“顾客导向”，即引导顾客朝他愿意却尚不自知的方向走，顾客接受后会获得惊喜。

企业若以顾客为导向，而顾客却以具有先见的企业为导向，则以顾客为导向的企业，只能在具有先见的企业后面亦步亦趋，苦苦追赶。

消费者有时连他自己都不知道他到底想要什么，而如果你通过设计将产品的内涵体现出来，让他一见钟情，他会说：

啊，这就是我想要的，甚至超过他的期望。

销售买手根据对服装的理解、销售终端反馈的各类信息及自身的市场运作经验，在统一的品牌风格前提下，直接向“外加工”企业订购批量的服装产品，或协同其他部门在营销买手提供的大量单品设计中，共同选定最终单品方案。

销售买手同时还要保持稳定、可靠、合适的供应商群体，选择和购买适合目标顾客群的产品，并与供应商谈判，获得在运输、价格、交货时间等方面的最优惠条件，实现公司的预算目标，保证企业的利润。

销售买手的背景状况<年龄、生活、地位等）要尽量符合服装品牌的定位。

如果买手与消费者的生活方式不能“门当户对”，其产品开发将是高风险的。

销售买手依赖设计师与市场的落差，或者自身的市场头脑而生存，他们的法宝是灵敏的市场与消费嗅觉，具备经验、胆识、定位等基本素质。

产品开发应在统一的品牌风格指导下进行，具体开发时应全面考虑商品种类、数量、顾客群、产品线数目及宽度、深度、时尚态度和消费水平等因素，使得开发策略的执行能够为顾客提供“6R”产品。

服装企业在品牌营销中运行买手机制，是对设计师体系进一步的安全保障和补充，使服装产品在上市前得到设计与经济的双重监护。

在买手机制中，品牌是运作的核心，企业一切的一切都要围绕它来进行。

作为塑造品牌的主要人物---首席设计师，应不仅仅是能设计服装款式、懂服装工艺基础的服装人才，更应是能够对企业现有品牌资源进行全面的调整协调的核心人物。

首席设计师是企业品牌资源从上到下，各个部门，各个环节互相合作，互相协调的动力核心，其中最为重要的是设计师如何与企业老总保持高度的协调一致，从观念到经营理念。

如果设计师不经过这样的过程，就很难将品牌的文化导向，文化内涵，品味主张，以及品牌所倡导的未来生活理念发挥得淋漓尽致，品牌在市场的竞争中也就难以长久。

<2）XXX的买手机制及其问题

目前，在XXX整个供应链中，哪是营销买手，哪是销售买手，不是很清晰，买手机制功能相对弱化，方方面面可改进的地方很多，具体讲，存在以下问题：

A、设计室和产品开发部在功能上边界模糊，主次不清。

B、品牌定位不清晰，产品组合的风格整合不够。

C、目前，西装的产销率较高，但附件的产销率较低，附件开发较为杂乱无章，没有清晰的风格定位、价格定位。

D、正装休闲化不够<法兰·诗顿，法派开发较好）；价位2500元以上的货品太少；茄克，休闲裤开发力度不够；西裤价格结构太单一；T恤价格定位空档太大，定位太低，风格，颜色，包装，商品陈列，橱窗布置都要改进。

E、内部各部门运作时，各方面品牌资源整合不够。

F、产品开发系列性不强，如明兜系列，只有一两款。

G、持续创新性不够，颜色上、款式上、面料上的创新还不能满足专卖商及其顾客的要求。

H、单品的设计有时与生产流水线工艺冲突。

I、广大专卖商参与产品开发的广度、深度不够。

<3）建议

针对以上问题，建议如下：

A．组织结构方面：

强化设计中心功能，明确营销买手的定位；改革产品开发部，强化其单品设计方案选择和对外采购的功能，明确其销售买手的定位。

B．运作方面：

一方面进行产品的风格整合，另方面进行内部各部门的运作整合，即以品牌定位、风格和设计，来整合货品、广告、促销、陈列、装修和运作。

C．产品方面：

对以前和现在的市场进行分析，围绕品牌的内涵，并结合流行趋势，强化服装产品的标志性面料和流行趋势的比例关系，以及同一季节服装面料与面料之间的生产比例关系；选择品牌的代表色系，安排基础产品色彩与流行色之间的比例关系；设计与服装相配的鞋，包，皮代，领带等配饰；对品牌的原有价格定位进行调整，提出新的价格方案，及产品的价格带及价格比例。

D．信息收集方面：

设立专职新产品信息员<采购员为兼职人员），强化信息收集，其工作职责为新产品信息收集、统计，竞争对手的情报收集，决策方案的经验分析、期望分析、ABC类分析、适销性分析等。

新品信息员要分别列出收集到的新产品及其生产厂家、价格，以及终端详细的销售情况等。

E．版型方面：

与技术部一起分析以往的销售状况和库存量，共同制定出品牌的最佳标准比例尺寸，地区最佳尺寸，以及生产批次的尺寸比例关系；与技术部合作，选择并确定品牌在市场销售中相对固定的服装造型，标志性的领型，袖型，袋型。

F．生产方面：

与工艺师制定体现品牌特色的最佳工艺；设计出最实用的工艺流程。

G．终端参与方面：

制订相应的激励与约束政策，提高专卖商参与产品开发的广度和深度。

2、外部资源整合问题

（1）基本思路

如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、分销商、承运商等，将提高其整个供应链中采购、生产及交货计划的准确性，服装从设计到上市的周期就会缩短，从而能在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性，使企业在强大的竞争环境中，由于客户满意度提高而保持市场竞争优势。

（2）XXX外部资源整合的问题与建议

XXX供应链中，外部资源的整合程度有待改善，具体表现在：

A、与面料供应商和附件供应商还没有稳定的战略同盟，与他们的信息沟通方式尚十分原始，没有充分利用现代信息技术提供的交互式的强有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反馈和物流速度大为延迟。

B、与专卖商的沟通，成本高<高电话费、传真费），速度慢，周期长<两天报一次销货，而非即时），致使市场反应延迟，物流速度减慢。

建议：

A、在终端使用条码系统和POS系统

B、选择业务稳定，长期合作，产品质量、风格、价格、交货提前期、批量柔性、品种多样性都不错的供应商结成战略联盟，彼此分享业务计划，以利于采购周期的缩短和追单的快捷。

C、公司采购流程信息化，并与信息化程度较高的战略联盟供应商<面辅料厂商、外协加工厂），实现系统对接，打破区域间、行业间、上下游产业链间的界限，实现精益

3、采购、生产提前期问题

（1）基本思路

在服装企业的供应链中，采购、生产的提前期是制约整个链条效率的关键因素之一，较长的提前期会带来一系列的负面效应，比如：

货品预测和计划会因为提前期长而变的不准确；市场反应畅销的货品因为提前期长而无法追货、补货；滞销的货品，因为提前期长，早已提前生产出来放在仓库，又不能变回去，结果只能沦为库存；一些原本可能畅销的货品，因为提前期长，而错过流行的季节，最后变的过时等。

　　服装装市场上需求的变动性和短的生命周期，使得对具体服装品类进行准确预测是非常不可能的。

所以，必须找到减少企业对预测依赖性的手段，而提前期的缩短就能减少企业对预测的依赖性。

较短的提前期意味着预测期较短---因此减少了缺货、过时、补货和预测失误带来的问题，运作的风险及相关成本也相应降低。

（2）XXX的采购、生产提前期问题与建议

XXX每年10月份开始选样订下一年度的西服面料，然后还要经过漫长的等待样布、做样衣、配辅料、反复评审、下单、等待厂商组织生产、运输等过程，一直到第二年的五六月份，才陆续交货。

而且面料交货期经常延迟，比如2002年秋冬西服面料订单延迟率高达68%，其中每个订单平均延迟16天左右。

追货周期也非常漫长，要一个半到两个月，导致经常错过销售良机。

附件方面，T恤每年10月初就要选下一年度的样布，然后经过生产样布、制作样衣、评审确定款式，到12月份才能下单，接着还要等待漫长的生产。

衬衫、毛衣采购提前期也都很长。

生产提前期方面的问题，主要表现为生产计划的安排不均衡，导致生产车间忙闲不均，闲时大量工人放假，忙时白天黑夜加班。

针对XXX的采购、生产提前期问题，建议如下：

A、利用信息技术，武装采购环节，先缩短和供应商的信息沟通周期，进而和供应商分享相关业务信息，减短供应商组织生产的准备时间。

B、如果条件许可，是否可以考虑后向一体化，即介入纺织面料领域。

做上游纺织的目的，首先在于可以大大缩短采购提前期，当生产服装过程中需要什么面料时，自己可以马上生产；其次在于可以节省交易成本，节省运输费用。

C、精益生产，提高生产柔性：

对生产环节信息化，以快速的信息流带动生产物流。

同时可以考虑改进车间布局，缩短生产流程；培养工人的多岗位技能以及增加机动人员等。

D、只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，余下面料可先储存起来，然后根据市场上的动销情况，组织剩余部分的生产，如果市场反应确实不好，余下的面料可以停止生产。

4、“期货”机制与客户定制问题

（1）基本思路

这里的“期货”不是指作为套期保值和三大投资工具之一的期货，而是指在服装企业的供应链中，终端专卖商和顾客的市场需求在货品上的具体期望。

“期货”机制有两种情况，一种情况是指设计中心和产品开发部，根据时尚信息和市场状况，开发出新产品，然后由专卖商参与选货，由于客户更了解他们当地的针对性市场信息，这样就能避免销售部各片区配货的盲目性，提高产销率；另一种情况是指专卖商想要的货公司没有，客户自己要求在公司定制。

期货机制是对买手机制进一步的安全保障和有益补充，期货机制有利于优化供应链中作为物流基础的货品结构，从而使整个供应链更有效率。

另外，期货机制有助于帮助设计中心和产品开发部，运用数据确认顾客群体分类<价格范围、基础款/时尚款比例），以使整个开发更具针对性。

（2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议

目前，XXX供应链中的期货机制已初步运行，但尚有很多不完善之处，具体表现在：

A、专卖商选货时，因为没有最终的库存风险，可能责任心不强，从而用心程度不够，有些甚至可能不负责任地乱说；另外，参与的广度也不够，2002年的秋冬季选货，只有40%的专卖商参与。

B、专卖商定制时，在市场上看好的面料，公司不允许订制；订制的周期太长，8月份定制10月中旬才交货，当好卖的货品再补单时，已赶不上销售季节，选料订制的交货时间也不确定，经常拖延时间。

C、部分代理商缺乏眼光，选货和订制都没有把握。

D、专卖店里的顾客定做，要求高，成本也高，而且还存在一个技术问题，比如量尺寸，十个人量就会有十个数据出现，结果是顾客满意度低，货品返改率高。

对于XXX的期货机制问题，建议如下：

A、建立健全到位的专卖商选货与定制的激励机制和约束机制。

各个店定制比例不一样，政策上应适当区别对待；选货与定制应明确各自的责权利，实行违约责任制。

B、组织区域小型定货会，多个代理商一起选料，实行资源共享；库存面料色卡提供给各专卖店，也可放在网上<设置权限密码，不必担心泄密），以增加定制货品机会。

C、选货与定制的接口和服务流程进一步细化、到位，制订合理的的订货及出货流程时间表，明确交代给专卖商；完善定制货品的定价机制。

D、强化对专卖商选货和定制知识与技术的培训，设计中心和产品开发部要开发专门的培训课程，并定期对专卖商进行授课，以提升专卖商的选货和定制能力。

E、期货机制要与时尚俱乐部的客户关系管理系统

F、考虑是否可在公司大型服装专卖店同时陈列西装面料，并提供多种款式，供顾客看样、选料订制，以符合服装流行所倡导的个性消费。

这样还能部分地以销订产，减少库存风险，让利于消费者，增强企业的盈利能力。

5、永不打折、促销与100%退换货问题

<1）基本思路

永不打折、促销与100%退换货问题，关系着XXX供应链终端需求拉动的竞争力，也关系着公司的库存风险和品牌形象。

永不打折是XXX对社会的承诺，这虽然对整个服装行业避免恶性价格竞争起到模范作用，对长期维护自身品牌形象有重要意义，但在当今服装市场竞争日趋激烈的今天，XXX面临的压力也比较大。

那么，是否可以改变公司永不打折的政策呢？

答案是否定的。

因为无论是在自己的专卖店还是在商场中自己的专卖厅打折，固然会吸引不少顾客，但是，新品与折扣商品在同区销售，打折货品的价格优势必然会影响到新品的销售业绩，久而久之，就会进入新品推出少人问津的尴尬境地，而且，消费者慢慢也会认为