论国有企业激励机制建设Word下载.doc

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激励业绩效率

前言

目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。

事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。

而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的管理激励机制，从而吸引、留住了大批人才。

现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。

一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。

所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人才的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议

一、现代企业管理激励机制的概述1、激励的含义所谓激励，是指“组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发，引导，保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员的个人目标的系统活动。

”根据激烈的定义，它的出发点是通过一些接力的措施及外部工作环境的改善，来提高职工的工作积极性及效率，从而达到一个双赢的局面，即职工与企业都可以实现各自的目标。

美国哈弗大学的詹姆士教授曾对员工的激烈问题进行啦深入的研究，结果发现：

当员工实行传统的按时计酬分配制度的时候，员工只发挥了20%～30%的潜能，而一旦员工受到充分激励的时候，他们的潜能可以发挥到80%～90%。

由此可见，激励的效果是相当明显的。

2、激励机制的概述激励机制是企业管理中的一项重要内容。

激励是现代企业管理的精髓，激励就是激发人的内在潜力，开发人的能力，调动人的积极性和创造性，使其发挥内在潜力，为达到所追求目标而努力，即主要通过内部、外部刺激来激发人的行为动机的心理过程，也就是通过激发人的动机来诱导人的行为。

，激励的过程就是管理的过程。

不同的激励会促使客体产生不同的行为。

一个好的激励机制，对于企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。

激励机制运用的好坏在一定程上是决定企业兴衰的一个重要因素。

如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

激励手段又是灵活多样的，企业应适应时代和环境的要求，是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，激励理论就是从把握个体（员工）、群体（单位）的心理状态和行为特点入手，运用各种激励（即“正刺激”）、约束（即“负刺激”）来激发、挖掘群众中每个成员的能动性和创造性，设法获得最佳的工作绩效，以达到实现组织目标为最终目的的。

因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

这对于企业管理者预测、控制员工的行为，充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创造性，实现最佳的经济效益和社会效益，具有十分重要的意义。

激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。

也就是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

建立激励机制的目的，就是要弄清员工在怎么样的条件下，会工作得更加有效率。

美国心理学家斯金纳做过一个实验。

这个实验证实的是动物学习原理问题，也是动物行为激励问题。

斯金纳在一个箱子里面用一个支点固定了一个细棍，并用一个弹簧拉住细棍的短头，细棍的短头连接有一条细绳，这条细绳由一个滑轮转换方向后与箱子的顶部相联，箱子的顶部开有一个口子。

当这个细棍被压下去时，细棍短头连接的细绳就拉开箱子顶部的口子，往下掉豆子。

在这个箱子里放进一只老鼠进行实验。

当这只老鼠跳动压下这个细棍的长头时，上面就掉下豆子来。

通过反复，老鼠发现了压细棍与掉豆子的联系。

当它因饥饿需要吃豆子时，它就会自主地重复压这个细棍。

当压细棍与掉豆子这种联系在老鼠的脑子里已稳固地建立起来的时候，再把这只老鼠放到另外一个箱子里面。

在这个箱子里面也有一个细棍，但这个细棍的短头不再是与顶部能掉豆子的口子相连，而是与一个电动鞭子的开关相连。

这只老鼠刚放进来的时候，仍会自主地去压这个细棍，寻求豆子。

但它得到的不是豆子，而是鞭子。

它有些疑惑，但仍会重复地按这根细棍，但每按一次就招来一顿鞭子。

反复多次后，它就不会再碰这个细棍了。

在这里，斯金纳认为掉豆子对老鼠的按细棍行为是一种正强化，招来鞭子是一种负强化。

正强化使它不断重复按细棍的行为，负强化使它避免按细棍的行为。

它的行为受到强化的过程，就是学习。

企业进行激励机制建设，实际上也就是依斯金纳箱实验的原理来诱导人。

通过正强化——激励——诱导企业员工去做企业所鼓励做的事；

通过负强化——负激励——制止员工做企业禁止做的事。

这也就是把企业所希望的员工意志行为与员工想得到的利益和满足关联起来，把企业所希望避免的员工意志行为与员工不想发生的个人利益和欲望满足条件的被剥夺关联起来。

当这种关联关系成为一种稳定而紧密的联系时，使员工的意志行为都与特定的后果紧密相联，这就迫使员工按照企业所希望的行事方式来活动。

二、激励机制在现代企业中的作用激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

我们称这样的激励机制为良好的激励机制。

当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。

激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：

管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

吴士宏在IBM从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？

除了个人努力，还应该说IBM良好的企业文化激励给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。

哈佛大学的威廉•詹姆土教授发现，部门员工一般发挥出20%~30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；

如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%~90%，其中50%~60%的差距是激励的作用所致。

然而，大多数部门的领导人，每当出现困难时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发。

一个人能力再高，如果激励水平很低，也必然不会有好的工作效绩。

反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。

由此可见，激励的助长作用对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

2、激励机制的致弱作用激励机制的致弱作用表现在：

由于激励机制中存在去激励因素，去激励因素就是指去激励因素是与激励因素而言的，它是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。

去激励因素便组织成员产生不满意感使其工作效率降低或维持在低水平状态。

组织对员工所期望的行为并没有表现出来。

尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。

但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。

发奖金是调动企业员工积极性的激励因素，但是，如果实行平均奖金制多做少一个样，那么它就会打击贡献大的员工的积极性；

而有的员工看到“做多做少一个样”这样的现实因素，他就会将自己的努力水平调整在大家工作的“平均”努力水平上。

由此可以看出去激励因素对员工努力水平起抑制作用：

由于去激励因素的存在，谁也不愿意多贡献一份力量。

去激励因素对员工努力水平起削减作用：

员工在首次体验到去激励因素作用以后，下一次的努力水平就有可能比这一次低。

在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。

因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

三、现代企业激励机制的现状1、激励形式单一，漠视对员工深层次的激励企业在激励机制中主要是以物质激励为主，再加上良好的福利制度来激发员工的积极性，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。

有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。

从调研中了解的情况来看，国企形成了以物质激励—主要是员工工资和奖金为主，精神激励方面有的实施参与与授权激励，有的实施员工兴趣激励，而同时采用多种精神激励方式的企业是少数的。

这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；

同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励、与员工的沟通等等。

2、精神激励机制中存在不公平以及针对性不强。

企业中由于所有权与经营权相分离，管理者经营的不是自己的企业，而使得激励机制不公平的现象存在较为普遍。

一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离的。

精神激励的面过大过宽，搞“平均主义”，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。

另一方面是程序不公平，企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。

还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖，同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。

企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行各层次需求的调查研究，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

精神激励空挡现象和精神激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。

3、缺乏科学的评定标准和评定程序以及精神激励方式运用对象的不明确，从而降低了员工的期望值。

企业在以制度形式订立精神激励考评标准时，不但没有针对不同员工的不同需求层次，订立相应的标准，而且对员工效果的价值要求过高，考评标准不科学。

有的企业对考评条件还有所限制，如只有干部身份的员工才有考评的资格，那么其他员工在工作中会产生不满情绪，大大降低他们的工作期望值。

企业在精神激励方式的运用中，针对的对象不明确，方法运用混乱，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同时期精神方面的需求。

如：

工作经验丰富的老员工，企业可能只是给予口头上的表扬，而没有对于业绩上的肯定和在企业中相应的地位；

对于年轻员工可能也只是常在私下加以表扬，而对他们的工作权力、条件各方面加以限制，没有给予相应的权力和发展空间，让员工更好的发展。

4、企业在员工激励管理中存在六大误区

（1）误以为忠诚度等同于承诺。

有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。

从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。

要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。

（2）误以为薪资是所有问题的答案。

优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。

（3）误以为公司给的就是员工想要的。

不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。

公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。

（4）误以为满意度等同于承诺。

有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。

结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。

做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。

公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

（5）时机不佳时便收手。

激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。

（6）只做表面文章。

如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；

或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；

或者不需要评估分析成果；

或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很咐琶只是在做表面文章。

5、基薪水平偏低，经营者不满情绪强烈基本薪金是经营者从事本岗位所获得的报酬，是对经营者价值和技能的估计和肯定。

目前，我国基本薪金占总收入的75%，基本薪金偏低反映了总体报酬水平低。

基本薪金是对经营者基本生活的保障，属于双因素中的保健因素，如果这部分收入偏低，就会产生不满情绪，影响积极性的发挥。

而且企业经营者的基薪水平同企业员工的差距不明显，一般为员工的2倍，无法体现对经营者作为一种特殊的人力资本的补偿。

据2006年经理人报酬调查，企业经理人基薪普遍增加，但除极个别企业外，其水平在亚洲仍然是偏低的。

由中国企业家调查系统2006年做的调查表明，企业经营者对基薪的满意程度不高，仅为2.25（5分制计算）。

另一项由朱敏教授所作的调查进一步说明，企业经营者对基薪的满意度为—0.0870，是全体激励因素中唯一的负数，与国外企业经营者相比差距显著，无法发挥应有的作用。

四、现代企业管理激励机制建设的策略1、从员工需求出发，建立科学的、公正的激励制度激励理论告诉我们：

需要引起动机，动机决定行为。

员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。

也就是说，是否对员工产生激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。

要做到这一点，首先就要了解员工的需求，著名的美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”告诉我们，人的需要可以分为生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要及自我实现的需要五大类，人们总是在满足啦低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要，人在每一时期都有一种需要占主导地位，成为强烈需要，而其他需要则处于从属地位。

运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，而且管理者还有考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，企业激励方式应该因时而变、因人而异，更具有针对性，才能更具成效。

这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才，留住人才，达到实现企业长远发展的目的。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。

一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。

通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

2、本着公平的原则，奖惩并用，引入末位淘汰机制科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。

根据行为学家对人性的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。

因此，人是有一定惰性的。

如果人在一定时期内没有新的刺激，他是不可能激奋起来的。

对企业而言，员工在一个岗位上工作一段时间后很容易会养成惰性，所以必须有一种考核制度来约束、控制其行为，以其保持旺盛的工作激情。

建立科学的考核体系首先要做好岗位设计，然后是做好各岗位考核指标的设定，并通过日常跟踪考核，确定岗位业绩评价，评出业绩考评分数，以此判断他们是否称职。

考评分数