项目成本管理办法Word下载.docx

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（6）组织大宗材料和机械设备的采购（或租赁）供应、专业（劳务）分包的供应。

（7）通过资金集中管理和收支两条线管理，实施项目责任成本的总体控制和收付的规范管理。

（8）定期组织项目成本分析。

（9）做好工程项目过程控制、节点考核和兑现以及竣工项目最终考核和兑现。

（10）建立项目经理绩效评价制度。

按照重要性原则，设定权重，对项目经理履约能力、成本控制能力、工期、质量、安全、CI、文明施工等项指标实际完成和控制结果，进行评价和记录。

2.2.2项目部项目成本管理要点

（1）在可能条件下，尽早参与项目投标和报价工作。

（2）参与价本分离工作，与分公司商定责任成本范围和责任成本总额。

（3）根据项目部人员分工情况，落实岗位责任成本。

（4）按期回收工程款，做好责任成本过程控制。

（5）编制项目现金流量表（资金总预算）、绘制项目成本收支控制图，按月、按工程节点做好成本分析，并提出兑现方案。

（6）做好工程变更及签证工作。

（7）做好月结成本工作，锁定分供方成本。

工程竣工后，及时办理对发包方工程总结算，锁定项目总成本，并提供项目责任成本考核兑现基础资料。

（8）在授权范围内，组织对项目部部分或零星材料的采购、零星设备的租赁。

2.2.3坚持法人管项目，强化资源配置行为

（1）施工过程中项目管理人员的调整，由分公司人力资源部门统一管理。

（2）项目资金必须集中管理，实行收、支两条线的原则并由分公司统收统付。

坚持毛利变现、有偿使用的原则。

（3）项目部有责任对发包方资金与资信情况进行调查。

（4）分公司统一和规范项目生产要素配置，统一组织分供商的招投标、合同签订和结算审批的管理。

（5）分公司负责大宗材料集中采购与供应，统一对周转料具、机械设备进行管理。

2.3分公司总部重要岗位职责

2.3.1分公司成本领导小组职责

（1）领导、组织并协调分公司开展项目成本管理工作。

（2）组织制定或修改项目成本管理配套文件和操作流程。

（3）组织和批准项目成本策划、价本分离工作。

（4）批准项目责任成本过程调整工作。

（5）组织项目成本的过程监控，完成节点考核、兑现和竣工项目成本清算、兑现工作。

2.3.2分公司成本主管部门（商务部门）职责

（1）牵头制定或修改项目成本管理配套文件和操作流程。

（2）组织和落实施工方案优化等价本分离前各项项目成本管理工作，组织编制《项目成本策划书》，协调项目价本分离与项目责任成本调整。

（3）组织与项目部商定项目责任成本，负责项目责任成本合同书签订的准备工作。

（4）协调相关部门确定考核节点，定期组织项目成本分析和项目成本预警工作。

（5）根据工程进度情况，做好施工过程的成本考核和兑现管理工作。

（6）检查、指导和监督项目成本管理工作，总结经验、分析问题，提出改进项目成本管理方法和意见。

2.3.3分公司市场部门管理职责

（1）提供项目招标文件及其信息跟踪资料，包括发包方资信调查等。

（2）保存和按规定移交招标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和成本预分析等资料。

2.3.4分公司商务部门管理职责

（1）评估招标文件，组织合同谈判。

（2）组织分包询价，建立和更新分包商数据库。

（3）根据确定的分包模式，按照规定程序，组织分包。

（4）组织和编制《项目（商务）策划书》。

（5）负责指导和协调施工过程中的项目合同变更与洽商。

（6）落实分包方式和生产要素配置方式、施工方案优化、项目管理目标，测算项目标准成本，编制《项目成本策划书》。

（7）根据与项目部的商定结果，依据项目标准成本，确定项目责任成本总额。

2.3.5分公司工程技术部门管理职责

（1）编制和计算工程数量，统计计算工程人工消耗总量、物资消耗总量、机械使用总量等。

（2）编制和优化施工组织设计。

（3）编制和优化项目工期计划，确定项目成本考核节点。

（4）牵头确定生产组织方式、分包模式，确定机械设备、周转材料和临时设施等各种要素配置方案。

（5）会同项目成本主管部门落实项目管理目标。

2.3.6分公司人力资源部门管理职责

（1）负责确定项目人员配备和薪酬标准。

（2）负责项目兑现表的编制与审核。

2.3.7分公司材料供应部门管理职责

（1）负责材料供应的数据库建立和更新。

（2）根据工程项目的报价要求，做好材料询价，参与材料供应方案制定。

（3）参与制定材料采购成本降低目标和措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析。

（4）根据项目材料供应方案，编制项目大宗材料采购计划，组织大宗材料供应。

（5）监督和检查项目材料消耗。

2.3.8分公司机械设备和周转材料主管部门管理职责

（1）参与项目机械设备、周转材料配置方案制定。

（2）根据优化的施工方案和机械设备配置方案，按时组织机械设备、周转材料的进、退场。

（3）负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督。

（4）组织和实施项目单机核算，监督检查机械设备的消耗。

2.3.9分公司质量、安全、CI管理部门管理职责。

（1）质量和安全管理部门，完成质量、安全配置方案确定和成本测算，跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况。

（2）负责审核项目质量和安全成本调整。

（3）CI管理部门，根据管理要求，会同工程管理部门，落实CI标准。

2.3.10分公司财务部门管理职责

（1）根据相关规定，结合项目管理目标、项目经理部组成、生产组织方式等因素，测算项目现场经费。

（2）按照规定和合同条件，办理款项支付管理，实施成本控制。

（3）组织项目成本核算，按期提供成本分析资料，做好项目成本分析。

（4）协助项目及时收回各项工程款。

2.3.11分公司内审小组管理职责

（1）审计项目结算收入和项目责任成本收、支情况，确认项目责任成本节余。

（2）依据相关规定和项目责任成本合同书，审核项目兑现。

2.4项目部重要岗位职责

项目部应根据人员和岗位配置情况，明确相关人员项目成本管理职责，强化二次经营及三次经营，规范项目成本消耗管理，完成岗位责任成本控制目标。

2.4.1项目经理管理职责

（1）对项目责任成本承担责任，组织项目成本降低额的编制和各种计划的编制。

（2）根据项目部人员配置，按照岗位设置情况分解责任成本。

组成岗位责任群体，实施责任成本控制。

（3）组织实施项目过程中的成本控制，做好节点考核、成本分析工作。

（4）强化二次经营及三次经营等工作。

（5）建立、健全项目成本控制体系，提高项目成本控制水平。

2.4.2项目商务经理管理职责

（1）承担分包成本控制的岗位责任。

（2）负责项目成本降低额计划的编制和项目岗位责任成本的计划与安排。

（3）牵头组织项目节点考核和项目责任成本收入确认。

（4）组织和策划项目变更与签证工作。

（5）负责工程进度结算和竣工结算工作以及催收清欠工作。

（6）负责月结成本管理工作。

（7）牵头组织项目成本分析工作。

2.4.3项目工程技术负责人管理职责

（1）承担项目工程数量控制的岗位责任。

按期向物资部门提供物资需求计划。

（2）负责工期进度计划的实施和过程调整与优化。

（3）根据施工进度和动态管理需要，优化施工方案，合理控制项目材料、机械设备、周转材料等费用支出。

（4）协助商务经理做好项目进度结算、竣工结算工作。

（5）协助商务经理做好项目变更与签证工作。

（6）按月做好现场已完工程量盘点工作。

2.4.4项目成本会计管理职责

（1）承担现场经费控制的岗位责任。

（2）负责项目责任成本核算，记录各项消耗。

（3）承担项目资金、备用金管理责任，负责项目费用核销。

2.3.5项目物资管理负责人管理职责

（1）承担项目原材料消耗以及料具使用和消耗管理岗位责任。

（2）编制物资采购计划，合理采购，控制材料消耗。

（3）按规定完成材料验收、出入库管理以及料具的申请、验收、使用（耗用）和退场管理工作。

各种材料必须实行限额领料制度。

2.3.6项目机械设备管理负责人管理职责

（1）承担机械设备（包括机具）控制的岗位责任。

（2）适时组织机械设备进场、使用和退场管理工作。

（3）按单机核算要求，计算各类机械设备的消耗与分析对比工作。

2.3.7项目质量、安全负责人管理职责

（1）对管理范围内的生产要素消耗承担岗位责任。

（2）及时编制需求计划，控制安全、质量成本的合理投入。

2.3.8项目工区长管理职责

（1）对管理范围内的工程数量、工期、质量、安全、各生产要素消耗承担岗位责任。

（2）及时编制需求计划，控制人工、材料、机械等消耗。

2.3.9项目后勤管理负责人管理职责

（1）对项目后勤成本支出承担岗位责任。

（2）后勤成本支出包括食堂支出、办公费用支出以及办公设备（汽车）消耗等支出。

3项目价本分离与责任成本合同书的签订

3.1价本分离定义

价本分离（或标价分离）是指根据优化的施工组织设计和项目相关管理目标，进行的项目标准成本测算和项目责任成本洽商的过程。

3.2编制《项目策划书》和《项目商务策划书》

工程技术部门、商务部门应组织相关人员分别编制《项目策划书》和《项目商务策划书》。

具体编制要求和格式按公司现行制度执行。

3.2编制《项目成本策划书》

3.2.1项目成本策划整个过程，由分公司项目成主管部门负责牵头组织实施。

由工程技术和商务等部门，分别负责填写方案策划和成本测算相关内容，具体见《项目成本策划书》。

3.2.2《项目成本策划书》编制一般流程，见流程图一。

3.2.3《项目成本策划书》的时效要求为《项目商务策划》完成后10日内编制和审批。

3.4价本分离原则

3.4.1责、权、利相结合的原则。

3.4.2风险分担原则。

分公司承担营销风险和要素采购成本风险；

项目部承担要素消耗控制风险和项目管理目标能否实现的风险。

3.4.3可控性原则。

项目责任成本应做到可控、便于考核。

3.4.4有限授权原则。

3.5营销报价阶段成本管理

3.5.1市场部门做好项目信息跟踪和筛选工作，完成拟投标项目可行性分析。

3.5.2在条件许可时，根据项目管理需要，成立“影子”项目经理部。

选择一个或几个项目经理候选人，参与项目信息跟踪与论证，但至少应参与价本分离相关工作。

3.5.3根据招标文件、发包方和项目现场情况，组织工程技术部门编制施工组织设计（技术标），确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；

协调有关部门，做好生产要素询价工作。

3.5.4商务部门测算本项目履约过程所需各项成本支出、履约风险、分析竞争对手能力和可能的报价，确认该项目的商务报价。

3.5.5营销报价阶段成本管理一般工作流程，见流程图二。

3.6中标后项目成本管理

3.6.1项目中标后，商务部门应对所有招、投标文件，报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录（纪要），进行必要的整理和分析，同时向各部门及项目部有关人员进行交底。

3.6.2优化施工组织设计、编制工期进度计划。

3.6.2.1优化施工组织设计，开展技术经济分析。

工程技术部门组织相关人员优化施工方案，选择最合理的施工方案优化措施，经分公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施。

3.6.2.2根据施工组织设计，技术方案，优化施工工期，编制工期进度计划。

3.6.2.3工程技术部门协调相关部门，确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标。

3.6.3确定施工过程考核节点

（1）根据工期进度计划，确定施工过程中的考核节点。

（2）施工节点确定的一般性原则：

应按分部工程或便于考核的施工阶段确定。

以上节点按照工程施工工期可以适度合并或细分，通常情况下按照3-6个月的施工间隔期，划分考核节点。

具体的考核节点，应在《项目成本策划书》明确。

3.6.4编制各项生产要素配置方案

配置方案的主要内容：

（1）编制劳务用工流量分析及其分配方案；

（2）编制主要材料采购流量分析及其采购方案；

（3）编制模板、架料使用流量分析及其配置方案；

（4）编制主要机械设备使用流量分析及其配置方案；

（5）编制工地临时水电使用方案；

（6）编制临时设施配置方案；

（7）确定项目部办公设备配置方案；

（8）分析项目部管理人员流量状况；

（9）编制专业分包方案。

3.6.5项目成本策划（方案策划）工作流程，见流程图三。

3.6.6价本分离依据

（1）标书及商务部门的投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明确构成资料；

（2）与发包方签订的工程项目承包合同，招标文件，会议纪要等；

（3）企业成本定额及其其它费用支出标准；

（4）企业内部成本管理规定；

（5）工程询价资料，分包、供应和租赁合同；

（6）《项目成本策划书》中的方案策划明细内容；

（7）项目部人员的编制和工资标准；

（8）其它可作为价本分离的资料和数据。

3.6.7项目标准成本及其组成内容

标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本。

项目标准成本=直接费标准成本+间接费标准成本=合同价-工程税金-项目预期收益。

项目标准成本组成内容：

（1）分部分项工程成本。

指完成拟建工程分项实体内容，预计发生的成本；

包含：

人工费、材料费等。

（2）周转材料费用。

指预计施工过程中发生的，根据施工组织设计（施工方案），所确定的各型模板和架料费用（租赁费或使用过程中发生的各项费用）

（3）机械设备使用费。

指根据施工方案确定的，在施工前和施工过程中，预计发生的施工机械设备进、出场及安装拆除和使用费（租赁费或使用过程中发生的各项费用）。

（4）临时设施费用。

指为保证施工生产，预计发生的生产和生活用临时建筑物、构筑物和其它临时设施的搭设、维修、拆除费用或摊销费用；

管理人员、发包方或监理办公、生活用房、工人生活用房，施工用临时建筑或构筑物，现场临时道路，场坪、围墙、仓库、门卫房、大门等。

临时水电部分，指现场临时用水、用电设施预计所需要的支出成本。

（5）安全成本。

指为保证安全施工，预计所发生的支出。

主要有个人防护用品、安全设施防护、安全临时用电、脚手架防护、机械设备安全防护、消防设备等。

如果一些费用已在其它成本中测算，则应减少相关预算支出。

（6）质量成本。

指为保证产品质量，预计所发生的品质保证和检验试验费用等支出。

（7）现场经费。

指项目部为组织施工生产，预计所发生的各项费用；

包含项目部管理人员薪酬、工程保险费、办公费、通讯费、差旅交通费、业务招待费等。

（8）其它措施费用。

指预计发生在工程施工前和施工过程中，发生的技术、文明施工等其它措施项目费用；

环境保护、文明施工、夜间施工、二次搬运、已完工程及设备保护、CI形象等费用。

（9）专业分包成本。

指根据招标文件和管理需要，确定的预计发生的专业分包支出。

（10）其它项目费用。

指除以上费用外的其他费用。

如工程保修金、总包服务费等

3.6.8标准成本测算方法

（1）直接人工费用测算方法。

直接人工本办法提供三种形式，采用何种方试，根据项目具体情况确定。

●按工程实物量（专业）测算，可分为钻工、炮工、钢筋工、杂工等（具体专业工种分类，由商务部门确定）。

人工费=∑（各专业工程量×

人工单价）+杂工月工资×

人数×

月数（杂工费用支出标准，按分公司项目成本定额，下同。

●按综合工日单价测算：

人工费=预算工日单价×

综合总工日+杂工费用。

●按建筑面积包干形式测算：

人工费=不同工程类型人工综合单价×

建筑面积（工程类型及其明确分类，按分公司项目成本定额）。

（2）材料费，按以下内容测算和汇总。

●直接材料费=主要材料+水电费+零星材料费用。

●主要材料=∑材料用量×

材料单价。

●施工用水电费=∑消耗量×

工程所在地水、电企业收费单价或报价中水、电单价。

●零星材料费用=∑单位辅助价格×

建筑面积（合同价、主要材料费），此部分费用，如已纳入劳务分包单价中，则增加劳务单价，减本项费用。

（3）周转材料按以下内容测算和汇总。

●周转材料=∑优化后的施工方案所确定的用量×

租赁单价×

预计使用时间或＝

∑优化后的施工方案所确定的用量×

周转材料单价/可周转次数×

预计周转次数

。

●损耗=以上标准成本×

分公司规定的损耗率。

●残值＝购值费用×

残值率，残值率按分公司规定执行。

（4）机械设备使用费，按以下内容测算和汇总

●大型机械设备=∑优化后的施工方案中确定的台班×

租赁价。

●大型机械设备进出场安拆费用=∑优化后的施工方案中确定需要安拆的机械设备×

安拆单价或报价中的单价。

●小型机械设备=∑各型机械台班×

租赁单价或报价中的单价（如此部分已包含中劳务分包单价时，则减本费用）=建筑面积（或其它基数）×

单价。

●机械水电费用=∑机械设备耗电数量×

预计使用时间×

单位水、电价格。

（5）临时设施费用，按以下内容测算和汇总。

临时设施费用=一次性费用额+临时设施摊销额。

●一次性费用额=∑临时设施数量×

单价，主要由专门为本项目搭建的一次性临时设施。

如、机械设备基础、现场临时道路，场坪、围墙、仓库、门卫房等。

●临时设施摊销额=∑某项临时设施月摊销额×

预计使用时间。

如：

可以多次转移和使用的活动房屋、移动式仓库等。

（6）安全成本，按以下内容测算和汇总。

安全成本=∑各项安全措施×

规定的投入（建筑面积或按报价比例投入）。

如安全网、灭火器等。

（7）质量成本，按以下内容测算和汇总。

质量成本=∑各项质量保证×

规定的投入（或按报价比例投入），如检验试验费等。

（8）现场经费也称间接费用，按以下内容测算和汇总。

现场经费=∑费用标准×

使用或工作时间+消耗费用，包含：

●管理人员薪酬=∑管理人员薪酬标准×

工作时间

●工程保险费=保险公司规定的计费标准×

单价

●办公通讯费=∑管理人员开支标准×

工作时间=其它支出计费基数×

包干单价（由分公司确定一种测算方法，下同）

●差旅交通费=∑管理人员支出标准×

包干单价

●办公用固定资产折旧费=∑预计固定资产各项费用×

●工具用具使用费=∑管理人员支出标准×

●物料消耗（含低值易耗品）=∑管理人员支出标准×

●业务招待费=∑管理人员支出标准×

●其它费用等=相关支出计费基数×

●外单位管理费

（9）其它措施费用，按以下内容测算和汇总。

按项目成本定额明确的种类计算：

●其它直接费=∑单位建筑面积（报价或报价中材料费）×

如已纳入劳务分包单价中，则减此部分费用测算。

●其它措施费用，按以下内容测算和汇总。

其它措施费用=∑单项措施费用，其中：

CI费用=∑各项标准×

环境保护费用=∑各项标准×

单价（或政府规费）

文明施工费用=∑各项标准×

（10）其它项目费用

●其他项目费用按各分公司规定标准或比例计算。

（11）专业分包成本，按报价书的专业分包单位或专业分包内容、预计成本的数量和单价分析填列。

（12）汇总标准成本及其步骤如下：

●价本分离经办人员，汇总平衡标准成本，对比报价组成，计算该项目合同初始毛利率。

●价本分离部门负责人，会同项目成本主管部门负责人审核确认并签字

3.6.9计算、汇总项目标准成本，确定内部竞价基础

商务部门在经过对上述各子项标准成本计算、核对后，汇总编制项目标准成本表，并经商务经理审核确认后，提交项目成本主管部门，报分公司成本领导小组审批，审批后作为与拟定项目经理进行内部竞价的依据。

3.6.10项目内部招标及流程

3.6.10.1根据确定的项目技术和其它管理目标、项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况，填制内部招标文件。

内部招标基本组成内容如下：

（1）项目基本情况及管理目标；

（2）施工组织设计及优化后的施工方案；

（3）项目要素配置方案，项目标准成本金额及其明细内容；

（4）项目部及其组成，项目经理及主要管理人员任职资格；

（5）本项目风险抵押金交纳对象，交纳标准和交纳时间；

（6）项目责任成本合同书（空白）；

（7）本项目答疑时间和地点；

（8）本项目内部投标时间；

（9）其它需要说明的内容。

3.6.10.2向项目经理候选人发放内部招标文件。

3.6.10.3暂时不具备内部招标或内部竞争的项目，可以与拟定的项目经理，直接讨论责任成本或标准成本降低率，确定责任成本范围和总额，签订责任成本合同。

3.6.10.4项目经理候选人研究招标文件，分析项目履约风险及其它情况。

3.6.10.5项目经理候选人，根据项目成本情况和施工条件，在答疑过程中，与分公司洽商责任成本组成，并提出该项目责任成本总额，完成项目部对该项目的内部投标。

3.6.11项目责任成本总额计算和确定方式

（1）因素分析法，按每项成本组成、预计的控制能力、责任范围，计算每分项责任成本额度，最后汇总平衡。

即：

项目责任成本=∑分项责