金蝶伙伴商学院狼之旅顾问式营销Word文件下载.docx
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客户代理一名：
该人是一直与客户进行接触的销售人员，也是此项目的经理
大区总经理一名：
该人是此项目的销售队伍成员，也是重要的销售资源
其余学员分别扮演产品经理、售前顾问与实施顾问等.
2．客户代表全面负责销售过程的控制与领导，发挥团队合作精神，勇夺第一。
3．熟读客户的背景资料，划出关键点，并填写拜访客户前的所有资料。
4．在准备拜访客户前，先通过分析财务数据等相关信息来预测客户的潜在需求
并列出还有哪些信息你希望获得。
5．拜访前要制定拜访计划，根据你们的判断，策略性的安排拜访顺序，你们要
拜访的人员是客户ERP委员会成员（详见客户ERP委员会的组织结构图）
此时别忘了，小组的竞争已经开始了，他们也在制定拜访的顺序与策略。
7．做好拜访的计划：
你们将如何详细、全面的了解客户现状，由现状挖掘出客
户的困难/问题（痛点），并由困难/问题分析出所造成的影响/后果（痛的程度），最后找到客户的需求（卖点），并将你们要问的问题顺序写下来。
8．拜访时间被严格控制在20分钟之内，所有人员要充分发挥你们的聪明才智，
有效运用寻问与聆听的技巧，争取细致全面的挖掘出客户的所有困难、障碍
影响与需求，并做好记录。
问话包括：
现状问话、困难/问题问话、影响/后果问话
9．拜访的过程请遵循：
开场白、寻问、聆听、确认、说服及达成协议
10．在规定的拜访时间内，如果你们觉得已经掌握了客户的所有困难与需求，
没有其它的问题可问了，可以恭敬的向客户说：
“非常感谢您的宝贵时间与信息，我们将对您所提供的信息做进一步的调研与分析，一定为您提供一份满意的解决方案。
”并提前结束会议。
11．当20分钟的拜访时间结束时，即便你们的问题还没有问完，也要结束会议。
并请注意切勿草草收场。
12．在规定的拜访时间内，如果你们觉得不知道该问些什么或不知道该如何继续下去的时候，你们可以说“暂停”，然后共同商量下一步的问话方案，你们不用担心客户，他不会参与讨论。
当你们的计划商量完毕后，可以告之客户继续，并重新回到刚才停止的位置上。
暂停所消耗的时间也算在20分钟的时间限定之内。
13．你们的拜访表现将被记录于考评的总分之列。
14．根据你们拜访客户所得到的客户困难/问题/障碍/影响/需求等信息，进行分析并进行相关效益的计算，然后为客户设计最适合的ERP解决方案。
15．准备好所有方案后，方案的陈述与答辩便开始了。
16．你们的陈述与答辩技巧也将被记录于考评总分之列。
17．评委将对每个销售团队的方案进行评审与打分，最后会以最高分来选出最佳方案。
最后的赢家只有一个。
18．祝大家成功！
案例描述
一、背景资料
一个半月前，你在阅读地方报纸的商业信息版时，注意到蓝光公司新上任的CEO向各界宣布，“将带领着蓝光实现信息化”的战略。
此人是六个月前上任的，思维开放，敢于创新，接替刚退休的前任CEO。
你是最近刚刚接手电子行业ERP销售工作的，你已注意到，蓝光是用友的财务通客户。
一年半前，由蓝光的财务总监直接采购，该财务总监与用友的高层领导、销售经理及服务人员都非常熟识。
同时，用友在举办各种产品宣传及技术研讨会时，也常常邀请该财务总监去做嘉宾。
以前金蝶的销售代表也与该财务总监进行过接触，因为发现到由于蓝光近两年发展迅猛，原来的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。
蓝光公司新CEO非常清楚的公司问题，快速的成长给公司带来了越来越多的风险:
现金需求不断增加，投入的项目经常虎头蛇尾，产出经常达不到预期;
各业务部门目标不明确，缺乏考核和监控体系，经理人员经常抱怨公司不能正确评价其贡献;
对业务环节，无法进行有效的预算控制，计划总是没有变化快;
集团报告周期长，提供给集团决策的数据和报表不准确;
管理层感到业务运作不断出现一些混乱，管理流程越来越复杂。
为了创造新的竞争优势，准备制定公司新发展战略。
管理层决定利用一套信息化系统在2008年提升公司的管理能力和市场反应能力，创造速度、质量、成本的竞争新优势、提供及时全面的信息满足管理和决策的需求。
虽金蝶对该公司的销售工作有渗透，但并没有取得任何进展。
你找来了过去的一些报纸查询，并向朋友们询问有关蓝光的一些情况。
你发现，很明显，退休的前任CEO是制造业的“守旧派”。
他对于改造生产制造的方法，并进行信息化管理不感兴趣。
他的哲学是：
“如果还没有坏，就不要去碰它”。
报纸新闻中引用新任CEO的一句话引起了你的兴趣：
“我的工作就是扩充本公司的业务，并使其现代化，在市场竞争中更具效率、更具优势。
我们向我们的客户、员工和股东承诺。
我们将不断拓展我们的业务，不断推出新的技术与产品，创造最佳的业绩与股东回报率。
”
报纸上还提到，新任的CEO在就任现在的职位前，是蓝光的生产总监在该公司已经工作了三年的时间，而且正在接受中欧EMBA培训。
你翻阅了公司的大客户档案后发现，以前的销售代表对蓝光进行业务拜访，已经是9个月前的事情了。
为了加深对蓝光的认识，你到该公司的接待处索取了一些产品描述资料、公司介绍以及最新的年度报表，并从接待员那里得到了不少有关于蓝光的信息。
同时，你特别观察了一下蓝光的大厅。
虽然整个建筑物有些陈旧，但大厅的装修很有品位。
不同的橱窗里陈列着公司的产品。
给人的整体印象是：
这是一家成功的企业。
蓝光公司生产布局
Ø
蓝光拥有占地十万平方英尺的生产和办公空间。
大约有600名雇员为蓝光工作。
其中300人是生产人员，100多名的研发与设计人员，其他是工程人员，销售人员，市场人员和管理者。
该公司通过直属销售团队以及他们的代理商来销售产品。
全国共有三个分支机构，分别位于北京、上海及广州。
主要负责产品销售及渠道管理。
现有代理商11家,遍布全国九个都市，主要负责国内业务。
海外业务则由蓝光总部负责。
蓝光设计和生产两类产品：
电子数字计算器和激光器。
目前，该公司在销售目录表上有200个不同产品。
蓝光设计的产品，包括特定用途集成电路，PC主板和包装物。
集成电路和空PC主板由外部的专业电子工厂制造。
其他元件从公司外部的生产商处购买。
蓝光在空PC主板上嵌入自己的专利产品及其他元件并进行波动焊接（此项技术也为专利）。
公司自己生产塑料和金属包装物来包装产品。
其他生产活动为装配与检测。
蓝光在开发和生产激光设备方面，处于国内第一的领导地位，计算器产品排名第三。
目前该行业在国内的经济环境中处朝阳行业，发展迅猛潜力可观。
现有市场份额：
激光产品：
32%（市场领先）
计算器产品：
25%（第三位）
目前蓝光的竞争对手主要来自于国外。
其中有两家最具实力的公司：
一家是来自于美国CEC,另一家是来自于欧洲的TAW。
他们分别于94年及96年进入到中国。
其中CEC无激光产品，计算器产品在中国的市场份额为31%处第一位。
TAW的激光产品在中国市场份额为13%列第二位，计算器产品市场份额为28%也位居第二。
光电行业在中国虽属朝阳行业，但随着中国国民经济的飞速发展，及加入WTO，国外厂商对中国光电市场的未来前景非常看好，纷纷进入中国，且中国本土光电企业也视机加入，今年竞争尤为激烈。
同时，蓝光的两大竞争对手：
CEC与TAW从去年开始，便加大了对中国光电市场的投资力度。
特别是TAW，今年年初该公司的全球CEO便来华进行访问，并得到了信息产业部XX部长的接见，赢得不少中国政府在各方面的优惠政策支持。
新的CEO上任之初便向外界公布:
“我们今年的销售额目标,将会比去年增长50%.”但前任CEO留下的过时守旧的生产模式和营销方式,现在已成为公司实现目标的一大障碍。
CEO正努力寻找好的且适合蓝光的发展战略，以改进产品设计、生产制造和营销的能力，实现企业目标，确立新的竞争优势。
蓝光已成立了ERP委员会，并已向SAP、金蝶公司、用友公司发出了投标邀请函（具体见蓝光公司投标文件）
金蝶在蓝光没有任何销售历史，过去的销售代表也并没有与蓝光有过亲密的接触，因此，当你接到蓝光公司投标邀请函后，你尝试着与该公司进行联系。
你直接至电给蓝光，电话转接到蓝光公司的ERP委员会主席生产总监处。
电话上，生产总监仅向你提供了一些简单的信息，他希望你能亲自来公司与他面谈。
两周前你与该生产总监做了面谈，该人是四个月前，被新上任的CEO由一家小型印刷电路板生产厂家聘用的。
当时他也是该生产厂家的生产总监，经验非常丰富。
一到任便被新任CEO委任为ERP委员会的主席，事实上他来蓝光的主要任务，就是改进蓝光的生产方式，对过去陈旧的管理模式进行流程的重新再造。
帮助新总裁达成蓝光的发展目标。
几个月来，他显示了很强的承担改革任务的能力。
凭借生产总监两个月来对蓝光的深入了解，他向你简单介绍了一些蓝光的情况，及蓝光模式给他的最大感觉：
企业以及企业部门目标不明确，在执行中缺乏有效控制，许多事情往往不了了之；
在做决策时草率，确认数字分析，拍脑袋；
企业整体客户意识薄弱；
生产工序陈旧而僵硬，它造成生产制造的周期过长，设备管理混乱，产品质量难以保证，库存积存近1个亿，但有时甚至无法按时完成客户的订单，客户常因此而抱怨，有时又停工待料。
陈旧而僵硬的生产工序，还造成新产品投放市场的时间过长，导致失去市场的主导性，影响竞争力，财务管理还比较原始，大多数环节无法进行财务业务一体化。
通过与你的交流，他希望你和金蝶的相关顾问，能与每一位ERP委员会成员访谈，更多的就蓝光的现状/困难/问题/影响以及今年要达到的目标与大家做沟通，以便更加详细而全面的了解蓝光，以便做好标书。
此次是你第二次与生产总监见面（与其他委员会成员是第一次见面），不但要向他本人及所有ERP委员会成员报告你在过去对蓝光的了解总结，更要向每一位人员就蓝光的现状/困难/问题/及今年要达到的目标与大家做沟通。
为了使委员会成员能在百忙之中抽出时间与你面谈，你与总经理商量以他的名义，准备了一封诚挚的信及相关资料：
尊敬的：
_____________________
在“科技是第一生产力”的时代中，企业都积极的希望借助科技来帮助他们增加利润，提升生产力并强化竞争优势。
但，很多企业尚还不知道如何去衡量科技应用的效果,尤其是信息技术。
如果事先了解到，信息系统将会如何帮助企业达成生产效益，实现战略目标，并能清楚地算出它的经济效益，则将为信息化建设的成功实施奠定无比信赖的坚实基础。
否则，一般的企业领导都不愿意轻易的答应投资。
为此，金蝶软件公司特别提供给我们的客户一种科学的方法，他能帮助企业快速地识别达成战略目标所必须成功的关键要素，及确保这些关键要素所必需的信息建设。
同时，最主要的是，它能事先估算信息系统的经济效益及投资回报。
不但令企业在科技投资上远见卓识，更为信息化建设解除后顾之忧。
这种方法已被全球财富500大企业所采用，广泛应用于高层领导审核大项目的投资计划，更已成为信息化建设成功不可缺少的重要保障。
金蝶公司真心希望能有机会与您共同探讨，如何成功的应用这套科学的方法，有效选择并实施信息化建设。
同时，与您共同分享金蝶软件帮助各大企业成功实施信息化建设，实现企业目标的成功案例。
我们的客户经理随后将亲自至电给您，荣幸的与您确认会议时间。
非常感谢，并盼望与您的见面。
金蝶公司
总经理
以下文字摘录自蓝光公司两个月前发布的最新年度报告中。
⏹“蓝光公司其全部产品线在中国市场都占有了巨大的市场份额。
在竞争仍然激烈的情况下，我们计划通过创新和对市场变化的准确预测与迅速反应来增加我们的市场份额。
我们要比竞争者更快，更灵活，更有创造力。
⏹“我们努力工作来创造一个更具进取精神的环境来激发我们的员工。
我们采用分散管理的方式使我们的技术创新和生产效率改进上取得了巨大成绩。
我们在制定全球架构以及保证不同事业部的协同与凝聚工作方式时，将会继续推行该方式。
⏹“我们的财务目标是保持10%的税后利润率以及15%的税后股东投资回报。
我们希望我们的成长来自于不断增加的收入，不断改进的产品组合和成本控制。
我们把生产效率及销售目标列入了分支机构管理的绩效计划中。
⏹“我们不断的在新产品开发上进行大量的投资时，我们也在不断努力提高生产和管理效率以减少我们的生产成本并提高产品质量。
提高市场份额的关键点在于以具有竞争力的价格提供高质量的产品。
蓝光公司，成立于1990年，是集团内最小，但成长最快的一个分公司。
两项均为专利技术,并有多项专利产品。
目前，该事业部在销售目录表上有200个不同产品。
大约75%是计算器。
蓝光公司越来越关注消费产品，更多的开发和生产力量被投入到将激光技术应用于消费产品和增加电子数字计算器的种类上。
蓝光的产品45%销售给其他公司用于他们的产品中。
其余55%的消费类产品则通过代理商提供给消费者。
所有的产品均在全球范围内销售。
出口业务占总业务的23%
“蓝光的服务在同行业中也是首屈一指，在中国我们拥有超过15万消费产品的用户，每年通过蓝光服务热线，为每一个用户提供产品技术的支持与故障的维修，用户可在24小时内得到最完美的上门服务，而这一切，全依靠蓝光遍布全国的分支机构与代理商，是他们将蓝光优质的产品及服务传遍中国。
未来，我们将不断扩大蓝光的分支机构与代理商队伍，让更多的用户享受蓝光产品与科技，给他们生活所带来的便捷与美好。
下列是蓝光年度报告中的财务报表。
公司的财政年度采用的是日历年度。
蓝光
损益表
（单位：
千元，人民币）
上年度前一年度
净销售收入219,730259,450
制造成本141,290187,850
毛利78,44071,600
销售,日常和管理费用57,32053,810
营业利润21,12017,790
利息支出5,1204,840
其他收入（3,050）（2,370）
税前利润12,95010,580
所得税2,2021,799
净利润10,7488,891
资产负债表
资产上年度前一年度
流动资产:
现金及现金等价物11,5609,030
应收账款13,71011,610
存货38,95048,230
预付账款1,2502,210
流动资产总额65,47071,080
财产与固定资产118,290103,280
其他资产8,8509,050
192,610183,410
负债与股东权益
流动负债：
应付票据 1,7402,530
应付账款9,82013,740
所得税2,2021,799
应计负债 1,5802,040
总流动负债15,34220,109
长期负债27,52026,640
递延税款4,8408,600
股东权益144,908128,061
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