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XH公司员工绩效管理案例研究

一、引言

1.研究背景

现代社会人们的知识水平不断提高，市场经济也逐渐倾向知识化，这种环境对各行各业都是极大的冲击和挑战。

企业要使自己在激烈的形式下成为竞争的优势方，必须重视人力资源的优质和管理，企业体制也必须灵活创新。

事实上，绩效管理（PerformanceManagement）的重要作用己经为越来越多的管理者认识到，无论是在人力资源体系中，还是在整个企业管理系统中，绩效管理的意义极其深远。

我国强调以人为本的管理理念，绩效管理的作用对象正是一个个企业员工，因此它也渐渐成为组织管理的核心。

人力资源管理的重点就是绩效管理，后者对于前者具有关键的现实性。

首先，企业组织中存在多种手段和方式激励员工在工作岗位上尽可能的做出贡献，深入发掘他们的潜能，而绩效管理作为重要的衡量标准，对这些方式进行一定的限制，使结果更令人信服，并且同样具有促进员工提升自我的作用，是促使员工积极面对指责的直接推动力，甚至影响着个体和整个组织的业绩;另外，无论是在理论学术方面，还是在实际运用方面，我国企业的绩效管理管理还并不完善，与达到发展目标所需的水平相去甚远。

据一份针对2005年企业水平的调查报告，我们能够看出我国企业面临的十大挑战当中，居于首位的就是绩效管理体系中考评环节的薄弱。

这种情况有力证明了如今很多企业的绩效管理系统还存在许多不足之处，也说明了企业发展进步离不开合理有效的绩效管理体系的限制作用和积极影响。

本文以XH公司为研究主体，针对该公司绩效考核现状存在的各种问题，结合绩效考核的相关理论知识，力争设计出一套简单易行，能真正提高员工总体绩效水平、满足公司发展需要的绩效考核体系，以达到员工绩效和企业效益双双提升的目的。

同时希望借此探索汽车销售服务企业员工绩效考核体系的优化设计，为同行业绩效考核方案提供参考。

2.研究意义

当前，XH公司的制度并不成熟，怎样在最短的时间内充实，迎合市场经济的需求，创建有效的管理体制，是摆在公司管理层面前的一大难题，只有先解决了这个问题，企业才能生存、成长。

而在面临的多种问题中，最为关键的是要规划建立好合理的绩效管理体系，充分利用绩效管理的优势，这对公司完成蜕变和良好发展具有举足轻重的作用和影响。

因此本文将XH公司设定为研究目标，以其为例，针对企业绩效管理体系的创建和改进提出可行性建议和方案，以期为广大处于探索阶段的汽车销售服务企业做出一点贡献。

二、案例描述

1.XH公司简介

XH汽车贸易有限公司是一家集汽车销伏、维修、汽修学校、三手车及职业教育为一体的集团性公司。

公司成立于1999年，公司目前有5家汽车品牌4S店，并独立经营一所技工学校。

4S店涉足高、中、低端车型，可以满足临汾及周边县市的各类人群的基本购车需求。

技工学校为国家承认学历，面向全省招生的全日制技工_学校，专业有汽车维修、汽车营销、计算机等专业，可为公司内部各家4S店培养专业人员，又可独立经营为兄弟单位输送人才。

XH公司实行一级法人的总分公司管理体制。

组织结构上来看，公司董事长下设总经理，总经理管理营运部、行政综管部、人力资源部、财务部、客服部。

集团总公司主要部门职能如下:

（1>营运部:

主要负责各家品牌}S店的管理工作。

各45店属于独立运营单位，各4店的日常运营、、业务状况等各项功能的行使，都在4S店内部完成。

（2）行政综管部:

主要负责集团层面行政工作，车辆管理、行政、文秘、外采、维修、安全、卫生等工作。

（3）人力资源部:

主要负责集团层面的人力资源工作，包括组织机构管理;人员信息管理;薪酬福利管理;员工关系管理:

劳动保险管理;劳务市场管理;人才开发管理;决策支持管理。

各4S店配备专门的人力行政专员负责各店的人员管理。

具体的绩效管理是在人力资源部进行。

（4）财务部:

负责集团层面的财务管理工作，包括公司的财务、成本核算;集团各4S店财务人员的管理工作;公司的资金筹集、运用、平衡调度，指导和规范全公司的财务会计核算和基础工作;编制和下达下属单位的盈亏计划，制定相应的政策、制度。

（5）客服部:

各4S店会员维护与管理工作;客户回访工作;俱乐部会员活动;监督各4S店客户维系情况。

2.XH公司绩效管理现状

截止2012年底，公司成员共216人，男女员工分别为130人、86人，其中公司领导、高级管理人员7人，中层24人，目前全部在职，平均年龄不到40岁，较为年轻。

员工结构并不复杂，大多数是经招聘进入公司。

全体员工享受同样的福利，工作级别相同的员工薪酬待遇统一。

公司人力资源部目前共有6人，包括人力资源部总监在内，下设员工培训组和人事管理组，制订了考勤给假管理制度，岗位管理办法，薪酬管理办法等制度。

截至目前己进行了一次大规模的人员招聘和培训。

己建成的人力资源信息系统包人员档案和工资标准。

但就目前企业的绩效管理来说，仅作为薪酬标准存在，形式大于意义。

员工普遍反映绩效考核就是走过场，仅仅作为扣工资的理由，同时认为标准模糊，打分时候存在大量面子分人情分。

集团人力资源日常工作基本等同于人事管理和薪酬管理。

3.XH公司绩效管理案例

（1）张华的困惑

张华是公司的一名基层的普通职工，多年来张华同自己的同事一样对绩效没有一个清晰的概念，当我们问起绩效管理时，张华对我们说她也对公司的绩效管理非常困惑,有一次在家被孩子问起来她的绩效工资是怎么决定的时候她也哑口无言，更别说参加过绩效管理，他一直认为绩效管理是人力资源部的事，跟她没多大关系，直到那次被孩子问倒她才意识到绩效管理跟我们这些普通职工也密切相关，但是对我们公司的绩效管理她并不非常的了解，问了别人别人也是不清楚，我们对我们自身所拥有的权利跟我们的职责并不清楚，我们私下进行调查发现公司内部的基层职工基本上都同张华一样对绩效考核及其公司的绩效管理制度并不清楚也不关注，而且当我们问起他们有没有跟自己的领导就绩效管理方面进行过交谈时，他们说我们公司的管理层基本上都是班组长以上的干部人员才有资格参加会议，我们没有参加过具体的谈论环节。

他们同张华一样也是很困惑。

（2）黄岐参与的绩效管理

黄岐是众多班组长当中的一员，多年来他一直参加者公司大大小小的会议，并且也时常的跟上级领导一起就公司的一些重要事件听取意见并提出自己的建议。

对黄岐来说绩效管理大多情况下都是考核小组自己决定的事，并没有太多考核的标准和依据，一般都是上级主管凭着自己对这个月员工的工作表现进行考核，这种考核也直接影响了员工的工资福利。

但是对于我们的职业生涯，例如升职或者别的一些工作待遇方面并并没有产生多大的影响。

我们跟领导一起参加会议时也是领导大部分在上面讲，我们在下边做好记录，很少有人跟领导的意见产生冲突，也很少有人就绩效管理这个问题认真的跟领导讨论过，我们基本上都是在领导说话时一带而过。

基本上我们都是属于坐着做记录而已。

只有主要领导分析形势发表意见。

（3）李阳的苦恼

李阳是XH公司的一名文秘，尽管作为总经理的秘书，张华对XH公司的绩效管理体系至今仍没有一个清晰的概念，据张华介绍本公司大部分职员的工资除了营销中心其他的员工都是采用固定工资的方式进行结算，是在进入公司时就已经规定好的工资额，而且年底奖金非常少。

虽然公司有着绩效考评这一环节，但是一般考评的方式是以月度回款考评和年度优秀员工考评，只有销售部有回款额，其他人员的考评基本上都是上级领导凭着主观印象进行考评，没有什么具体的环节，考评的结果也是仅仅影响了员工当月的工资多少，并没有什么实际性的岗位提升或者是外出培训的机会的提供，虽然作为总经理的秘书她至今都未得到过正式的培训机会。

李阳说绩效考核流程至今也没有一个具体的考评体系，而且销售部的回款额每月初都是由财务部根据公司的资金安排情况与部门经理协商确定一个总的本月回款额，销售部经理再分配到各个经销商处，由客服人员根据部门经理对自己所负责。

区域的经销商制定的回款任务，下达回款计划，并不定时的催要。

公司的绩效管理体系根本没有正式存在。

三、案例分析

1.绩效管理基本内涵

绩效管理不是简单的任务管理;评价表;寻找员工的不足，记员工的失误;人力资源部的工作;迫使员工更好或更努力工作的棍棒;只在绩效低下时使用;一年一次的填表工作;对事不对人。

绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何完成目标达成共识的过程，对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。

同时绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种管理活动。

绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工听从管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。

员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。

绩效管理首先是管理，它包含了管理的所有职能:

计划、组织、领导、协调、控制。

它强调持续不断的沟通，不仅强调结果，而且重视达成目标的过程。

2.绩效管理常用方法

目前常用的绩效管理方法包括:

关键绩效指标（KPI）考核、目标管理方法、360度考核、平衡计分卡（BSC）、六西格玛与绩效管理、绩效棱镜法等，本文主要使用了关键绩效指标（KPI）考核、目标管理方法、360度考核与平衡计分卡（BSC）这三种方法。

（1）关键绩效指标（KPI）考核

关键绩效指标（KPI）是以企业管理绩效为基础对绩效系统进行考核的体系。

作为绩效考评体系设计的一个基础，本文认为关键绩效指标有以下三个方面的。

具体含义为关键绩效指标是可行为化或可量化的标准体系，它主要用于管理和考核被考核者的绩效。

关键绩效指标作为一个具有标准化特点的体系，它要么是可量化的，要么是可以行为化的。

如果它无法满足可量化或可行为化这两个指标，那么它就不是关键绩效指标。

关键绩效指标是连接个人绩效、组织目标与企业战略的桥梁，它对企业的战略目标起到增值的作用，它是为组织目标与企业战略起到增值作用的工作结果而设立的指标，成功的关键绩效指标可以保证对组织有贡献的行为与结果受到激励.

（2）360度考核

360度绩效考核又被称为全方位绩效考核，即由被考核者的上级、下级、同事、自己和相关客户分别对被考核者进行评估与考核，从而扬长避短，避免上级单方考核的主观武断，提升绩效考核的准确性与客观性，并提高相关人员的参与程度，促进团队合作，最终实现绩效改进的目的。

360度考核方法认为上级的考核结果并不是员工考核结果的唯一来源，而是将与员工有关的主体如同事、下级、客户、也包括自己的评价都作为绩效考核结果信息的来源。

（3）目标管理

目标管理也称为目标设置理论，这种方法由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。

企业中的高层管理者的任务是确定公司的长期经营目标，然后通过各级管理者之间的共同沟通与协商，将组织的经营目标分解为部门目标，而中层管理者又将部门目标分解成为个人目标，各级管理者又根据这些目标对公司的各部门和个人的工作进行科学的管理。

目标确立后一定要检查其进度，保证所设目标在规定时间内可以完成。

目标制定者和下属在规定的时间内应该一起评估检查实际的工作结果，同时制定下一个周期的工作考核目标。

3.XH公司绩效管理问题分析

（1）绩效管理知识普及不广泛

对于张华的困惑我们可以清晰的看到对于XH公司的普通员工来说绩效管理他们根本没有一个概念，也更加没有过多的关注，这使得公司绩效管理体系的上下沟通存在着一定的缺陷，广大职工没有参与到公司的绩效管理的体系中来。

大部分的员工认为绩效管理是人力资源部与考核小组的事情，缺少规范、明确的岗位说明书。

岗位说明书是对工作内容及任职要求的具体描述，它对人力资源的其它环节起着基础性作用。

员工认为自己的工作职责不清楚，没有清晰的文字定义和描述。

另外，在对公司部门说明和各项制度的研究过程中，看到过一些关于岗位职责说明的描述，但是这些描述不具备对该岗位工作的指导作用。

同时，有的员工认为属于自己职权范围内的工作却无法负责，这说明有些职责并没有进行明确的定义。

由于岗位职责描述不清，过于简单，使得公司人力资源的其它方面缺乏依据。

（2）绩效管理存在独断性

对于黄岐参与的绩效管理我们也可以清晰的看到除了公司的主要领导人以为XH公司的班组长并没有发挥真正的作用，在重要问题的建议上，最高领导人发表建议掌握主动权，下层职工听从命令积极配合，这使得公司的绩效管理存在一定的独断性，不能正确的发挥员工的积极作用。

管理人员很少与员工就绩效考评结果进行面谈，偶尔沟通一下，也是管理人员谈的多，员工谈的少。

在一般员工中没有人认为“每次绩效考评后，我的上级主管都与我进行绩效反馈面谈”。

同时认为“在每次绩效反馈面谈中，我与我的上级主管都能进行充分的、双向沟通”的只有不到30%。

在绩效实施过程中缺少沟通。

公司中59%的员工不同意“我的直接上级对我在工作中存在的问题和困难有清晰的了解”，而同意“我的直接上级对我在工作中存在的问题和困难有清晰的了解”占了17.4%。

同时，有47.8%的员工不认为“我的直接上级经常和我沟通想法和决定”。

（3）XH公司目前的绩效管理体系不合理

据李阳的描述我们可以看到除了营销中心外，其它中心均采用固定工资制，年底的奖金很少，是由总经理以红包的方式发放，形式是非公开的，因此算不上是绩效管理，而营销中心所谓的“绩效管理”仅仅是绩效考评这一个环节。

绩效考评方式采取月度回款考评和年度优秀员工考评等方式。

只有销售部的“回款额”这一个指标作为绩效考评指标及标准，而其标准是每月初由财务部根据公司的资金安排情况与部门经理协商确定一个总的本月回款额，销售部经理再分配到各个经销商处，由客服人员根据部门经理对自己所负责。

区域的经销商制定的回款任务，下达回款计划，并不定时的催要。

这说明XH公司的绩效管理无有据可依的绩效计划。

在对自己的考评指标与绩效目标均很清楚的员工中，有超过60%的员工并不清楚自己的绩效目标是如何制定的。

例如销售部的回款额是由财务部根据公司所需支出的数额在每月月初临时下达，员工只能被动接受。

其中计划下达的主体不应该是财务部，下达的目标依据也不科学，下达的时间也不应在当月。

没有形成一个有效的管理体系。

四、对策和建议

1.要构建有效的绩效管理体系

就XH公司的实际情况来说，XH公司的绩效管理制度非常的不全面，并没有形成完整的绩效考评体系，因此XH公司在进行改善公司绩效管理方面所做的努力一定首先要联系本公司的实际情况，充分考虑公司的基础管理水平和员工的素质水平，不能脱离实际。

制定一个有效的绩效管理体系。

一般来说，有效的绩效管理可以帮助企业实现他的战略目标和管理目的。

建议有效的绩效管理体系就需要从当前的绩效管理问题出发，明确绩效管理的问题，确定绩效管理的方法，全方面的进行绩效管理。

2.转变观念和认识提高技能

在推进绩效管理体系的过程中，上至高层领导、下到基层职工都应该承担相应的绩效管理责任。

高层管理者应该给予充分的关心和支持，而不只是将它看作人力资源管理部门的工作。

其次，要有明确的绩效管理目标和方向，使绩效管理一开始就朝着正确的方向努力发展；一份科学有效的绩效管理方案也是必不可少的，它可使企业避免想到什么做什么，从而前瞻、系统地构建绩效管理体系；在构建绩效管理体系之前，还应对相关人员特别是人力资源部门的员工进行相应的培训，使他们熟悉并掌握人力资源管理的概念、技能和方法。

3.将员工的工资奖金和考核结果挂钩

为了使绩效考核体系更好的发挥其激励作用，必须将考核结果和员工的薪酬奖金挂钩，将考核结果作为员工薪酬分配的重要和合理依据。

除此之外，还要将考核结果和员工的职位晋升挂钩，从而使员工更加努力的工作，发挥其才能。

需要注意的一点是，要加强工作本身的激励作用，给业绩好、能力强的员工安排具有创新性和挑战性的工作，从而使员工能得到更加好的发展平台。

4.加强与绩效考核相匹配的信息平台的建立

不同岗位的员工其工作职责、工作目标和工作结果不同，不同岗位对员工的关键技能、知识的要求也不同。

对于这些差异性，在设计绩效考核体系时都必须充分考虑。

因此，绩效考核设计必须针对不同的工作岗位设置不同的关键绩效指标。

然而，用于计算这些关键绩效指标的数据来源极为复杂，假如没有一个强大的信息平台支撑，很多指标的相关数据几乎不可能进行收集，这从客观的角度上违背了实施绩效考核以及考核效果的公平性和公正性。

此外，如果没有信息系统平台的支持，企业在绩效考核结果出来以后考核结果查询、信息反馈以及领导层与员工之间的沟通等方面存在一定的困难。

5.塑造有效的文化沟通

沟通应该贯穿于XH公司整个绩效管理的全过程。

通过面谈与沟通，管理者与员工可以共同确定绩效考核的目标与方式。

在绩效管理的整个过程中，XH公司管理者与员工应根据实际工作状况，及时完善和优化绩效考评体系，特别是绩效考评结束后，应更加注重沟通。

因而管理者在绩效考评结束后应该与员工进行充分沟通，让公司中的员工知道自己的优点和缺点，让他们在未来的工作中继续发挥自己的优点及注意克服自己的缺点，这样不但可以加强员工在未来的工作中的积极性与目的性，而且可以让绩效管理中的激励作用得到充分的发挥。

XH公司的管理者与员工应该在绩效沟通过程中共同制定绩效改进计划，通过绩效反馈与面谈，双方可以对绩效改进的方法和具体的计划进行有效的沟通。

员工可以提出自己的绩效改进计划，也可以提出自己需要的支持。

管理人员则可以对员工如何进行绩效改进提出自己的建议，并针对员工的不足之处开展有效的培训，不断提高员工的职业技能，达到企业与员工的同步发展。

参考文献

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[10].成名.基于平衡计分卡的服务管理绩效考核方法[J].信息技术与标准化，2011，11

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。