和君创业-某移动公司人力资源咨询项目报告Word下载.doc

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职位管理与分析是人力资源管理的起点。

职位说明书是描述职位的说明性文件，是人力资源管理过程的一个基本工具。

职位是组织架构的基本单元，是任职者正从事的任务和活动的组合。

职位描述的目的是为了明确职位名称、职位的基本工作内容，工作流程、以及如何完成，从而界定不同职位之间的工作边界。

职位说明书是对职位的描述，是职位分析的结果。

职位说明主要是用来描述目标岗位的工作目的、职责和衡量标准，以及从事人员需要具备的知识、技能、经验以及其他相关与工作岗位相关的素质和能力条件。

主要描述该职位主要的日常工作内容，产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元，但并不是工作内容的全部，其内容必须经过部门主管讨论同意，以确认部门工作职责完全无纰漏的分解到每个职位。

职位的设置依据组织战略（目标）的变迁，职位的演变基于人员素质的发展。

如果工作的内容由于受到公司的组织结构调整影响或者工作内容发生重大调整，要及时的对工作职责进行重新分析审查，并作出相应的调整，以满足新的情况下工作需要，但是同时也要尽量保持一定的稳定性。

根据公司所有职位设置，编制标准职位体系，为XX提供职位设置标准依据。

3.职位说明书的内容

根据管理所需信息，XX职位说明书确定了十栏二十八个信息项目，可大致分为四个部分。

首先抬头部分为职位编码：

职位编码是省分公司对所有职位按所属地市分公司和部门进行的统一编码。

其作用是为了规范职位管理，为今后实现数字化管理打下基础。

XX职位编码由六位数字构成，前两位由省分人力资源部（此次为项目组）统一按所属分公司分配，后四位由地市分公司人力资源部按部门编制。

第一部分：

职位基本信息

职位基本信息提供了该职位的名称、在组织中的位置等基本信息，包括职位标识和工作关系两栏。

职位标识包括6个信息项：

职位名称：

公司批准认同的唯一确认的职位名称。

所属单位：

职位的归属单位，如浙江省分公司，杭州分公司等；

所属部门：

职位的归属部门，填至部门最小单位，如人力资源部，交换中心等；

所属职类职种：

参考XX职类职种表，所属职类职种信息项为该职位申报审批后归入的相应的职类职种，如财务金融、人力资源；

工作地点：

工作所处城市

职位设立日期：

设立日期信息

工作关系栏包括直接上级、同僚和直接下属三项：

直接上级：

在职人直接主管上级，也即工作汇报的上线；

同僚：

主要是指部门同级别的同事；

直接下属：

在职人直接主管的下属

第二部分：

主要职责

主要职责部分描述了该职位设置的目的、应承担的职责等，包括职位目的、主要职责两栏。

主要职责具体包括应负职责、重要性和衡量标准三个项。

职位目的：

简单、准确的概括说明该职位的存在的意义，以及达到的成果，对具体的实现过程不予描述。

职位目的是设置该职位的主要目的，描述了该职位在组织中独一无二的贡献。

职位目的依据两条原则确定，

（1）部门职责分解至职位的最主要职责；

（2）归纳提炼该职位承担的所有职责。

主要职责包括：

应负职责：

在不评估个人意向、行动或者心理过程前提下，可在工作中加以衡量的最小活动组中的一个或者多个步骤。

重要性：

根据职责的重要程度对该职位应负所有职责进行的排序。

如组织员工培训；

衡量标准：

评价该项工作成果的标准或者数据，衡量标准是为做好该职位所承担每项职责的判断标准，作为个人考核指标的依据。

如培训计划完成率；

第三部分任职要求与培训

任职要求根据第二部分主要职责，确定了任该职者应具备的条件，包括“任职要求”、“任职资格”和“素质要求”三栏。

任职要求栏包括适应年龄、适应性别、所需学历、所需职称、适应专业五个信息项。

这是根据职位本身的特性对任职者提出必须具备的相关要求。

所需培训确定了本岗位所需接受的相关培训，包括岗前培训与在岗培训两栏，与培训工作对接。

第四部分职位管理信息

职位管理信息为该职位设置依据、本职位说明书编写责任人等，为规范职位管理提供有关信息，包括“职位依据”和“编制”两栏。

“编制”栏包括“编写”、“审核”、“批准”和“编制日期”四项。

主要是为组织认可提供依据。

附录1：

职位说明书范例

职位编码：

职位标识：

职位名称：

所属单位：

部门：

所属职类职种：

工作地点：

职位设立日期：

（简要介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。

）

例如：

组织/统筹/…./指导＋开展（一项或多项工作）＋促进/达成/实现（对组织的一种贡献）

工作关系：

（简要介绍该职位的汇报关系及在组织中的位置。

直接上级：

同僚：

直接下属：

主要职责：

重要性

应负职责

衡量标准

描述工作主要内容；

每一项描述代表单独的，不同的工作流程和目的；

每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），该职位在此职责中承担的责任根据流程而确定；

按照工作的重要性，占用工作的时间多少顺序等因素进行排序；

如果主要工作内容变化，需要及时调整。

具体详见《中国XX浙江分公司职位说明书汇编》，《杭州分公司职位说明书汇编》，《绍兴分公司职位说明书汇编》。

第三章定岗定编

1.定岗定编的描述

定岗定编是企业职位管理中的一项基本工作。

（定岗问题在第一章已经讨论过。

）定岗是指明确企业（组织）所需要的岗位，定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。

但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

2.定岗定编的意义

定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。

它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。

由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。

一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

现在企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。

因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。

事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。

因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。

3.影响职位与编制的基本要素

影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：

企业战略远景、使命：

采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，XX以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前XX侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；

组织架构：

战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，XX是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；

业务流程：

业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前XX的因人设岗现象以避免。

XX目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。

信息系统：

管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。

4.定编的方法或工具

企业定编的第一个原则是以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编

－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。

其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。

－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。

定编的第二个原则是进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。

－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。

从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。

和君创业为XX提出解决定岗定编的问题是从三个方面综合考虑的：

员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制。

整体解决方案分为三个层次：

4.1总量控制

企业员工数量的核定必须与企业的营业收入、人工成本相结合。

而人工成本受企业经营的不同阶段、企业的规模大小不同、企业所处内外部人力资源市场环境影响。

我们确定人员总量时，所需要考虑的是：

培训费用、员工总收入、管理费用三项。

首先统计历史营业收入、人力资源成本（以上三项）与人员总量。

其次，制定年初计划时，根据营业收入、人力资源成本投入，计算人员总量。

在实际的管理过程中，建议省分公司在核定人力资源成本后，将人员总量权限下放给各地市经营单位，省公司负责人员编制的指导审核。

4.2生产业务人员数量控制

对于生产业务人员，确定其人员编制的过程中，首要任务是确定其人员数目的关键驱动因素。

对于集团客户部的客户服务人员，客户数目可能就是其关键驱动因素；

对于1001客户服务中心，呼叫量可能就是其关键驱动因素；

对于运维人员，驱动因素可能就有两项：

基站数目和基站之间相隔里程。

和君项目组对通过统计分析省分公司与部分地市公司的历史数据与综合各方面经验，确定一个驱动因素驱动量参考标准。

见附录2。

驱动量标准并不是一成不变的，其必将是随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素而不断发生变化，因此需要不断的修正。

这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。

附录2：

岗位驱动量指导汇总表

岗位类别

岗位名称

驱动因素

驱动量

（1）机房类

机房网管值机

机房值班

单设机房的配4人，不单设机房的配2人

（2）基网

传输工程管理

工程数目

200个单位工程/人

管线维护管理

杆线长度，管道长度，迁改，抢修

2600杆公里/人

传输工程审核

600个单位工程/人

传输网络规划

光缆长度

2800公里/人

动力维护管理

单设机房的配4人，不单设机房的由（动力）机务员兼任

（动力）机务员

基站数量

150个基站/人

（3）数据、固定与互联网部

系统和网络管理

设备数量/数据语音业务量

1台MSCP/人，3台OLT、50台ONU数据维护，ATM交换机：

2台，

数据业务管理

数据接入点数量

174个点/人

工程管理

设备数量/相关业务量

50台ONU数据维护/人

数据机务员

数据接入维护抢修

140套/人

数据设备机务员

2台数据交换/人（或者3台网关/人,或者1台MSCP/人，或者3台OLT/人）

互联网专线/宽带业务管理

12台路由器，10互联网交换机/人

（4）运维

交换系统机务员

诺基亚或者北电G网与C网设备

G-HLR:

1台，G-MSC:

2台（或G-MSC3:

1台或C-HLR:

1台，C-MSC:

1台）

局数据管理

汇接点的维护

10个一下配2人，每增加10个增加1人

传输设备机务员

传输维护抢修，工程，网管

320套/人

传输网络维护

电路、光纤，DDF资源管理

传输设备640套，光缆3200公里，DDF0个/人

基站机务员

基站设备管理，维护抢修，工程，网管，代维，BSC维护数量

2台数据交换，13台网关/人（或者128个（基站）/人或者8个BSC/人）

（5）计费

计费系统支撑

各类电信业务的用户数；