房地产构成成本有哪些Word下载.docx
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规模较小的项目，某些开发商在招投标过程中可以通过“内部渠道”了解政府方面的土地价格“底线”“上限”，与有可能参与竞标的同行，在茶楼酒肆或者会议室里组成“价格同盟”，由一家公司以较低的价格竞拍下来后，其他公司共同建设，但楼盘销售价格参照周边楼盘价格定出高价。
对于规模涉及几百亩土地的项目，土地连片开发就需要通过集体“围标”的方式来实现对土地的掌控，开发商往往事先做好评估部门、招投标审委会的“工作”，通过招投标“评估”方式，排挤一些外来的竞争者，通过打压对手，减少竞争压力“夺标”。
此外，在掌握从政府部门漏出的“风声”后，开发商在未来的黄金地段抢先“圈地”。
如政府搬迁、城市发展规划等出台前夕，开发商就会连夜“跑马圈地”，因为这时候土地价格最低廉。
通过上述三个办法拿到土地，都能降低成本。
但为什么末了地价成本又都上去了呢？
“这就是手段了！
”广西熟悉房地产行业会计内幕的人士江海强说，“招拍挂”之后，大部分房地产企业不会立即上交所有款项，往往会申请延期交款。
根据国家规定，相关职能部门应向企业收取滞纳金，但滞纳金数额由职能部门说了算，这就留下了“操作”空间。
“职能部门要求收取的滞纳金、罚款，到企业成本账里就提高了好几倍。
”
建材、“人头”和规划都能做“成本文章”
建筑材料是开发商成本控制的重要筹码。
钢筋、水泥、板材、管线等，某些开发商善于“恰到好处”地在几乎所有不影响工程质量安全的环节上使用价格相对低廉的产品。
“尽管这部分材料成本低廉，但我们要求供货商填写的发票是原来价格的2倍至3倍。
”一些房产公司工程部门人员私下说。
凑人头数也是一个“绝招”。
某些开发商搞来亲戚朋友甚至整村整族人的身份证来制造使用大量“农民工”和“技术工程师”的假象。
在某些项目，农民工的工资甚至可以开到每月2000元至3000元，拿不出任何资质证明的“技术工程师”，每月开出的工资也达到8000元甚至10000元，大量的虚增成本开支从此而来。
此外，修改规划和楼盘面积测量是实现楼盘后期“利润增值”的核心，但这也是实现“成本飙升”的重要环节。
一般来讲，大户型利润比中小户型高，所以在楼盘建设过程中，开发商有意将大户型面积进一步加大，将中小户型面积进一步压缩。
竣工后在测量过程中，通过有“内部关系”的职能部门，将这种同一楼盘不同户型面积“乾坤大挪移”，对外宣称在楼盘开发过程中，根据建筑实际情况进行的修订。
这样一来，交房时大户型的面积一般都要比原来多5%以上。
房开商李萍告诉记者，如果是同一房价的大小户型，由于减少了水电管线、钢筋水泥的投入，大户型的成本也比中小户型要低1/5左右；
而市场上往往大户型的售价要比同一地段中小户型价格高出1/4-1/5，大户型的利润空间会更大。
在上报测量的过程中，通过中小户型扩大大户型的成本，通过大户型的实际销售来获取利润，成为开发商赚取高额利润的主要手段。
一位地产业内人士说，某些测量评估单位因为面临市场竞争压力，往往在测量开发商房屋面积时睁一只眼闭一只眼，部分开发商玩弄成本增长也就成为轻而易举的事。
成本转移＋透支＝亏损假象
常年从事房地产开发的业内人士陈宗海说，目前大部分房地产企业都办了物业公司，而开发商往往通过将物业公司、其他楼盘成本集中到即将验收的楼盘上来，用“东墙成本西墙贴”的方式，造成房地产成本高的假象。
一些在东部沿海和中、西部省区同时都有楼盘开发的开发商就更容易转移成本，极少遇上监管部门跨地域核实。
广西金虹律师事务所律师吉昆峰认为，某些地方政府在房地产“虚亏实盈”格局中也扮演着不光彩的角色：
为了体现政绩，实现“财政年年增收”，很多城市下辖的区级政府鼓励房地产企业提前缴纳来年甚至未来几年的税收。
长沙市一位部门负责人说，这样做实际上将多期房地产开发税负集中释放，增加了当期开发成本，进而也就刺激了当期房价。
而开发到了二期、三期，税已缴完，成本越来越低，房价反而随着大环境越卖越高。
深圳平石投资公司资深专业人士张天运等人认为，政府要确保对房地产的调控能力，除了运用金融杠杆，还必须一方面加强对开发商各类成本的详细统计、评估，将这些细节纳入房价是否虚高的考察体系中；
另一方面，政府相关职能部门应该向购房者公开相关成本信息，这样才能实现房价的有效回归。
张天运认为，地方各级政府乃至县区政府，完全能够根据当地房地产价格和各种成本因素作出评估，核定房地产行业在本地区的平均利润率，向房地产开发商强制征收暴利税，并在下一次招投标过程中设置严格的利润门槛，才能确保房地产调控落到实处。
业内人士曝光房地产开发成本清单回报率近100%
昨日，一位杭州的房产业内人士向记者传递了一份房产开发成本清单（表一）。
从这份清单上看出，该开发商凭借该项目共赚取了5.8亿元的毛利润，相对其6亿的成本来说，回报率近100%。
表1：
杭州某楼盘成本清单
项目名称计算式金额（万元）
一土地面积（出让面积）141.19亩（94133平方米）
二可建房面积（主要部分）
多层公寓94560平方米占62.78%
小高层公寓40000平方米占26.56%
沿街商铺4000平方米占2.66%
半地下汽车库17280平方米
小计167890平方米
三容积率1.6
四销售额
多层公寓7800*9456073756.8
小高层公寓8000*4000032000
沿街商铺12000*40004800
汽车库8100
小计118656.8
五项目成本（万元）
1、地价投标价165万/亩24136
2、配套费3793
3、建安工程造价17198
4、建设与准备费1962
5、财务费用2688
6、销售广告费118656.8*2.5%2966.42
7、营业税118656.8*5.85%6941.42
8、不可预见费54831*1%548.31
项目成本合计60232.84
六利润118656.8-60232.8458423.96
七所得税58423.96*33%-19279.9
八净利润58423.96-19279.939144.05
表2：
上海ZH房产成本清单
一期A块利润测算：
一期A块建筑面积5.1万元/㎡：
商铺7000㎡，住宅：
44000㎡
（1）成本:
动迁成本：
2.5亿元，楼面价4900元/㎡；
建安成本2000元/㎡
配套费用1500元/㎡（组成：
规费：
300元/㎡、设计、环境费：
100元/㎡、管理费用：
200元/㎡、广告费用100元/㎡、资金成本600元/㎡、小区配套100元/㎡、不可预见费用100元/㎡）
成本=（4900/㎡+2000元/㎡+1500元/㎡）×
5.1万元/㎡=4.284亿元
（2）销售收入：
商铺售价3万元/㎡；
住宅售价1.5万元/㎡.
销售收入=7000㎡×
3万元/㎡+44000㎡×
1.5万元/㎡=8.7亿元
房地产清单，这组本该透明、公开的数据却是记者通过复杂的途径辗转得到的。
（3）毛利：
8.7亿元-4.284亿元=4.416亿元
浅议集团房地产开发企业成本管理
2008-01-0317:
07
WTO的加入，将促进国内市场与国际市场的接轨，国外巨额资金涌入国内市场，规模过小、力量分散的企业必将经受不起这样的冲击，即使规模效益显著的集团企业生存压力也将增大，必然要求降低各项成本。
集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。
集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。
而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。
一、集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；
并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；
保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：
◆立项资料是否齐全、规范；
◆市场定位是否明确、恰当；
◆投资成本估算是否经济、合理；
◆投资回报是否符合集团利润目标要求；
◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；
分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
二、开发企业的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。
三、成本监控
集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。
实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。
各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；
合同管理制度；
工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；
预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；
费用控制制度；
材料设备管理制度。
集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
◆开发产品成本计划（按完全成本口径）；
◆期间费用计划；
◆降低成本技术组织措施计划。
各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
四、房地产开发环节的成本控制
1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
◆成本费用估算和控制目标及措施；
◆投资及效益测算、利润体现安排；
◆税务环境及其影响；
◆资金计划；
◆《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
◆投资风险评估及相应的对策；
◆项目综合评价意见。
2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。
每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发企业依据各自的特点灵活处理。
由此可见，集团总部的成本管理工作大部分集中在前期，而监控整个过程，总结各阶段成功的经验，提供给各
房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制，因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用，控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。
第一部分征地和拆迁补偿、安置费的控制关键是建设项目的选址，首先必须符合城市总体规划，还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。
用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等，毗邻无异议。
同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握。
第二部分
勘察设计和前期工程费的控制
将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。
对前一部分通过争取各项优惠政策降低；
勘探、设计等前期工程任务的发包，必须按照新的招投标法的规定，通过公开招标确定承包单位，最大限度压低承包价。
工程项目在设计上的浪费是十分惊人的，设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行价值工程管理。
设计目前很多知名开发企业实行方案设计落实到人头，方案设计与施工图设计分开的做法。
三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。
土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的质量要求，可以采用市场价格，实行总价招标。
施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。
第三部分建安工程费的全程控制
一、决策阶段的难题和对策：
1、加强项目投资决策的科学性、系统性，准确市场定位。
2、推行价值工程管理，“用最少的投资，争取最大的效益”：
1）保持项目功能不变，降低项目投资；
2）投资不变，提高项目功能；
3）投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；
4）降低一些次要功能，使成本大幅度降低；
5）运用新科技、新技术，既提高功能，又降低项目投资；
3、决策的连贯与调整。
前期计划的完整、系统、合理、科学，尽量避免后期调整带来的震荡和成本上升。
二、规划设计阶段的成本控制要点：
研究表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度约65%，施工图设计阶段，影响工程造价程度为25~35%，施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5~10%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。
1、成立成本评估审核部门：
公司内部成立专门的工程设计管理部门，制定详细的设计要求和下达设计任务，并对设计单位的设计方案和施工图进行审核；
对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。
1）通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案；
2）按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计；
3）通过合同对勘察设计单位明确规定责任；
4）加强设计标准和标准设计的制订和合理应用。
2、对设计单位限额设计：
由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费极大。
在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。
对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。
3、积极实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。
4、尽量避免设计变更带来的成本增加。
三、招标阶段的成本控制：
通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。
四、施工阶段的成本控制：
1、加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理，安排施工全过程的材料和质量监理。
2、自购材料、设备的选用和采购应深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料；
或者当条件成熟，达到一定的开发规模的时候，采用自行招投标采购或与其他方合作联合招投标采购。
3、处理好质量与成本的关系，质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来，研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。
4、保证工程进度。
第四部分基础设施建设费建设单位应主动为各专业部门提供技术支持，充分发挥规模优势，统筹协调，降低造价。
第五部分
管理费用
根据目前公司的实际情况，在投资估算和成本控制体系上，将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。
管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发力度和开发规模，降低单位管理费用水平。
一、定岗定员，精简机构，减少人员冗积情况出现。
但对关键岗位和关键业务，尤其成本效益高的岗位，不但不能过于精简，而且有必要增加、充实定员。
二、在理顺公司产权关系的基础上，将公司房地产开发业务管理费用明确出来，并按照项目进行科学的分摊。
三、由于目前房地产专业分工越来越细，拆迁、施工、工程监理、销售、物业管理等均有专业的公司和队伍，可能的话对开发过程中的部分业务可分包给外部的专业公司，前提是这样做比自己做更节省。
四、推行各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用的积极性和责任心。
第六部分财务费用的全面控制首先是建立科学的财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况，投入多少，运行时间，货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量、资金在某个环节的滞留和损耗。
财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。
因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。
一、安排合理的融资方案：
贷款金融机构的选择；
融资方式的选择；
贷款额度的合理确定，利率的谈判；
筹资费用的节约，进度的合理安排等。
二、贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率三方面实施控制。
1、对贷款额度的控制，通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划，在满足项目需求的前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款总额，缩短贷款期限，控制财务费用。
2、对资金占用期限的控制，主要通过缩短工期，同时加快销售、加速资金的回收来实现：
1）前期阶段（征地、拆迁、立项、设计、报建等）：
对耗时较多的征地拆迁安置阶段，可通过委托给专业的公司来缩短时间；
对规划设计阶段，可利用市场机制、通过公开招标，选择实力强、水平高、信誉好的单位，通过合同把规划设计时间锁定，以加快进度。
2）施工阶段的时间控制：
在搞好工程招标和认真签订好承包合同的基础上，抓好以下工作：
根据工程进度目标逐级编制工作计划，包括工程项目总进度计划、项目年度计划、建设监理单位的计划系统和设计单位的设计系统。
然后进行项目进度目
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