人力资源开发与管理网上作业答案Word格式文档下载.docx
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2、该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生。
很明显，联邦快递公司并没有做好人力资源规划这样工作，随着两位高层管理者的离开所留下的职位空缺没有人能够马上接替。
要避免类似问题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供给预测，可以采用替代法或继任卡法，对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。
3、这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？
短期来看，该公司高层的高离职率会影响公司内部员工和股市的信心，并会因为岗位空缺而导致该岗位所在部门目标完成的滞后。
从长期来看，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的忽视，一旦这项工作没有做好，就会影响公司的人力资源管理，包括识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才，最终影响企业战略规划的实现和员工能力的发展。
第三章工作分析
编写一份岗位说明书
作业要求：
选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书（包括职位描述与职位规范），格式参照课本范例。
字数300字以上。
×
公司质量管理部SQE岗位说明书
岗位名称
SQE工程师
岗位编号
所属部门
质量管理部
岗位定员
2人
直接上级岗位名称
SQE课长
工资等级
8等
二、岗位设置目的
为保证公司进料符合生产品质要求，对供应商品质进行有效的监管、指导，依照公司有关供应商管理及进料管控要求，在质管部经理及课长的指导下，组织完成供应商绩效评定、现场审核、进料品质控制、材料异常的反馈处理等方面的工作。
三、主要工作关系
直接下属岗位名称
内部主要关系
外部主要关系
无
采购部
资材部
制造部／品保部
供应商
客户
四、主要工作职责
序号
工作职责
1
异常物料处理：
对接收到IQC组长反馈的进料检验发现的异常物料、制程反馈的异常物料等，进行确认分析，并主导MRB评审会议，进行异常物料的处理；
2
供应商稽核实施：
依据年度供应商稽核计划，组织实施稽核计划，对稽核过程中发现的问题点，汇总反馈至责任供应商进行改善，并监督改善效果；
3
新增供应商管理：
主导新供应商导入前的品质系统的进行稽核评估，并对稽核问题点，汇总反馈至责任供应商进行改善，并监督改善效果；
4
协助供应商绩效考评：
依据供应商评估管理办法，协助采购管理部完成完成品质方面的绩效评估,并对评为C、D级的供应商有关品质方面提出整改要求，监督改善效果；
5
参与新材料样品承认：
依据样品承认管理规范，参与新材料样品的承认工作；
6
原材不良处理：
审定A类物料，主导处理A类物料、A类成品及RTV不良仓物料,联系责任供应商进行退换货、损失索赔、报废申请等事宜；
7
编制标准文件：
拟订所负责项目的IQC进料检验标准的建立、修订，确保检验文件的符合性、有效性；
8
组织教育培训实施：
依据公司、部门年度培训计划，组织实施所担当项目的相关培训计划的实施工作，及持续监督培训效果的跟踪；
9
报告制作：
按项目管理需要,定期完成日周月报的制作,以及材料异常汇总,分析改善报告,供应商评估稽核报告等
10
执行临时交办的其他工作事宜；
五、任职资格
学历要求
大专
专业
电子、材料分析类
工作经验
具有3年以上相关电子制造行业物料管理、供应商管理经验
资格证书
1、具英语等级证书优先；
2、具有ISO9001、14001、TS16949相关内审员证书优先；
知识和技能
1、熟悉ISO9000标准、质量管理体系；
2、熟悉全面质量管理、供应链管理；
3、熟悉SPC统计技术及QC七大手法，
4、熟练操作各类办公软件；
5、具有一定的英语听说读写技能；
上岗培训要求
接受过全面质量管理、管理体系、质量检验、质量统计技术、供应商管理等方面培训
能力素质
沟通能力、组织协调能力、人际交往能力、判断和决策能力
六、工作环境
时间要求
依正常工作时间上下班，按需要加班，需偶尔出差
工作设备
电脑、电话
工作环境
主要在室内工作
备注：
第四章人员招聘
编制一份招聘广告
自选（或虚拟）一个岗位（职位），从公司角度拟一份人员招聘广告，以word形式上交。
字数200字以上。
公司招聘信息
公司成立于1998年，作为总公司电子制造服务的平台，为全球客户提供集客制化设计、制造、采购和物流管理为一体的完整解决方案；
公司管理团队汇集了大量来自于全球电子制造服务业10强中的精英；
在提供有竞争力的制造能力同时，更提供有竞争力的管理水平和国际一流的管理体系和最前沿的制造工程能力，力图开创全球电子产品制造服务的全新市场格局。
公司主营业务：
通信系统和通讯终端电子产品，其他各类电子产品、磁性元器件和模块的开发、设计、制造、加工、销售等。
人员一经录用，公司将提供6个月的培训及有竞争力的工资和福利待遇。
欢迎各路英才加盟，共创伟业！
招聘岗位：
光伏硅片加工工艺主管
岗位描述
1、在部门经理的领导下，负责硅片加工技术工作。
2、编制本部门的技术文件，做好客户的技术支持。
3、负责对部门内人员进行业务培训。
4、定期以周报、月报等形式汇报工作进度。
5、完成公司领导临时交办的工作。
任职要求
1、本科以上学历，英语4级以上，机械、材料或电子工程等相关专业。
2、5年以上硅材料制备或硅片加工领域工作经验；
熟悉光伏产业链，了解光伏行业内的相关知识，对相关材料有一定的理解，具有良好的计划、组织沟通能力。
3、具有较强的进取心和开拓意识，责任心强，做事严谨、稳健，能承受较大的压力，善于与人交流和沟通。
4、熟练使用Office办公软件，熟练使用AutoCAD软件。
以上有效期截止20×
年×
月×
日，应聘者请将个人相关信息发送到以下Email地址。
第五章培训与开发
案例分析题，教材P231.
案例分析：
高成本培训，为自己还是为对手
1、你认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有问题吗？
招行选人以应届毕业生为主，并对其进行高强度、长周期的培训，对明星业务经理采取送往外资银行在职培训的形式。
这些措施的正面效应明显，但被频繁挖角（即员工跳槽）说明招行在选人、用人、育人上存在一些问题。
由于以应届生为主，员工之间缺乏梯队，难以满足大部分人几乎同步的发展需要。
以补充人才以应届生为主，相应的培训成本高，周期长，人才流失带来的损失相应也会更大，招行对培训风险管理等制度重视不够。
2、如果您是此类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越大？
方案推荐1：
以承诺为基础，以长远共荣为目标坚持培训。
流动永远是存在的，关键是流动的比例有多大，还有流动的层面在公司的影响。
做为人力资源经理必须看清楚这一点。
如果不培训，如何成长，不能成长，如何竞争，那样您的天下在哪里。
1）国内本土银行大面积去外资银行挖人更不现实，因为成本更高，在公司内的震动更大，稳定性降低必然竞争力下降。
所以要坚持培训。
2）您给了员工多少诚心，因为银行是垄断行业，相对的来说人性化管理比较低，这个时候要让培训过的人留守，承诺是不可少的，长期利益是不可以少的，否则做几年也是轻易的裁员下岗，那不如早走为上。
3）评估培训投入，然后做一个测算，无论是基础培训还是高级培训，如果银行自己有一个长期的计划，就需要与员工签定协议，当然协议不能是只保护银行自己，不然到期人还是要走。
4）要创造一种文化，让人不想离开，当然要让在您那里工作的人，可以有饭吃，能买起房子，能快乐的工作，除创造工作价值外，更能创造社会价值。
认同公司的长期发展并愿意与公司长期发展。
我想走的人就不会多，每年不超过5%都是很正常的，高层除外。
5）每年创造的利润能否提高员工的生活水平，如果压力很大，但是生活水平提高有限，可能也难留人，毕竟现在上市公司高管的工资都是天高，而且品德都很一般，诚意（对员工的）也不是很高。
所以人走是很正常的。
5）目标长远，高管稳定，给员工创造机会与财富，员工可以接受更多的提升一般不会走的。
关键一个人做5年还是柜台的时候，有多少人能留下是您要思考的。
方案推荐2：
培训是必要的，流失是必然的。
一个企业要想在激烈的商战中立于不败之地，就必须持续的给他的员工充电。
然而，员工的知识丰富了，技术高超了，心也就“野”了，人才流失成为一种必然的事情。
这两种情况永远是矛盾的。
如何协调培训与流失间的关系，是现在的管理者面临的一大难题。
培训是必要的，这是企业保持持续竞争力的根本。
然而，并非每个人都需要培训，并非每个人想培训企业就给他提供培训机会。
企业确定培训人员时要考虑企业的战略目标、部门计划等，还要结合员工自身的知识、技能、品质等情况。
培训后，如何留住这些人才呢？
一项调查表明造成人才流失的最主要的因素是：
发展空间、组织文化、薪酬与福利等。
所以，培训后，管理者不仅要及时考查员工的培训结果，更要提供与现在的员工能力相适应的职位、薪酬与福利等。
及时与他们沟通，了解他们的目标等想法。
在企业总体目标的框架里尽可能的提供有利于他们发展的条件。
对于他们不切实际的想法或目标，管理者要指出并和他们一起分析原因，找出症结所在，和他们一起制定合理的目标。
此外，管理层应时刻优化组织文化，使它更有利于组织发展和员工目标的实现。
第六章职业生涯管理
简答题
1、易变性职业生涯与传统职业生涯的区别是什么？
答：
易变性职业生涯与传统职业生涯的区别如下表：
维度
传统的职业生涯
易变性职业生涯
目标
晋升、加薪
心理成就感
心理契约
工作安全感
灵活的受聘能力
运动
垂直运动
水平运动
管理责任
公司承担
员工承担
方式
直线性，专家型
短暂性，螺旋型
专业知识
知道怎么做
学习怎么做
发展
很大程度上依赖于正式培训
更依赖人际互助和在职体验
2、职业生涯管理体系包括哪些内容？
职业生涯管理体系（careermanagementsystem）可以帮助员工、经理和企业识别职业生涯发展需求。
包括以下几个方面，即自我评估、实际检验、目标设定和行动规划。
自我评估：
基本目的就是要让员工对自己的职业兴趣、爱好特长、价值取向、基本技能、优势与劣势等基本情况有一个准确、客观的认识和评价，为下一步的职业目标定位奠定基础。
组织员工进行自我评估有两种方式：
一种是利用各种评估手册等书面或电子材料，另一种是召集员工评价讨论会。
实际检验：
（realitycheck）指员工收到的有关企业如何评价其技能和知识以及自己应该怎样适应企业计划（如潜在的晋升机会或平级调动）的信息。
实际检验除了绩效评估外，组织还经常开展任职资格测试与潜能测试。
目标设定：
员工要想确定职业生涯目标，除了要客观公正地进行自我评估和获得组织的相关评价之外，还需要掌握准确、详尽的组织环境信息。
虽然职业生涯规划的主要责任者在于员工个人，但是组织也应该为员工提供组织内部工作机会的信息。
此阶段，组织可采用的两个常用方法是：
建立工作公告系统和确立职业生涯发展路径。
行动规划：
为了促进员工职业生涯的发展，在员工制定行动规划并付诸行动的同时，组织可以采取一些相应的开发措施。
实施岗位轮换、建立指导计划、安排培训与学费补贴等
见教材。
第七章绩效管理
案例分析题，教材P160.
科龙公司的三层次考核法
1、特点：
（1）全面性，该方案自上而下，使各层次管理人员与员工都参与考核；
（2）突出上级对下级的考核，符合国内企业员工的行为习惯；
（3）针对性，绩效指标和目标针对岗位实际进行设计；
（4）内容详细，考核指标细化、具体。
可取之处：
方案的完备性；
内容的针对性；
方法的多样性
2、可能的问题：
（1）强调结果指标过多，过程指标偏少；
（2）偏重于考核本身，对考核后的绩效面谈、以及考核前的绩效计划设计等重视不足；
（3）绩效面谈的方式单一，以文本报告为主；
（4）内容过多造成行政成本过高，以及员工抵触。
第八章薪酬管理
案例分析题，P201.
深兰公司的薪酬管理
1、利用岗位工资结构（P181-P185）部分的知识重述案例，并绘制示意图（P184，图6-6）。
2、需结合岗位工资结构和高管薪酬（P196）两部分的知识。
深兰公司的管理层薪酬中缺少长期激励，而且奖励性薪酬比重过大。
员工岗位工资结构中，工资等级交叉比例过大（近80%），奖励性薪酬没有体现激励性。
深兰公司应对危机的方法应该是根据市场环境、公司状况调整薪酬政策，而非采取违反现有薪酬政策的临时性措施。
3、需要以思考题二的分析为基础。
薪酬政策的调整原则建议采用降低高管薪酬中奖励性薪酬的比重，增加股权激励等；
员工薪酬中降低工资等级交叉，增加奖励性薪酬中激励的成分。
在增加薪酬差异的同时，企业可以降低薪酬均值，从而使公司的薪酬政策适应新环境。
第九章劳动关系管理
1、什么是劳动合同？
劳动合同应包括哪些内容？
答：
《劳动法》第十六条规定：
“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议”。
劳动合同应当具备以下条款：
（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；
（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；
（3）劳动合同期限；
（4）工作内容和工作地点；
（5）工作时间和休息休假；
（6）劳动报酬；
（7）社会保险；
（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；
（9）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。
2、什么是劳动争议？
如何处理劳动争议？
劳动争议就是劳动纠纷，是指劳动关系当事人之间因劳动权利与义务而发生的争议。
根据我国劳动法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；
不愿意协商或协商不成，当事人可以申请用人单位劳动争议协调委员会调解；
调解不成或不愿意调解，当时任可以申请劳动争议仲裁机构仲裁；
当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院审理并作出最终判决，但一般规定仲裁作为毕竟的司法前置程序。
劳动争议的处理原则：
“解决劳动争议，应当根据事实，遵循合法、公正、及时、着重调解的原则，依法保护当事人的合法权益”
第十章国际人力资源管理
案例分析，教材P320.
联合利华的国际人力资源管理
1、人才的本土化策略与国际化策略有什么区别和联系？
联合利华是如何推进本土化策略的？
人才本土化策略是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任，母公司尽量少派驻外人员。
人才的国际化策略是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。
从定义上可以看出它们的区别是人才的来源国不同，前者局限于东道国，因为跨国公司要考虑企业的社会责任，要促进东道国的就业和提升东道国员工的技能，同时也能节约成本。
而后者人才选择上不论国籍，以“最能胜任某一职务”为原则选择人才。
这两个策略与狭隘的本位主义导向的人才母国化策略有很大的不同，都有利于提高东道国员工的工作积极性和进取心。
一般随着企业人才本土化策略的实施，海外子公司将培养一批有着丰富管理技能和专业技能的人才，渐渐地为了发挥这些人才的追到效用，企业会走向国际化策略，建立公司内部的国际人才库、全球范围内配置人才。
本案例中的联合利华是跨国企业里最早推动人才本地化的企业，所以也最终走向了人才的国际化策略模式，并且因而得到更大的发展，形成自身的竞争优势。
为了推进本土化策略，联合利华建立了一套有“能更好的信任人”的人力资源系统及机制，以及有高度分权的组织结构和原则，这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。
特别是对于子公司的东道国高管来说信任显得尤为重要，因为有了这样的“如此信任”的企业文化土壤，管理层就具备了相对宽松的发展舞台和决策授权，有效的调动了企业管理者的积极性。
当然该公司人力资源部门注重集团内部国际化的人才培养，一系列的生涯规划和培训提高了东道国管理层的国际化管理技能和视野，使得实施本土化策略时能扬长避短，对本土化策略的推进很有促进作用。
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