三级助理人力资源管理师复习资料一.doc
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第一章人力资源规划
1、人力资源规划的含义（狭义）X
指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用
科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资
源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的含义（广义）
是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
规划期限分为长期规划（五年以上）、中期计划（一年到五年）、短期计划（一年以下）。
人力资源规划（分为长期，中期，短期）
2、人力资源规划的内容Y
1）战略规划—即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发
和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是
事关全局的关键性规划。
2）组织规划—组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，
组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构
的设置等。
3）制度规划—企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力
资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4）人员规划—人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、
企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5）费用规划—人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人
力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3、工作岗位分析的概念Y
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位
任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
4、工作岗位分析的内容Y
在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以
及所使用的工作资料。
1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的
界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、
工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和
描述，并作出必要的总结和概括。
2）在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要
求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面
的资格和条件。
3）将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最
终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
5、工作岗位分析的作用Y
1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度
的重要步骤。
此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整
个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业
发展的方向和愿望，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身
于本职工作中
总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都
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批注[u1]:
具有极为重要的作用。
6、工作岗位分析信息的主要来源X
1）书面资料—企业中，一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些
资料对工作岗位分析非常有用。
例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。
2）任职者的报告—可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。
因为如果让任职者自
己描述所做的主要工作以及是如何完成的，很难保证所有的工作方面都能涉及，而且无法保证信息
本身的客观性与真实性。
3）同事的报告—除了直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等
处获得资料。
这些资料可以弥补其他报告的不足。
4）直接的观察—到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。
尽管
岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其
他方法所不能提供的信息。
除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。
尽管信息的来源多种多样，
但作为岗位分析人员，要寻求最为可靠的信息来源渠道。
6、岗位规范的概念Y
即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、
素质要求等所作的统一规定。
7、岗位规范的主要内容Y
岗位劳动规则—即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。
时间规范—对作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等发面的规定。
组织规范—企业单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系，
指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容所作
的规定。
6、工作岗位分析的程序：
（一）准备阶段本阶段的具体任务是：
了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范
围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数
据和资料。
2、设计岗位调查方案。
（1）明确岗位调查的目的。
（2）确定调查的对象和单位。
（3）确定调查项目。
（4）确定调查表格和填写说明。
（5）确定调查的时间、地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立
友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（一）必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。
它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，
最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和
环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
工作说明书的内容1.基本资料2.
岗位职责。
3.监督与岗位关系。
4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。
7.工作时间8
资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评
8、岗位规范和工作说明书区别：
1、所涉及的内容不同。
工作说明书是以岗位“事”和“物”为中
心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明
书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。
岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的
人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位
是一个什么岗位？
这个岗位做什么？
在什么地点和环境条件下做？
”3、具体的结构形式不同。
工
作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企
业标准化原则，统一制定并发布执行的。
9、工作岗位设计的原则：
1、明确任务目标的原则。
2、合理分工协作的原则。
3、责权利相对应的原则
10、工作岗位设计的方法：
（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全
面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作
业程序的一种专门技术。
包括：
1、程序分析。
2、动作研究。
（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、
作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实
意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
11、企业定员的作用：
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业人力
资源计划的基础。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员
有利于提高员工队伍的素质。
12、企业定员的原则：
（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应
有明确的分工和职责划分。
（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：
直接生产人员和非直接生产人员的
比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产
工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
（六）定员标准应适时修订。
13、企业定员的基本方法：
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人
员工作（劳动）效率
（1）按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出
勤率）
（2）按设备定员：
定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X
出勤率）（3）按岗位定员：
①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工
作班时间-个人需要休息宽放时间）②工作岗位定员。
主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并
考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或
某一类人员总数X定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。
适用于企业管
理人员和工程技术人员的定员。
15、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：
1、体现了人力资源管理的基本职能。
由录用、保
持、发展、考评、调整五种基本职能构成。
2、体现了物质存在与精神意识的统一。
构成：
企业人
力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动
人事基础管理方面的制度可以包括：
组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；
岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开
发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。
对
员工进行管理的制度主包括：
工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保
护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规
定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的
规定等。
16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：
（1）共同发展原则；
（2）适合企业特点；（3）
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学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。
要求：
（1）从
企业具体情况出发；
（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套
性；（5）保持合理性和先进性。
步骤：
（1）提出人力资源管理制度草案；
（2）广泛征求意见，认真
组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。
人力资源管理费用审核基本要求：
（1）确保审核的合理性；
（2）确保审核的准确性；（3）确保审核
的可比性。
人力资源管理费用审核程序：
人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人
力资源全部管理活动预期费用支出的计划。
在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是
否齐全，尤其是那些子项目。
在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，
是否涉及人员费用项目的增加或废止。
特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能
会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。
总之，
工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和
发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资
源费用预算中得以体现。
18、人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则
人力资源费用控制的作用：
人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成
本目标的重要手段。
人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费
用的重要途径。
人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。
程序：
1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
第二章人员招聘与配置
1、员工招聘渠道和特点：
员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募：
（一）推荐法；
（二）
布告法；（三）档案法。
外部招募：
（一）发布广告；
（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘
洽谈会；3、猎头公司。
（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。
内部招募优点：
准确性
高、适应较快、激励性强、费用较低。
缺点：
因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造
成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
外部招募优点：
带来新思想和新方法，有利于招聘一
流人才，树立形象。
缺点：
筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内
部员工的积极性。
2、对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法。
分析简历结构；重点看客观内容；判
断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方
法。
判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
（3）笔试方法。
命题是否恰当；
确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。
（对于选择性的招聘对于我们来说是最适合不过的，但是处理
这些问题的时候所有的方案并不是一定可行的，所以在组织实施的时候一定要注意整个招聘流程的
步骤！
）
（4）其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测
试法。
分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
4、面试的基本步骤：
面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
5、面试提问的技巧：
开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。
6、心里测验的分类：
一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、
特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。
四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
8、员工录用决策策略的分类：
多重淘汰式、补偿式、结合式。
9、如何进行员工招聘的评估：
（1）成本效益评估：
招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。
（2）数量与质量评估。
数量评估；质量评估。
（3）信度与效度评估。
信度评估；效度评估。
10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、
但又相互联系的工作。
11、劳动分工的原则：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工
种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低
不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
12、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体
性的工作。
内容：
1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。
13、劳动协作的要求：
1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、
变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、
财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。
劳动协作的形式：
简单协作、复杂协作。
13、员工配置的方法：
以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
14、“5S”活动的内涵：
整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。
15、劳动环境优化的内容：
1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。
16、劳动轮班的组织形式：
两班制、三班制、四班制。
17、四班三运转的组织形式：
即四班轮休制。
是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、
夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。
也可安排工作三
天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。
在实行每
周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。
五班四运转的组织形式：
即五班轮休制。
是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认
错三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班
（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
18、劳务外派的程序：
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排
雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务
合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员
接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；7、外派公
司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。
19、劳务外派的管理：
（1）外派劳务项目的审查；
（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的
培训。
劳务引进的管理：
（1）聘用外国人的审批1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用
外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；
6、法律、法规规定的其他文件。
；
（2）聘用外国人的就业条件1、年满18周岁，身体健康；2、具
有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、
持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
；（3）入境后的工作。
1、申请就业证；2、申请居
留证。
*（此点对于招聘外国人员在公司工作的一些基本条，与员工在计划和组织实施的适合作为
重要的一条凭证~！
）（招聘与配置是一个公司比较难做的一个模板，在计划与实施这个模块时一定
要注意一些比较细节的事情！
）
第三章培训与开发
1、如何进行培训需求信息的收集与整理：
培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道
有
（1）来自于领导层的主要信息；
（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；
（4）来自于组织内部个人的主要信息。
培训需求信息的方法：
（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面
对面进行交流，充分了解相关信息
（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员
工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工
作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工
作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。
（四）观察法；指培训者亲自到员工
身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工
作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
（五）调查问卷。
2、需求分析的基本工作程序。
一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部
门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。
二、制定培训需求调查计
划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需
求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。
三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和
愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、
总结；3、撰写培训需求分析报告。
3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距
的一个指标。
往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。
通
常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。
要决定一般方法的问题及应用何种工具收
集资料的问题。
3、需求分析阶段。
这一阶段的任务是寻找绩效差距。
传统上，分析的重点是工作
人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织
需求和工作说明。
因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。
4、培训规划的主要内容。
（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组
织中的作用来考虑设计目标及课程
（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，
讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学
习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。
（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、
物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。
5、制定员工培训计划的步骤和方法。
（一）培训需求分析；方法：
需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方
法。
（二）工作说明；方法：
工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍
等间接资料。
（三）任务分析；方法：
一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并
分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技
术构成。
（四）排序；
方法：
排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。
任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程
序上的联系，这些是排序的基本依据。
基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），
排序就能完成。
（五）陈述目标；
方法：
设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
（六）设计测验；方法：
测试学（七）
制定培训策略；
方法：
设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。
培训策略就要适应这些条件，最
好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
（八）设计培训内容；方法：
通常的方法
是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，
并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和
方式来展现这些细节。
（九）实验。
方法：
实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。
实验
的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
（1）前期准备工作。
1、确认并通知参加培训的学员；
2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。
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