生产一线班组长领导力提升的实践与研究Word文档格式.docx

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　　随着企业生产经营规模的不断扩大，市场地位与行业地位的持续提高，企业管理提升的幅度跟不上企业发展的速度，存在较为明显的短板和差距：

管理机制不适应市场的要求，管理效率不适应用户的要求，管理结果不适应成本的要求，管理体系不适应发展的要求。

究其根本原因，则是公司高层、中层、基层三级领导力不足，专业化管理水平较低，管理体系“多张皮”等造成的。

因此，为适应企业转型升级、做强做优的要求，实现从浮躁粗放管理到冷静精细管理的转变，领导力的提升迫在眉睫。

　　提升生产一线班组长领导力的意义

　　实现公司发展目标的根本保证。

战略决策在高层、战略执行在中层、战略落地在基层。

班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，班组长作为生产一线的直接指挥者和组织者，在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，直接影响着企业产品质量、生产效率的持续改进和创新。

通过加强生产一线班组长领导力提升，打造一支能够身先士卒、率领一线员工冲锋陷阵，具有较高专业素质，能够科学组织、精益管理的优秀班组长队伍，有力保证公司战略目标和经营方针的落实。

　　应对市场激励竞争的迫切需要。

汽车变速器是完全市场竞争产品，呈现“三高”（高技术、高投入、高风险）、“五化”（体验化、电动化、平台化、智能化、轻量化）的特点。

今后一个时期，公司面临的是国内市场国际化竞争。

赚一块钱看人家脸色，省一块钱靠自己的角色。

这就要求公司全力推进高层、中层、基层管理者领导力提升，尤其是抓好生产一线班组长的专业管理能力培育，运用科学的管理工具和方法，提升质量，提高效率，降低成本，确保精益制造、精品交付。

　　提升企业管理水平的重要举措。

要做世界一流企业首先是在管理上达到一流，而管理上的一流又取决于班组管理水平。

如何提高班组管理水平、如何发挥班组长在管理提升工作中的载体作用，是青山公司面对的重要课题。

青山公司通过加强生产一线班组长领导力提升，完善班组长选拔任用机制、激励约束机制，使班组管理形成了科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系，夯实了企业基础管理，促进了企业整体管理水平的持续提升。

　　生产一线班组长领导力的现状与分析

　　基于以上关于生产一线班组长领导力提升的背景与重大意义的认识，为深入研究青山公司生产一线班组长领导力的真实现状，课题组借助中国长安“CL1721领导力模型”进行系统对标分析，找出生产一线班组长领导力不强的根源。

　　青山公司生产一线班组长领导力的现状

　　对标“CL1721领导力模型”，采取自评和他评相结合的方法，对青山公司生产一线班组长进行了综合测评。

七大角色自评结果显示：

系统管理者、问题解决者、创新实践者得分明显低于评价值和平均值。

21项能力自评分析显示：

组织管理、时间管理、标准化和数字化、不断改进和科学方法得分明显低于评价值和平均值。

　　生产一线班组长领导力较差的根源分析

　　生产一线班组长领导力较差的原因很多，有国有企业体制、机制问题，也有基层管理者的思想意识、认识、水平、能力的问题。

　　对领导力提升的认识不到位。

在对生产一线班组长调研中，我们发现生产一线班组长普遍对基层管理者的管理职责和角色定位不清晰，认为基层管理者不需要领导力，只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导下属执行就行了，依靠专业化管理的较少，凭借简单的行政命令的较多。

实际上，生产一线班组长作为基层管理人员，既要管事也要管人，班组长自身素质和领导能力直接影响班组管理成效的发挥，这就要求班组长必须培育并形成较强的领导力，具备现代管理理念、专业管理知识和技能等综合素质，将企业的经营思想和战略真正扎根在班组的每一个成员的心里，将班组建设为高执行力、强凝聚力、勇创新、业绩优、学习型的新型班组。

　　专业知识和技能不足。

近年来青山公司的快速发展和壮大，尤其是管理“四化”（即标准化、专业化、数字化、细致化）对生产一线班组长提出了更高的挑战。

而青山公司生产一线班组长大部分是技校或高中毕业，文化水平总体不高，知识结构有所欠缺，科学管理的理念和视野较窄，在日常班组管理的过程中，不能有效地运用专业管理工具和方法，更多的是凭自己的管理直觉和个人既往经验来着手解决问题，导致生产现场基础管理薄弱，管理效率和效益不高。

　　团队力量发挥不够。

班组建设的本质和核心是缔造团队，团队意识和团队精神是班组建设的灵魂。

在现代企业生产中，分工越来越细，人与人之间、岗位与岗位之间，都是紧密联系、互相制约的，在整个生产链条中任何一个环节出现问题，也会影响整个产品的质量和整个生产的正常运行，影响到企业的效益和声誉，因此，必须充分发挥班组的团队力量，形成整体协同作战效应。

但现实情况是，大多数生产一线班组长团队意识薄弱，不重视加强班组员工团队意识的培育，未能把班组成员力量凝聚起来，没有充分发动班组成员一起参与工作目标的制订，导致不能充分领会管理者意图，所以在工作中只是被动地完成分内的工作，不愿意主动思考；

只有忠实的执行力，没有创新的执行力。

　　生产一线班组长领导力提升的探索与实践

　　近年来，青山公司始终致力于创新型企业建设，高度重视管理提升工作，坚持把三级领导干部领导力提升作为管理提升的一项重要任务来抓，并以生产一线班组长领导力提升为载体，不断强化星级精益班组建设，积极培育并充分发挥生产一线班组长“兵头将尾”的领导力作用，即团结和带领全体组员，提升质量、提高效率、降低成本，为实现公司生产经营目标共同努力奋斗，助力青山公司转型升级、做强做优。

　　系统性培训，全面提升综合素质

　　针对领导能力提升，加强校企联合培训。

为丰富生产一线班组长的知识面，优化知识结构，培训专业管理工具，提升领导能力，青山公司积极主动与清华大学、同济大学、重庆大学、重庆理工大学等高校联合开展班组长领导力培训，将班组长领导力培训作为公司年度重点工作任务之一，纳入《青山公司培训大纲》《青山公司级重点培训计划》予以管控，相继开展了清华大学-中央企业班组长岗位管理能力提升培训、同济大学-青山公司研修班培训、重庆大学-青山公司领导力模型项目培训、重庆理工大学-青山学历班培训等，将高校的管理理论与企业的管理实践相结合，取得良好的效果。

　　针对专业素质提升，加强技术技能竞赛。

生产一线班组长既是管理者也是操作者，具有优秀的专业技能是基本要求，为此青山公司提出“技术技能竞赛要建立长效机制”的要求，每年举行员工技术技能竞赛。

在竞赛培训方式上，采取公司级、部门级两级培训方式。

具体要求为理论知识培训公共专业课程22学时，各技能工种专业课程124学时；

实际操作培训5次20学时。

通过开展员工技术技能竞赛活动，有效提升了员工队伍技术技能素质。

　　针对履职能力提升，加强“导师带徒”活动。

为提升生产一线班组长履职能力，既能管好事也能管好人，充分搞好班组建设，保证班组高效、有序、有效运行，提高班组的工作绩效和工作质量，按照“读万卷书、行万里路、干万件事”的理念，大力开展“导师带徒”活动。

对于技术类公司级学徒，打破所在单位界限，由人力资源部统一组织导师团对多学员的同台专业答辩。

人力资源部严格按照《导师带徒工作考核评价通知》要求，加强对“导师带徒”活动的追踪检查，确保了“导师带徒”活动的质量。

　　运用专业化工具，全面提升管理水平

　　实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质和管理水平的高低。

提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结员工的班组长。

就青山公司而言，就是必须围绕“质量、成本、效率”三大中心，系统培训并充分运用生产现场SQDCMEI所涉及的专业化工具和方法，全面提升生产一线班组长专业化管理水平，推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展。

　　安全管理（S）精细化。

安全生产是第一要务。

作为生产一线班组长必须对班组生产安全管理形成全员、全过程、全方位的闭环管理，充分运用LEC对班组作业条件和危险性进行分类管理，强化危险源辨识、风险评价和风险控制，做到零违章、零隐患、零事故。

同时，生产一线班组长必须对班组进行经常性安全教育，主要包括安全活动日教育、班前班后安全教育、安全工作会议、安全专题教育、节前节后安全教育和阶段性安全教育等，营造环境氛围，使安全理念深入人心，潜移默化中改变员工的安全意识和行为，形成人人自主保安、互助联保的现场安全保障格局。

　　质量管理（Q）专业化。

产品质量是企业生存和发展的生命线。

班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接执行或实施者，生产一线班组长对班组的管理直接影响产品实物质量的优劣。

对标长安福特，提高班组长质量工具的运用能力，在班组长中推行QCM/Tip-level/8D/Form4/PJO/路径图/健康表等质量工具，收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，提升质量管理的专业化水平，促进产品实物质量提升。

　　产品交付（D）精益化。

精益行为、精品交付。

生产一线班组长必须坚持以优化工艺为主线，以提升质量、降低成本、提高效率为重点，坚持“谁制造谁负责”，以精益的理念、精益的方法、精益的行为确保低成本、高质量、准时交付。

在班组管理工作过程中，要全面实施“标准作业”，将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，抓好标准作业三要素和标准作业三件套，实现作业循环时间CT和标准作业时间TT的统一及物流、信息流、资金流的“三流统一”；

要根据市场适时需求，在班组所在生产线或设备上运用“快速换产”的方式，将外换产和内换产的工作明细化、时间化，缩短内部换产工序，优化外部换产工序，有效降低换产时间，提升换产效率；

要大力实施“TPM”，追求设备零故障、零不良、零灾害、零浪费，从而提高生产效率，保证准时交付；

要加强设备“OEE”管理，即从设备时间效率、性能效率和良品率方面加强设备的综合管理，通过OEE数据收集，找出影响OEE的主要原因，并实施改善，从而降低制造过程中设备的七大损失。

　　成本（C）控制效益化。

成本是决定企业竞争力的主要因素。

作为一线班组长要运用合理的方法降低管理成本，提高管理效率。

运用作业基础管理工具，充分识别生产管理作业过程中的不增值活动，并不断进行整改，提高生产效率，减少不必要的成本浪费，提高成本控制水平。

通过标准成本管理、全面预算管理等先进管理会计工具有效合理地预测班组可控费用的金额，提高费用预测水平及监控水平，通过对班组费用预算执行率、标准成本达成率等指标的分析，有效识别班组成本费用控制的薄弱点，并及时进行优化，不断降低班组成本，提升公司的内在竞争力。

　　团队士气（M）积极化。

一个没有士气的队伍不可能打胜仗，一个没有士气的班组同样难以取得好的成绩。

班组长坚持以打造强有力的班组团队为出发点，针对班组成员岗位能力素质差距，制订合理的班组培训计划，开展多种形式的培训，不断提高员工自身竞争实力，使班组成员保持积极的上进心。

在工作过程中，班组长充分扮演好兵头将尾的角色，不仅自己出色地完成任务，还指导班组成员如何完成。

遇到困难，和他们一起想办法、出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务，让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个愿干、个个会干，个个成为业务上的行家里手。

　　作业环境（E）清洁化。

清洁生产是以“节能、降耗、减污、增效”为目的，需要企业全员、全过程、全方位的参与和管理，生产班组严格按照生产工艺流程要求逐一对环境因素进行排查，并对筛选出来的重要环境因素加以控制。

班组员工坚持从我做起，从现在做起，从身边的小事做起，人走关灯、关水，注意废弃物的回收和利用，严格执行生活垃圾与危险废物分类存放。

　　持续改进（I）常态化。

持续改进是员工参与企业管理、发挥员工聪明才智的重要途径，也是推进精益化生产、精细化管理、提升基础管理水平的有效载体。

生产一线班组长坚持“全员参与、全员改善”的原则，立足现地、现物、现时，针对生产技术难题、生产成本、生产工序、安全隐患、制度流程、提高劳动效率等方面，利用PDCA、作业分析法等工具，从小处着眼，从渐进的、日常的进行，从每个环节、每个岗位改进，识别浪费，有效改善，逐步形成全员持续改善的良好习惯和文化氛围，并使一批热爱企业、有创新精神、有实际能力的人才脱颖而出。

　　抓好全过程评价，全面提升工作业绩

　　建立有效的生产一线班组及班组长激励与约束机制，抓好班组管理工作全过程评价，明确和正确处理好班组的责、权、利关系，充分激发生产一线班组长“兵头将尾”的作用，促使生产一线班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作管理系统化、工作考核数据化，同时通过开展星级精益班组建设，实施班组达标升级竞赛，引导生产一线班组长及班组成员“创新、创效、创优”，全面提升工作业绩。

　　评价的原则

　　一是结果导向与过程控制相结合的原则。

把班组管理作为科学评价和衡量班组长领导力的重要标准。

同时，强化班组管理的过程管控和精细化管理，以考核评估为手段，查找差距，分析原因，促进整改，提升企业基础管理。

二是定量化与定性化相结合的原则。

班组长的考核分为定量化和定性化两种。

其中，定量化指标权重占60%，定性化指标权重占40%。

　　评价的流程

　　青山公司对生产一线班组长在班组管理方面的评价流程主要分班组级、部门级、公司级三个层面，按策划、执行、检查、改进的PDCA循环进行。

　　评价标准

　　青山公司对生产一线班组长在班组管理方面的评价标准是按百分制，其中班组基础管理14分，安全6分，质量22分，交付20分，成本5分，士气10分，环境8分，持续改进5分，单位考核10分。

　　激励和约束

　　2013年7月，青山公司结合实际情况，为建立有效的班组及班长激励与约束机制，充分激发班长“兵头将尾”的作用，青山公司发布了《青山公司星级精益班组及班长评比管理办法》，按规定星级班组实行季度评审、年度评比，其结果与班组及班长奖惩挂钩，并按季度评选季度优秀星级精益班长及班组、季度进步星级精益班长及班组，对年度保持五星级的班组的班长奖励，对星级班组建设不达标的班长给予降薪处罚。

同时，青山公司根据生产一线班组建设情况，任命授权了全体中层领导干部、部分优秀班组长及班组管理联络员为星级班组审核员，形成了由月度各单位自评、季度各单位交叉轮流审核的班组审核机制；

建立了星级精益班组中层领导干部责任制，并将星级精益班组季度、年度审核结果与班组的责任领导绩效挂钩，促使公司全体员工人人围绕“质量、成本、效率”参与班组管理，为星级精益班组建设出谋划策。

　　生产一线班组长领导力提升的主要成效

　　自身素质得到明显提高。

技能的高低，决定产品质量的好坏、效率和成本的高低。

通过对班组长有针对性地开展理论和管理工具的培训，班组长的素质得到提高，有效提升了班组长的执行力和落实力，推动了工作的落实。

　　管理成果得到体现。

班组长改变了凭印象、靠感觉、用经验做事的粗放式管理，在工作实践中积极运用管理工具和方法，查找、解决班组及工序在生产过程中影响质量、成本、效率的关键因素，促使管理效率提升。

　　企业发展得到有力保证。

一线班组长领导力提升活动开展以来，班组长自觉创先争优、赶超进位的同时，带领员工学先进、比质量、降成本、提效率，促进了企业发展质量效益提升。

　　生产一线班组长领导力提升的主要体会

　　领导力是可以培养的。

有人说，领导力是与生俱来的。

但是，通过我们的实践，只要愿意，只要努力，只要有计划地培训和实战锤炼，就能增强领导意识，转变领导观念，提升领导力，成为一名优秀的领导者。

　　要以学以致用为出发点。

实践是能力提升的最有效途径。

针对我们当前存在的“质量水平，成本控制，人力效率”三大差距，以问题为导向，致力于研究和解决生产经营中的问题，身体力行，躬身实践，促进企业管理水平的提高。

　　要以星级班组建设为载体。

建班组就是建企业，班组管理就是企业管理。

通过星级班组建设，一方面，告知班组管理者：

我是谁、我要怎么做、我用什么做、我做得怎么样；

另一方面，也保证了班组的高效、有序、有效运行，提高班组的工作绩效和工作质量。

　　必须科学合理地运用好考评体系。

把考评结果与月度绩效相结合，与公司《荣誉体系管理办法》相结合，与职位调整相结合，用考核评价体系彻底解决思想上不想作为、能力上不能作为、行动上不敢作为的问题，实现领导有力。

　　实践证明，加强一线班组长领导力提升是应对激烈市场竞争的必然选择，是提升管理的内在需要，是加强人才队伍建设的重要途径，是实现企业发展目标的根本保证。

只要青山公司持之以恒，不断深入推进一线班组长领导力提升，相信青山的班组长们一定能成为优秀的管理者，带领广大员工主动作为，勇于担当，争创一流，一定能把青山打造成为世界一流变速器企业。

　　（作者：

逯献云重庆青山工业有限责任公司党委书记

　　潘晓丽重庆青山工业有限责任公司党群工作部副部长）

　　（责任编辑：

崔小花）