人力资源管理专业毕业论文2Word格式.docx
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一、激励的概述
（一）激励的含义
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其个人目标的过程。
所谓激励，就是指通过企业运用企业战略指导，通过一定的规则，借助相关科学方法方式来对企业员工进行一种物质，精神等方面的促进左右，进而可以稳定企业员工的信心，也对企业的稳定发展有着不可替代的作用，对于中小企业的稳定可持续发展更为重要，稳定的人才基础，是企业发展的永恒血液。
（二）激励的作用
激励就是企业及其个人通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织及其个人的行为，以有效地实现组织及其个人目标。
在传统的组织或人力资源管理中，企业的激励作用没有起到根本系统的认识，企业管理者只是机械化应用激励手段，进行人力资源管理和开发工作。
但是随着生产力的水平不断发展，人力资本逐渐成为人力资源最重要的资源，人才的作用在企业发展中往往起到了决定性的作用。
激励作用主要表现在以下几个方面：
（1）激励是实现企业目标的需要的必要前提。
一个企业，要想实现自己的目标，需要所有人员的密切配合，所有关联环节的紧密衔接，最中才能实现自己企业的目标。
企业的目标是靠人才实现的，然而人的行为是靠积极主动向去推动的，所以不能失去人的决定因素而去追求次要因素。
（2）激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。
企业需要生产，经营，就需要组织的内部的员工有意识，有目的的去活动。
人才是人力资源的根本，是现代企业发展的生产力，也是市场中最活跃的生产要素。
因此，再好的设备，如果没有员工高的积极性，就不能高效生产好的产品。
（3）积极可以提高员工的工作效率和业绩。
激发人的积极能动性，在古代是军事家，战略家，思想家，管理家们都十分注重的课题，通过好的激励来刺激人的潜能，从而达到组织的目标，尤其军队盛行。
发展到现在，企业也是用激励来赢得竞争，实现生产效率最大化。
比如：
日本丰田公司通过激励措施鼓励员工提出建议，结果仅1983年一年，员工就提出165万条建议，平均每人30条，为公司带来900亿日元的利润，相当于当年利润的18%。
（4）激励有利于员工素质的提高。
员工的素质，不仅仅是通过学习培训来实现，也可以通过激励作用来实现。
积极主动学习，创新发展的员工可以通过物质，或者晋升的方式来实现对他们工作的肯定，不积极主动学习的员工可以通过惩罚性措施来刺激改进，通过激励措施的不断实施，人员思想不断改进，相信员工的素质就会不断地慢慢上升，从而提高整体员工的素质。
（三）激励的原则
激励对于一个企业来说是很重要很重要的，我们平常所说的激励原则有如下四个原则：
1.可持续性原则；
激励需要有可持续性，不能半途而废。
一个好的激励政策是企业所有员工都认同，管理者能够公平公正的实施，员工能够为了激励的政策改变懒惰的积极性，紧跟企业目标，实现自己跟企业目标的可持续性工程。
三天热度的激励办法只能是为钻空子的人准备，也是管理者失败的表现，认真落实持续的激励，可以使员工保持长久的积极性，从而为企业创造更高的效益。
2．公开性原则；
积极表达明确。
激励的目的需要明确，要有明确的什么可以做，什么不可做的。
激励要公开。
激励的目的是为了更好的发展和留住人才，切身利益是每个人都关注的重要事件，所以透明度就成了激励公开的关键。
激励的原则公开，不仅会对所有人具有说服力，还可以促进和激励制度的完善和改进，对于监管具有相对的约束力。
激励实施要直观。
实施物质激励和精神激励都需要对激励的方式和惩罚的方式都需要进行直观的表述，才能达到激励的目的。
3．公平性原则；
公正和公平有着相似的地方，但是他们也有所区别。
在现实的工作中，很多员工都会对自己得到的工作报酬跟其他人来对比，进而判断自己在工作中的价值，如果比别人低，就会产生消极的情绪。
因此在激励实施时，要尽可能使每个人都能觉得公平，这样才能最大限度的提高员工的公正积极性。
4．公正原则；
员工对于自己所得的报酬是否满意，取决于把自己付出跟报酬同其他人对比，判断自己是否得到了公正的对待，从而影响自己的积极性，影响自己的公正行为。
企业无论大小，都需要公正的激励措施，否则，必然会影响企业长远发展，影响队伍的稳定和企业的效益。
5．赏罚并举；
赏与罚需要并存，工作做得好就应该给与肯定，奖励，做得不好就应该给与惩罚，在工作中管理者应该采取“强化理论”，对于业绩突出的给与表扬，对于业绩很多给与警告或者惩罚，在对比中，员工自己就会争取得以鼓励而努力进取。
在实际工作中，管理者需要赏罚并举，从好坏两个方面通过赏罚并举来促进员工的积极性。
二、企业人才激励过程中存在的主要问题
（一）激励机制不健全
我们中小企业的激励机制不健全主要表现为人才引进机制不科学，培训激励机制不足，薪酬激励机制欠缺等。
企业发展，离不开高科技人才，人才是推动企业发展的内在动力。
但是往往由于管理者的短视，吸收人才的时候没有明确的目标，临时起意，走过场的方式不会对高技术人才产生排斥，也会对企业自身产生不好的影响，没有明确的激励机制，就不会打消人才引进的后顾之忧。
（二）激励形式和手段单一
目前，我国企业激励措施主要包括工资，奖金，年终奖等，奖金也往往以物质的形式进行发放，忽视了精神层面奖励。
发达国家对于员工持股，管理者持股等已经成熟，另外，在精神层面的奖励也需要加强。
（三）绩效考核制度不科学
绩效考核关乎每人的切身利益，对于员工来说，是对于自己付出的回报的一种回应。
考核机制应该规范化，机制化，透明化，指标明确清洗，针对性明确，可信度高，实用性强，才能对员工一种真正的激励作用。
员工有明确的目标，为了实现自己目标，从而也使实现了企业的目标。
（四）缺少健全完善的企业文化
企业文化是企业发展的指向标，也使全体组织人员重要的价值观。
我国的中小企业大多缺乏相对应的企业文化，就连任正非先生所说：
企业文化就是企业的魂。
优秀的企业文化可以让人才有高度一致的价值观，高度积极的工作热情，也更能留住真正做事的人才。
三、解决企业人才激励问题的对策与建议
（一）建立公平合理的激励机制，树立竞争意识
激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；
其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；
最后是制定制度要体现科学性。
只有贯彻竞争机制，才能使人感到有压力、有动力、有活力，才能够出成果、出效益、出人才。
企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。
只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，更好地为企业服务。
没有竞争就没有压力，没有压力就没有动力和激情。
无论是一个团队还是一个企业，只要是一个系统，就需要有人来刺激，通过刺激来使员工产生激情。
“鲶鱼效应”说的就是这种竞争情况：
在沙丁鱼群里放几条鲶鱼，就能保证沙丁鱼一直都保持四处游动的状态。
这样，沙丁鱼就不会在运输途中死去。
管理者应该在激励员工时充分运用竞争的机制，让每个员工因竞争而动力十足。
尔集团一直非常注重利用竞争来刺激员工，使员工始终保持最高的积极性。
海尔集团对人的力量特别重视，认为如果每个员工都能将所有的潜力激发出来，那么每个员工的能力都有无限大。
海尔集团的竞争机制非常完善。
海尔集团的工人分为优秀工人、合格工人以及试用工人，三种工人的转化全都看员工的工作状态，干得好就可以成为优秀工人，干得不好随时可能成为试用工人。
这种竞争上岗、不行就淘汰的方式让员工时刻保持警惕，始终有很强的紧迫感，于是一直激情满满。
此外，海尔集团每年都有一定的淘汰指标，每年都有一部分做得不好的员工被淘汰。
员工的紧迫感绝不是虚假的，它非常真实。
为了不让自己成为被淘汰的那一个，所有员工都会努力让自己做得比其他人更好一点。
海尔集团的薪酬制度也将竞争性体现得淋漓尽致。
那些技术水平高、综合素质强、对团队贡献大的员工得到的报酬就高。
这种薪酬竞争机制激励员工取得的效果非常好。
管理者想要更好地激励员工，就一定要在企业中设置竞争机制。
员工在竞争机制的激励下，竞争的欲望也会变得更强，无论做什么事都会充满斗志。
（二）实行差别激励的原则
员工积极性是企业产出的有着正相关的对应关系，，因此如何调动员工积极性，即如何激励员工越来越成为企业的核心问题。
人才具有很大的差异性，面对不通素质的人才，不同的环境因素影响，不同的地域等问题，管理者需要针对对待，灵活处理，切记千篇一律的套用制度，造成不可挽回的损失。
影响工作积极性的主要因素很多：
其中工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等的影响是其主要的影响因素，所以企业制定激励政策的时候一定要考虑到其中的差异性。
例如在年龄方面的差异，学历高低，素质高低，管理人员的与一般员工的差异，往往需要有明确的针对差异化管理激励制度。
我们通过一个案例来说明：
A公司是苏州一家生产机床的民营企业，集研发、生产、销售于一体，现有员工300多人。
A公司是苏州园区几家少有的机床生产企业，但近几年随着行业内竞争的加剧，生产技术不断创新，加剧了老旧企业的产品淘汰率。
公司通过认真考察总结，寻找问题所在，经过深入了解，公司的的激励分配制约了企业人才发展的重要因素，没有好的激励措施，人才流失，产品老化，是企业发展最大的问题。
1、绩效工资制度不明确，管理者说了算
A公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分构成。
绩效往往是员工的自我价值体现，但是公司往往由于领导的人情分，面子分，距离分，造成干活的人绩效很低，不干活拍马屁的人往往绩效很高。
这让真正的干活的员工产生极大的消极情绪，进而影响了企业的生产效益。
2、缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重
A公司的晋升机制是从一线到管理者的垂直的晋升制度，但是由于公司本身就很小，职位很少，竞争压力就明显升高加上公司为了能够有更高的知名度，不断引进管理者，造成对于公司的牢狱昂极度的不满，工资没有明显的增长，职位没有提升，自己的价值没有得到体现，造成公司一些能力强的人才流失。
3、薪酬结构没有体现不同岗位的特点和差异
A公司的这种简单粗暴的做法，很容易导致忽略重点岗位的人才激励，忽视了重点岗位人才对公司所做的贡献，进而导致人才积极性下降，很难为公司真正投入发展。
由此可见，忽视差异、一刀切式的激励政策是无法起到激励作用的。
针对此类问题张老师凭借多年从事企业股权激励咨询辅导经验，提出以下激励思路：
工作分析在在企业中起到关键的基础作用。
只有全面获悉与工作有关的详细信息，明确不同岗位的客观需求，建立良好的晋升通道，才有可能实现科学的激励。
工作分析首先是要对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行全面调查。
根据不同的环境，因素，对象，进行选择性的访谈等统一集中收集信息。
其次，对于调查的对象，进行全面的分析，有明确的步骤，确定各个岗位的分工，完成所在工作的具体过程。
再次，要将分析的结果提交给各个部门进行持续反馈编制岗位说明书，要能说明白各个岗位的具体职责、任务、特征等等相关信息。
针对公司具体的人员特点和各层次员工的能力和需求，结合工作分析的结果，为员工提出不同的发展规划，让员工进行自主选择适合自己的职业路径，实现人员与岗位的匹配，并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。
每项工作都是需要根据其性质和难度，可以划分成多个递进的级别的，并明确对应的能力要求，并且作为岗位晋升的任职资格，而不是盲目地依据工龄或领导的主观印象。
由此可见，只有建立完善的任职资格体系，明确岗位提升的要求，员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪些方面的努力，工作也便有了方向和动力。
当然，配套的薪酬激励政策也是需要同步跟上，但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩，薪酬的鼓励必须以工作的职责的担当相关联，职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承担更多责任的能力，而只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励，才能更具有谱说服力。
管理是人力资源的一门科学，激励人力资源的是一门艺术。
唯有对工作、对人员进行充分分析，让不同工作与不同员工有机匹配起来，以事为导向地制定激励政策，才能真正为企业带来效益，才能让企业持续发展。
（三）充分授权，权责相符
所以作为管理者应该要懂得放权和授权，给下属更多的机会，那如何授权呢？
1.明确授权内容，
要先确定哪些事情是需要授权的，哪些公司是不该授权的，比如重复性的工作、授权风险较小、下属能做且可以做好的工作，或者是某种特定条件下的授权或某项特定的任务的授权。
如果可以的话，让授权对象参与授权决策的话是更能够增加授权下属的对这件事情的认可和责任感，毕竟谁也不想直接被安排被告知。
授权过程中要注意的权责明确，特别是管理的下属不止一位的，下属分工明确，且不重复授权，否则权责不明的结果就是工作不能很好的完成。
这些工作授权出去之后，作为管理者才能够把时间更多的花在管理者应该作为工作重心的工作上去，才能更有时间去思考。
2.选择合适的授权对象，
授权下属必须具备的两点，胜任这件工作的能力和完成这件工作的意愿。
能力是保障这件工作的完成，毕竟无论工作大家，完不成的话对公司对员工个人都有负面的影响。
意愿是能够在授权的过程中更好的激发员工的潜能，下属自身才会更能用心的去思考如何做好这件工作。
有一种情况是，选择的授权对象的能力未必能达到任务的要求，但是如果他的意愿很强，我建议还是授权给他，因为能力是可以培养的。
3.有效的传达授权工作，
授权工作的内容和目标，甚至是时间。
告诉授权对象你的任务是什么，作为管理者要把主要的步骤、谁会给到相应的一些支持以及难点，都要一一跟他讲清楚，并且要让他再复述一遍，，因为很多时候我们讲的跟他听的以及理解的是三件事情，所以一定要再进行确认。
具体的完成授权工作的方式方法可以有授权下属来考虑，如果遇到问题可以带着事先准备的解决方案来求助。
工作的目标是为了明确授权下属的方向，达成目标的统一，在完成的过程中不会出现目标不一致的情况，从而做的事情跟目的背道而驰。
除此之外，还有授权的权责，权力是有什么样的一些权限，什么样的事情你可以自己决定，什么样的事情需要跟领导确认沟通。
权力的大小需要能够充分支持工作的完成。
所需要承担的责任一方面是为了做到权责分明，另外也是希望员工可以更加有责任感，感受到一定的压力，可以更加重视和更好的完成工作。
最后还要告诉授权对象，如何考核他，标准是什么。
4.将授权结果及时的告知除授权对象的其他相关人员，
这一步骤是也是非常关键的，可以一定程度能够减少相关人员对此次授权的质疑以及所引发的冲突，从而帮助授权对象更好的完成工作。
5.对工作的进度进行有效的监督和控制，
当然授权不是简单的把权力下放，或者直接当甩手掌柜，交代给下属就完成任务了。
管理者要能够对各种情况作出预判并作出相对的解决方案。
管理者跟员工要及时沟通，比如下属定期或不定期的汇报，作为管理者要能够了解工作完成的情况。
管理者可以针对具体的情况，适时的调整授权情况。
需要的话可以及时给到下属支持确保工作完成。
当然，出现问题之后首先要让员工自己先去考虑如何解决，充分发挥员工的潜能，就是在这样的一个一个问题解决的过程中，员工的能力才得到提升的。
另外能够及时纠正事情发展的方向和防止员工滥用权力。
是要注意物极必反，不能控制过渡，否则剥夺了下属的权力，也会丧失授权所带来的许多激励。
6.提前准备好授权结果的应对方案，
一种结果是出色完成，要给予激励；
二是失败，授权对象确实是无法完成工作。
这两种结果，作为管理者在授权的时候就应该事先考虑到。
这时候要及时止损，考虑要么重新选择授权对象，要么自己亲自解决这件事情。
对于没有完成的结果，要复盘总结经验，除了批评指正，也要结合实际情况给予适当的鼓励，否则会严重打击员工的积极性，毕竟管理者才是需要对事情的最终结果负责的。
授权与放权对于管理者来说是需要一点勇气和牺牲的，毕竟放权，有时候就是你必须眼睁睁看着他们，把你最擅长和熟悉的东西，做的一塌糊涂，还不能打击他们，而是要鼓励说，不错不错，这次有进步。
但是作为管理者要知道，什么都管，最后什么都管不好，累了自己还使得员工无法得到成长。
所以适当有效的授权是帮助团队和自己成长的最好的方式之一。
（四）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道
实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。
因此，坚持坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基础，也是企业发展人力资源的基础。
１．要让绩效考核的思想贯穿到员工的心里，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核是尊重员工的劳动价值为基础，它虽然是职能部门的一种考核体系，但是它也是一种企业管理人员与员工双向交互的一种过程，这个过程中既有考核者与被考核者工作的沟通，也有相互工作价值，职能等的共识和对工作的承诺。
因此，在企业中有一套完整的考核体系，会对企业创造更大的价值。
绩效考核不是为考核而考核，考核是手段，不是目的，要激发员工的积极性，产生更大的效益，就需要考虑到的员工发挥特长积极性来创造发展，如果一切以考核为准则，很难跳动员工的积极性，往往会让员工惊讶，反感和对抗的情绪增加。
因此，尤其中小企业的管理人员意识，素质能力，才是气压管理中的重要和关键，是企业不可忽视的一个重要主题。
２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
对各个岗位的工作分析，分别制定不同考核标准，进而可以避免企业中特殊岗位的特殊化处理。
在考核的指标上，要让员工心理能够接受这种考核方式，因此，企业需要通过文件调差，访谈，对比等方式加强员工与管理者之间的沟通和理解，在职业说明书中，要有明确的工作流程和职责的认识，也要使员工从心理意识形态上进入状态，接受考核。
在考核的指标上，贵在精不在多，需要精准，不空泛，抓住主要指标。
３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是需要管理中能够形成回路，有良好的反馈机制，这也是企业的正向反馈机制。
企业的价值在生产过程中起到牵引和激发的作用，解决好价值分配的杠杆作用，是企业价值体系的重要一环。
价值分配不仅仅是物方面，如除了奖金，工资，福利津贴等，也要有精神层面的价值分配。
对于特殊岗位或者努力创造更多价值的员工，采用激励股票，期货等方式奖励，使之成为企业真正的主人，有一种归属感，才能更加积极创造价值。
４．形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核是人力资源政要的一环，人力资源管理机制的建立，离不开整体人力资源的开发与管理构架的建立和完善，努力使绩效的考核成为公司的文化建设的导向。
建立良性的人力资源管理大厦，让绩效考核成为人力资源管理的重要环节，对于其他人力资源相互开发，相互促进，形成有效的人力资源管理机制。
5.如何设计绩效考评文件
“考什么？
”是指制定绩效考评的标准。
不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。
首先要弄明白的是该职位的具体工作内容，可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作的具体内容。
其次，直接与该职务的直接上级或者主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。
这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。
例如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。
对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。
在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。
将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。
根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。
“谁来考”是指考评人是谁。
不同的考评内容考评人也不尽相同。
对于不同的考评人都要有相应的考评表。
比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。
而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。
另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。
这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。
“怎么考”是指绩效考评的程序。
比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。
最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。
（五）加强对人力资本的投入和开发
人力资本开发”无疑已经成为流行语。
简而言之，它在企业家精神和面向商业的媒体中无处不在。
您甚至可以通过常春藤盟校的认证计划来学习它。
但是，人力资本发展到底是什么呢？
更重要的是，为什么对企业成功如此重要，以及小企业主如何以正确的方式进行实际投资？
当然，对于一家大公司而言，这可能具有合理的财务意义，并且在预算范围内构成了相对下降。
但是，这对于较小的预算甚至可能已经捉襟见肘的小型企业甚至有意义吗？
使用以下五个步骤的程序来创建公司最佳的人力资本发展战略和策略
1.了解什么是人力资本发展。
首先，让我们弄清楚什么是人力资本发展。
从最简单的角度讲，人力资本是一种量化特定员工技能水平的经济价值的方法。
像所有形式的资本一样，人力资本是公司长期资产的重要组成部分。
所有员工的技能综合描述可以理想地满足公司的需求，但更重要的是，它还可以增加公司的内在价值。
开发该资本（即以增加其价值的方式投资于进一步增强这些技能）是对您自己的公司的明智的金融投资。
这也是提高员工满意度和敬业度的一种方法。
简而言之，当员工感到管理层理解并欣赏他们的价值时，他们更有可能留在公司，从而进一步提高公司的价值。
公司的人力资本成本可占其总体运营支出的很大一部分。
但是，大多数公司承认，通过职业发展机会，技能增强培训或其他方式，他们没有对员工进行足够的投资。
投资于您的员工不仅是留住有价值，熟练的员工的聪明方法，这些员工具有发展的动力和激情（也可以帮助您的业务发展），而且从实际意义上来说，这也是对自己公司的投资。
资本投资在提高生产率，提高产品和服务质量以及提高利润率方面给企业带来了红利。
人力资本投资没有什么不同。
2.帮助员工掌握必要的技能。
人力资本发展计划通常主要侧重于提高员工的技能或帮助他们获得新的技能和能力。
这种方法对于可能对投资于员工的小企业来说具有很大的实践意义。
该投资与业务直接相关
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