绩效管理手册Word文件下载.docx
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1.3四大类指标的相互关系23
第二节关键绩效指标的筛选25
2.1单个指标的特性测试25
2.2CQT平衡性测试26
2.3指标相互关系测试26
第三节平衡分数卡的制作与体系的完善28
3.1平衡分数卡的制作28
3.2平衡分数卡表格28
第五章关键绩效指标权数的确定30
第一节权数确定的方法30
1.1小组评分法的确立30
1.2评分小组的组成30
第二节确定关键绩效指标的权数31
2.1确定关键绩效指标的重要程度31
2.2确定关键绩效指标的权重31
2.3关键绩效指标权重设定的表格31
第六章关键绩效指标目标值的制定与修正33
第一节目标值制定的方法33
1.1关键绩效指标的目标值33
1.2目标值制定的方法33
第二节确定关键绩效指标的目标值34
2.1确定目标值所需数据的来源34
2.2获取行业内外的最佳实践借鉴信息34
2.3获取以公司全面预算为基础的绩效数据35
2.4关键绩效指标目标值的制定35
2.5逐级交流关键绩效指标目标值35
2.6将目标值逐级下发36
第三节目标值的调整37
3.1相关部门的职责37
3.2填表说明37
第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算38
第一节绩效考核结果的数据收集38
1.1部门绩效考核原始数据来源38
1.2相关部门的职责38
第二节绩效考核结果的分值计算39
2.1绩效考核结果的分值计算方法39
2.2关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论）40
2.3平衡分数卡的计分规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论）40
2.4关键绩效指标核定的得分计算的实例41
2.5关键绩效指标中否决项目的评分方法：
42
第三节关键绩效指标体系的年度审阅43
第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型
第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系
战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：
图一：
战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型
图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：
1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；
2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；
3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；
4.企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；
5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。
第二节绩效管理的概念
2.1绩效管理的定义
绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法
绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；
绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结
2.2绩效管理的目的
绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用
2.3绩效管理的作用
绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系
❑绩效管理与战略管理：
▪有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；
❑绩效管理与运作计划：
▪企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；
▪制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标
▪通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况
❑绩效管理与预算：
▪预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。
公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况
▪预算的调整将影响关键绩效指标目标值，导致目标值的修正
第二章绩效管理的流程
第一节部门绩效管理流程
1.1主要控制点
❑总裁办公会审阅部门绩效指标目标值
❑总裁办公会审议年中目标值修改的申请
❑总裁办公会审阅部门提出的修改目标值的提案，确认目标值的修改
1.2关键绩效指标考核的职责分工
关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体系，但是每个部门和机构在其中的职责分工是不同的。
根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类：
1.2.1领导决策机构：
作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向。
研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值。
某某证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会；
1.2.1.1薪酬与考核委员会
❑领导全面绩效考核工作的开展
❑指导人力资源部开展工作
❑会同常设执行机构制定各项考核与权重
❑审核上年度的考核指标与权重
❑监督和考核各部门绩效考核的执行
❑向董事会提供公司整体的绩效考核方法、目标值和结果
1.2.1.2总裁办公会
❑不参与绩效管理体系的审核与维护工作
❑确定部门绩效考核指标的目标值
❑审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改
1.2.2执行部门和机构：
负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。
某某证券新的组织架构中，主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行部门；
1.2.2.1人力资源部
❑负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标。
人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解
❑在完成平衡分数卡的制作后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，对该指标体系作进一步改进，并报薪酬与考核委员会审核批准，最终完善并确定一套完整的关键绩效指标体系
❑根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；
向薪酬与考核委员会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行
❑根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数
❑负责公司内部绩效管理文化的建设，培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法
❑总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向薪酬与考核委员会汇报
1.2.2.2财务会计部
❑支持人力资源部的绩效管理工作，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中）
❑财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性
1.2.2.3稽核与法律部
❑监督内部营运指标的执行情况，编写和制定外部法律法规遵守执行情况表、部门内部规章制度遵守和执行情况表，在考核时根据执行情况表对部门进行打分，并将得分结果提交人力资源部
❑负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分
❑稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度
1.2.3被考评部门：
❑主要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门
❑完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性
❑按时填制考核报告
❑提供其他考评所需的支持文件
❑协助执行部门的数据复核工作
1.3部门绩效管理流程图
参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-1）
1.4部门绩效管理的流程说明
步骤
涉及部门
步骤说明
1
财务会计部
组织相关部门，统计绩效指标的历史数据，作为参考目标值，为部门制定目标值提供依据
2
人力资源部
每年12月初，组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值，根据历史数据，提供参考目标值
3
被评估部门
根据参考目标值，部门总经理提出下一年度的绩效指标目标值
4
总裁办公会
审议部门提交的关键绩效指标目标值，如果需要修改，则与相关部门讨论后确定；
如果不需要修改，则进入步骤5
5
准备绩效评估相关表格，并分发所有参与绩效评估的部门
6
召开部门绩效管理年度会议，公司所有部门都需要参加
7
与各部门签订部门目标协议
8
组织收集、复核、计算和填写各部门月度的费用与平衡分数卡管理报表中关键绩效指标值数据，将该报表提供给公司管理层。
为了保证公平的原则，人力资源部的平衡分数卡管理报表由稽核与法律部填写
9
年中，执行半年度考核，从月度的管理报表中收集关键绩效指标相关数据，计算各部门的考核得分
10
被考核部门
年中考核后，如果部门根据市场实际情况、部门半年考核完成情况，发现与年初时的目标值差异很大，则可以提出调整目标值的申请；
如果完成情况正常或由于部门经营不善造成的差异，则不能进行调整，直接进入步骤14
11
收集汇总部门提出的修改目标值申请和相关的证明材料，提交总裁办公会审阅
12
审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改
13
下达总裁办公会的审阅意见，并调整绩效评估表格中的目标值数值
14
第二年1月份启动并组织年度部门绩效评估工作
15
汇总、计算并制作部门平衡分数卡考核表
16
编制年度部门平衡分数卡管理报告，存档并提交总裁办公会、薪酬与考核委员会
17
根据绩效考核结果分配部门奖金
18
薪酬与考核委员会
审阅年度平衡分数卡管理报告，并在此基础上调整下一年度的绩效考核体系
1.5部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工
文件名称
编制部门
编制
人员
提交部门
提交时限
提交频率
公司战略行动计划
董事会
战略决策委员会
8月1日前的最后一个工作日
每年一次
公司年度运作计划
各营业部及总部各业务部门
9月1日前的最后一个工作日
各营业部及总部各业务部门全年运作计划
各营业部及总部各业务部门总经理
总部各职能部门
10月1日前的最后一个工作日
总部各职能部门全年运作计划
总部各职能部门总经理
总部财务会计部
10月15日前的最后一个工作日
总部各业务部门收入及明细预算表1、费用明细预算表1
总部各业务部门
总部各业务部门部门总经理
总部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门
总部各职能部门费用明细预算表1
总部各职能部门部门总经理
总部各业务部门收入及明细预算表2、费用明细预算表2；
总部各业务、职能部门
总部各业务、职能部门总经理
11月1日前的最后一个工作日
各营业部收入及明细预算表、费用明细预算表
各营业部
各营业部财务经理
汇总的部门全年运作计划、汇总的收入及明细预算表、汇总的费用明细预算表
总部财务会计部总经理
资金营运部
11月15日后的第一个工作日
12月1前的最后一个工作日
部门平衡分数卡
人力资源部总经理
12月1日后的第一个工作日
12月15前的最后一个工作日
绩效考核目标值所需数据来源汇总表
绩效考核专员
12月15日前的最后一个工作日
关键绩效指标目标值设定工作表
各部门
1月1日后的第一个工作日
1月15日后的第一个工作日
关键绩效指标目标值设定调整表
部门总经理
7月15日之前的最后一个工作日
7月20日之前的最后一个工作日
7月31日前的最后一个工作日
半年一次
关键绩效指标考核表
1月31日前的最后一个工作日
半年考核
年度考核
1.6绩效考核总体时间表
第二节绩效管理体系审阅调整流程
2.1主要控制点
❑薪酬与考核委员会根据公司调整的战略和流程，审阅年度部门绩效管理报告和部门的提议，决定是否需要调整绩效管理体系
❑董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案
2.2涉及部门
❑董事会
❑薪酬与考核委员会
❑人力资源部
❑被考评部门
2.3绩效管理体系审阅调整流程图
参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-2）
2.4绩效管理体系审阅调整流程说明
薪酬与考核委员会依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。
以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系
1.1
如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；
相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。
因此专家讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束
1.2
如果讨论后，决定调整整个绩效管理体系，则进入步骤2
组织实施绩效管理体系的调整
被考评部门
提出部门关键绩效指标的修改意见
汇总部门修改意见并提交薪酬与考核委员会
讨论并调整现有的关键绩效指标并组织调整相关指标的权重，形成绩效管理体系调整草案
审阅并讨论绩效管理体系调整草案，如果讨论通过，则进入步骤7；
如果讨论不通过，则由薪酬与考核委员会对方案进行修改
将绩效管理体系调整的方案形成正式文件下发各部门，并组织实施新的绩效管理体系
在新的年度中，按照新的绩效管理体系实施
第三章关键绩效指标的来源
关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价值。
绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标，绩效指标的种类包括产出绩效指标与流程绩效指标。
第一节产出绩效指标
1.1产出绩效指标的定义
产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。
典型的产出绩效指标包括传统的财务指标，计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。
此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。
产出绩效指标是比较传统的绩效指标，由于它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价
1.2产出绩效指标的来源
❑战略及行动计划——设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出战略目标用以确定公司整体的产出指标，改善财务和营运状况及控制风险。
❑全面预算——预算数据是财务类关键绩效指标目标值制定的标竿。
公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况；
预算的调整将影响关键绩效指标目标值的修正
第二节流程绩效指标
2.1流程绩效指标的定义
流程绩效指标是为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，来反映流程中各关键作业活动的的实际状况，激励员工并控制流程的运作。
流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定，企业能籍由流程绩效评估指标预测并预防问题的发生，并以其来控制流程之运作，像是周期时间、技能数据及客户反应时间等，实体或非财务性的流程绩效评估指标很普遍，尤其是在组织的较低阶层中具有更直接的意义。
流程绩效指标应该反映出水平的观点，例如由客户开户、交易、提供增值服务等作业活动所组成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流过数个部门。
像是客户服务等绩效评估指标，不可能由一个部门独立完成，各部门必须通力合作才能满足客户的需求。
流程绩效指标也应该像流程本身一样，具有水平的观点。
2.2流程绩效指标的来源
❑战略及行动计划——根据公司战略目标衡量流程的重要性，结合访谈中了解到的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。
❑部门年度运作计划——根据部门年度运作计划中的项目和目标，设计新的流程或者改进原有流程，重新分析流程中的风险，从而得出新的流程绩效指标。
通过访谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。
如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险；
通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。
一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。
第四章关键绩效指标的筛选与整理
第一节平衡分数卡
平衡分数卡是将公司的战略转化成具体的、可测量的目标，为管理战略的实施提供一个框架，同时还使战略的本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断变化。
在上一章中，我们介绍了关键绩效指标的来源，本章中的平衡分数卡可以进一步解释如下问题：
❑如何从众多的绩效指标中取得本年度的关键绩效指标，纳入本年度的考核体系？
❑如何运用绩效指标来平衡、全面地衡量公司和部门的业绩？
1.1平衡分数卡的分类方法
根据公司的战略发展的愿景和目标，必须从四个方面考察企业，这四方面也是平衡分数卡经典的指标分类法：
❑财务：
我们如何看待所有者提出的财务目标？
为了确保财务的成功，我们应如何面对股东？
❑客户市场：
我们如何看待希望吸引到的客户？
为完成使命，我们应如何面对客户？
❑内部营运：
为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？
为了使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？
❑人员发展：
我们如何取得更好的发展？
为了完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？
1.2人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标
平衡分数卡的四方面分类方法为某某证券的战略实施提供了有效的考量依据和侧重点，通过激励的手段使员工的行为理性地遵循管理者的要求。
在某某证券的公司平衡分数卡中，我们设计了人员发展指标、内部营运指标、客户市场指标和财务表现指标来反映四方面的考核，制定企业经营的侧重点。
四类指标的含义分别如下：
❑人员发展指标：
某某证券的战略目标——建立一套科学有效的人力资源体系来吸引、挽留和发展人才——把人力资源管理和员工培养作为今后公司持续发展的重要推动力之一。
为贯彻这一战略重点，在绩效评估中，通过员工流动率和员工对公司各项人事政策等方面的满意程度两个指标来评估公司的表现、考察团体的团队建设、员工队伍素质等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础；
❑内部营运指标：
某某证券的战略目标——建立责权利明晰、合理制约的法人治理结构，强化公司的风险管理——将加强公司的风险管理，平衡风险和收益作为公司持续稳健发展的关键。
遵循规范经营、稳健发展的策略，因此内部营运同样是部门绩效评估的核心内容之一。
内部营运的评估内容主要包括两个方面：
一是一些部门对国家制定的法律法规和证监会等外部机构制定的各项制度文件的遵守执行情况；
二是各部门对某某证券内部制定的各种规章制度、作业流程和授权审批程序等的遵守执行情况。
鉴于国家法律法规和证监会等外部机构的有关规定的强制性和严肃性，以及违反法律法规给公司造成后果的严重性，在对部门遵守法律法规的考核中有必要实行单项否决制，即一次违反法律法规，整个部门的绩效评估得零分；
❑客户市场指标：
某某证券的战略目标——创建完善的客户关系管理模式和体系，增强并突出某某品牌形象——将满足客户和市场的
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