基层主管能力与领导力.docx

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基层主管能力与领导力

基层主管能力与领导力

目的：

通过优秀管理方法的推广，从公司内部选拔人才。

意义：

通过人才战略的储备，营造优秀企业文化。

并给予员工更大发展空间，取得企业与员工的合作共赢。

方式：

讲解雅登实战管理模式，结合现场案例分析，内部培训。

第一节：

释义

一：

主管、能力、领导力。

定义

（一）主管：

区域直接负责人，对某一项任务，某一特定的事件或时期，某一特定的范围进行计划、畴备、协调、处理、监督、并担当第一责任的特定人员。

释义：

1主管并不仅仅指某一个职位，某一个特定的名义，而是相对于第一责任来说。

第一责任人：

对某件具体的事，进行实施的出场管理、操作人员，对事件的全过程，对事件的结果负80%责任的人员。

2就区域而言：

（1）在整个公司运营系统生产主管是整个生产部的主管，对整个生产部所运营的所有环节的结果负第一责任。

（2）生产线长，对整个生产线所运营的所有环节的结果负第一责任，是整条生产线的主管。

（3）生产班长，对自己负责的生产线的某个工段负第一责任，是整个工段的主管。

（4）作业员，对自己所操作的工位，及其区域所发生的活动负第一责任，是整个工位的主管。

案例一：

生产部第四车间，在生产美国CAMELL订单时，由于表面处理工位，未将PP水将樽身均匀涂抹，导致丝印焗炉后，丝印面大面积脱落，致使延误交期，对公司信誉造成了严重的影响，公司副总裁对此事在公司高层会议上进行了事故处理：

生产主管，生产线长，作为第一责任人给予记大过处分；生产经理作为第二责任人给予记小过处分。

但是对造成此次事件的作业员未进行任何处分，请大家对副总裁的处理意见做出讨论。

案例二：

第三生产部在成型24安士樽身时，明知原料中加入二次成型粉碎料，却并未将原料熔化时间延长，导致樽身厚度不均，并且批量生产1800PCS，造成公司的成本增加。

生产主管在品质会议中对此事进行了通报处理：

成型组作业员李某，IQC王某为第一责任人，给予记大过处分；

成型组长贺某，给予记小过处分；品质组长廖某给予书面警告处分。

请大家展开讨论，为什么生产主管没有进行处分，同是组长的贺某、廖某为什么处分不一致？

（二）能力

定义：

能够完成某一项任务所具备的客观条件和主观条件。

1身体条件2适应性3专业技能4学习性5思考性6反应

案例一：

把一块重80斤的石头，在40度的高温下徒手搬到距离10公里外的加工台，雕刻成一樽人像。

那么他至少具备以下几个条件：

1能够搬动80斤的力量2能够借外力移动3在高温下不会中暑4本身具备雕刻手艺5能够学会雕刻

主管的能力：

经理的能力：

拉长的能力：

班长的能力：

作业员的能力：

2能力的大小

能力与胜任：

主管不一定做得好拉长，老板不一定做得好经理；

能力与心态：

能力不高，心态很好可能做得成大事；能力很大，心态不好，可能做不好小事。

3能力的培养

A先天具备

B后天学习、经历、积累

（三）领导力：

将一项大的任务分成若干小块的任务给几个相关的人，并且管理这几个人都能去积极完成的能力。

领导力的组成：

人际沟通能力，个人魅力，计划能力，组织能力，分析能力，识人能力，演讲能力。

领导力的价值：

精神领袖，问题的解决者，正确方向的领航者，任务的主导者，基层力量的保证者，价值的创造者，责任的担负者。

领导力的特性：

可信赖性，可托付性，创造性，前瞻性。

第二节如何成为一名优秀的生产主管

基层主管作为公司运营系统的重要环节，他是直接将生产力转化为公司资产的表现形式——产品的最终形成者。

基层主管能力的高低将直接影响公司的经营效益，基层主管的个人文化修养、价值观、也是团队文化的直接决定者，所以优秀的生产主管必须具备优秀的个人性格、职业操守、社会价值观、人生信仰。

（一）基层主管所必须具备的个人人格：

1坚持正道，宣扬积极向上的企业使命感和社会价值观。

2忠于职守，有着良好的职业道德。

3修身立德，修正自己，带好模范作用。

4表率作用，以身作则，树立良好的团队标杆。

5合作共赢，妥善处理员工、领导、公司之间的关系。

6建立公平体制，使人们各得其所。

（二）基层主管的主要工作内容。

1生产指令的下达，生产系统的正常运作。

2后勤保障，生产运营资源的整合、协调。

3流程的改善，科学管理方法的引进、实施。

4问题对策，问题原因的分析、对策、解决。

5人力资源的储备、考勤的管理。

6安全管理，

（1）化学品的管理

（2）危险岗位的改善处理（3）生产过程中的安全行为规范。

7品质管理。

（三）基层主管产生产的几种途径。

1基层主管最适当的方式就是基层选拔培训的来源方式。

A公司内部选拔

条件

优点

缺点

长期为公司服务

对企业依赖性强

缺少与别的公司比较

熟悉公司制程

技术掌握较多

不能创新

人品得到上司认可

忠诚于上司

感情可能大于事情

熟悉公司制度

尊守规范

不知变通

个人能力突出/一般

能够使生产持续改进

不能突破现有

公司给予培训

学习性强

不能联系实际

B从其它公司引进

条件

优点

缺点

熟悉生产流程

能够改善流程

应注重联系实际

具有沟通能力

能与员工作思想工作

思想要为大家接受

“有管理经验

优劣对比可以进步

经验也可能是不适合的

面试环节基本满意

领导认可

虚有其名

综合素质偏高

能够建设团队

应以公司为重

拥有一定的专业技能

公司寄予厚望

应宜统观全局

C从其它公司引进班组长，重点培训。

D公司直接挖取优秀基层主管，并加以试用。

（四）基层主管产生的途径。

１优秀企业作业员，年龄段１８——２０岁。

·读万卷书不如行万里路。

·百闻不如一见，百学不如一思，百看不如一做。

·实践出真知。

１青年时期是人的思想逐渐成长的时期人，比较容易接受新生事物，对一些格式化，优秀的知识、习惯思维，能够长期固定。

这时一个优秀企业的企业文化、管理制度、人文环境，能够不断被吸收和沉淀。

２作业员作为一线人员最能够感知企业制度带给大家的是规范还是枷锁，并且能对合适的，不当的加以区分和辨别。

３作业员作为制度的执行和被执行者对什么样的制度接受，什么样的制度排斥有一个初次印像和记忆。

４作业员的经历和以后管理者的角色互换能对一件事判别一个以上的结果。

能够为以后的管理提供经验和心里识别，并逐渐形成换位思考的思维方式。

５作业员千万次的重复一个动作，一个任务，千万次的遵守一个规则将形成良好的习惯定势，一旦不符合这个惯性，将立即做出反应。

６作业员开始接触工厂，并接触管理模式，逐渐对管理形成认同感。

案例一：

船井企业文化。

１岗前培训。

·公司简介，消防培训，安全作业，管理制度，ISO基本知识。

·厂纪规范，产品知识，现场模式，作业方法，FPS.

·岗位学习，老员工亲自指导３天，专职岗位学习，５M1E因素。

２上岗作业。

定量，准时，靠右行走，三步以上跑，每个人都在不停的动作，广播信息，信号灯，FPS开关，物流看板，推车与拉车，自己身边的垃圾自己处理，规定的事一定要做且要持续，区域管理，闲置的人和空间，１台也要送货，顶位与休息，品管圈活动，对策书，休息凳，站姿作业，现场的必须品，物料车，送货到位，着色识别。

（二）一线班组长。

１初期管理思想的形成。

２理论联系实际。

３执行难题。

４人员调度，工位拆解。

５担负责任。

６自我反省。

７自我提升。

８上下级。

从作业员到班组长，在作业员时期形成的对管理的认识，对生产现场的认识，对人与人相处沟通的体会，处理事情时的原则，开始有了第一次实践。

对与错，取与舍，偏和中，开始在脑海中形成对比的价值观。

１完成生产任务，避免生产事故，感到责任压力。

２明白为什么要这样做，为什么有的行不通，两种方法看问题。

３达不成目标，不能坚持，规则要监督，被动难变主动。

４定位定岗，减人加人与换人，还人不换岗，合并分解。

５员工错一点，班长错一段，指令的正确；易出现的事故，突发事故，预见性，规范性。

６业务的不足，心理的焦虑，人际关系的不和谐，应急技能的匮乏。

７认识自我，取长补短，转变观念，综合提升。

８什么样是好上司，如何与上司相处，怎样与下级交往，怎样处理顽劣的员工，怎样发挥员工的作用。

（三）能力的拓展——线长职责与能力

１计划的实施，制订者。

２标准工时的统计。

３生产力的提高。

４制程的纠正。

5生产资源的调动。

６异常的处理、分析、改善。

７团队的思想教育。

８人员的分工与培养。

９中坚力量的打造。

１０中层会议的参与者。

一线班组长，就是某一区域的主管，能在无上级领导干预的情况下，出色的完成生产任务，或产生超过预期的经济价值，并能依公司质量方针，管理方针，完成高效流程、制度的建立。

1生产指令的拆解、分配。

完成期，起始时间，优先顺序，执行者，资源。

２各机型标准的建立。

设定值，标准值，最大最小值。

３生产力的提高。

人员的能力等级，工位的均衡（最大，最小），工装治具的配置与利用率。

物料，辅料的辅助。

４制程的纠正。

产品的特性，可操作性（人员），可改善性（设施）。

５资源的分配、重组；

资源的分配、优劣；

资源的闲置、预估。

６异常的处理。

应急方案；

短期方案；

永久措施。

７团队。

统一的目标；

融入模式；

价值观；

凝聚力。

８技术岗位，关键岗位，效率性岗位，普通岗位。

９核心人员的构成。

线长：

做事的人，解决问题的人，分担责任的人。

１０品质会议，品质的预防，对策，改善；

生产会议，计划的统一，资源的充分利用；

管理会议，公司政策的调整，推进，执行。

流程会议，参与公司流程改善，并提适当合理化建议。

第四节——从优秀到卓越，线长到主管的顺利过渡。

１回顾和总结各阶段做人做事的心态和方法，梳理积累的经验，并去劣存优。

２将各阶段容易产生的情绪问题、生产问题、管理问题、及解决方案列出清单，防止类似问题的重复发生。

３将班组长、线长时对主管的看法及作法进行合理优化，并对解决的问题列出清单。

４忠人之事，坚持社会正道，担负公司大任，善待团队成员，并始终创造价值。

５不断学习，始终引导团队走向更高领域。

６培养，管理人才，造福他人与社会。

感谢大家能够坚持并和我一道学习，今后我将和大家一起去实践，最终使我们都能各得其所，找到生命中的信仰，生活中的幸福，工作中的价值！