在XXXXX公司二届一次职代会上的报告Word文档下载推荐.doc
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实现企业收益6907万元，为集团年度计划的86%，为总公司年度计划的108%；
各子分公司均超额完成计划收益指标，其中：
XXXXXXXXXXXXXXX。
这是近年来完成计划收益最好的一年，特别是三公司实现扭亏增盈，呈现了良好的发展态势，人气、士气大幅提升。
全年两级机关加大了对下帮扶和督察力度，突出了工期滞后和亏损项目的帮扶和督察；
完善了项目管理制度，规范了项目管理行为；
加强了评估、施组方案和对下承包单价的指导；
进一步加大了亏损项目的治亏、扭亏力度，特别是四公司河南片的项目，采取的措施有力，取得的效果明显。
加强了科技开发、成果总结以及评审工作，集团公司和一、二、五、六公司的6项科技成果达到了国际、国内领先水平；
6项工法被评为省部级以上工法，其中“多跨连续钢管系杆拱桥施工工法”获评国家级工法。
新增了盾构、造桥机等价值2.3亿元的机械设备，提高了施工创效能力和企业核心竞争力。
在建项目工程质量总体形势较好，集团公司和一、二、五、六公司的9项工程获省部级优质工程奖，二、五、六公司的5项QC小组成果获国家级优秀奖，这两个级别的获奖数量均为历史之最。
安全生产形势总体平稳。
甬台温、石太、宜万等重难点铁路项目通过组织调整、转换管理模式、加强力量和投入，施工进展比较顺利；
大顶子山水利船闸工程、广深四线铁路、银川绕城高速、江黄高速、马莱高速、随岳中高速、沪汉蓉通道三电工程等项目，在施工中创出了良好的信誉；
全集团有24项工程通过了初验，达到了履约要求，其中烟大轮渡项目科技含量高，得到了各界好评。
二是体现在市场开发方面。
在任务承揽上，各子分公司均很好地完成了指标，总体质量也很好，其中：
一公司承揽12.6亿元，二公司14亿元，三公司10.6亿元，四公司12.6亿元，五公司10亿元，六公司6.5亿元，电务公司5亿元。
全年承揽任务134项，总额77亿元，由于集团公司本级没有完成计划指标，所以总体承揽任务只完成了年度计划的77%。
在市场开发中，强化了哈大线、京沪线和部分路局任务的跟踪，建立了良好的社会关系，为下一步投标奠定了基础；
调整了经营区域，积极培育区域优势；
坚持了精揽原则，决策重心上移，基本做到了投标不盲动、收益有底线，同时采取灵活的经营策略，扩大了项目创效空间；
推进了海外市场开发工作，集中培训了30名外经人才，重点到尼日利亚、柬埔寨等国外市场考察，在坦桑尼亚成立了开发网点；
东北、广东、川渝等区域市场经营效果明显，任务额分别达到21亿元、9.5亿元和6.4亿元。
三是体现在经济管理方面。
企业净资产总额增长2000万元，净资产收益率达6.8%，上缴税金3.15亿元；
各子分公司上交款总额达1.2亿元。
各级强化了预算管理，全年生产性固定资产投资、银行贷款等预算执行情况良好，总体受控；
拓宽了融资渠道，降低了筹资成本；
加大了财务和资金的集中管理，调余补缺，提高了资金效益；
加强了内部审计和效能监察，接受了多次外部审计，进一步规范了经济行为；
全面实施了责任成本管理的“第一挂钩”，部分项目开展了“第二挂钩”的试点，水麻高速项目责任成本管理的做法得到了总公司的充分肯定；
全年回收在建工程款78亿元，清回历年陈欠3亿元；
处理诉讼案件总标的额3.7亿元，挽回经济损失4100万元。
四是体现在多元发展方面。
惺惺惜惺惺x公司积极审慎地开展了多个项目的开发调研评估，XXXX二期和XXXXXXX开发项目有了实质性进展；
XXXXX公司注册了市政、房建、检测等六项资质，扩展了企业功能；
XXX公司、XXXX办事处、XXXX技校等单位运行平稳。
2006年是有所突破的一年
企业在经营管理、资本运作等方面，有新亮点、新突破。
一是施工产值再创历史新高。
全年完成施工产值同比增加10亿元，标志着企业整体施工能力又有新的提升，尤其是一公司较为突出，完成了22亿元，超出计划指标7亿元。
二是铁路质量信誉评价工作效果理想。
集团公司领导分兵把口带头抓，机关和子分公司全力配合共同抓，在41家参评单位中取得了第14名的较好排名，上升幅度大，内、外影响好。
这件事也使我们明白了一个道理：
只有生产与经营紧密结合起来，互为促进，才能把事情干好；
只有解放思想，坚定信心，才能干成事；
只有发挥整体优势，齐心合力，才能干大事。
三是XXXXXX项目取得突破性进展。
完成了贷款、建设用地审批和大部分土地征拆工作，重点工程天恒山隧道开始施工，松花江大桥施工进展顺利。
四是地铁、水利水电市场有了新拓展。
成功地揽到了上海、XXXXX地铁项目，尤其是上海地铁项目来之不易，得益于经营部驻XXXX的同志多方努力和总公司领导的大力支持；
南水北调和西南、西北水利水电市场有进一步发展，总计承揽任务4.3亿元，保持了良好的发展势头。
五是经营理念和做法有了较大转变。
由于我们铁路任务揽的少、干的少，累积的业绩和社会关系相对不足。
通过哈大线投标的前期运作，使我们感触到，重点标必须重点跟，超前谋划，提前介入，各个环节都要盯住。
一年来，我们加大了与铁道部、有关路局和地方政府之间的交流，为今后承揽创造了良好的条件；
各单位在市场开发上，由强力协调向自主协调转变的意识逐渐增强，有效发挥了集团内经营资质、资源的效能。
六是科技成果突出。
“XXXX地铁南北线一期鼓楼至玄武门区间工程”荣获詹天佑大奖，这也是集团历史上第二次获此殊荣；
“广州地铁仑大区间盾构项目”获吉林省科技进步一等奖，是集团历史上首次获得省部级科技进步一等奖。
这两个奖项的获得，标志着企业科技水平又提升到一个新的高度。
七是集团公司机关考核调整富有成效。
进一步理顺了机构设置和职责，重新竞聘上岗触动了全员，增强了机关工作人员的责任意识、危机意识和竞争意识，一批年轻干部走上中层管理岗位，机关建设焕发出新的生机和活力。
2006年是和谐稳定的一年
积极推进了以改革创新促发展、保稳定。
一是改革改制工作有新进展。
改变了春江房地产开发公司的股本结构，集团公司处于绝对控股地位，提高了层次，加强了力量，延伸了集团公司发展的产业链；
成立了春原公司，为拓展企业功能搭建了平台；
整合了资源，将特种设备公司并入六公司；
推进了公司制改革，四公司顺利改制挂牌，二公司改制前期准备工作基本就绪；
出台了工程队改革发展的指导意见，召开了推进工程队建设的现场研讨会，其中二、三公司在工程队股份制改造上进行了有益探索。
二是人才队伍建设有新加强。
制定了“十一五”人才发展规划，突出了企业经营者、项目管理者和专业技术人员等核心人才队伍的建设；
对子分公司班子进行了全面考核，基本了解和掌握了班子和后备干部队伍情况；
企业人才队伍素质结构不断优化，全年共接收学员466人，引进了2名博士后进站工作；
加强了培训工作，共有3207人次参加了企业组织的内外部培训；
有371人通过了建造师资格考试，现全集团取得一级建造师执业资格654人次。
三是职工福利待遇有新提高。
职工人均年收入16824元，其中在岗职工人均工资18555元，同比增长10%，非在岗职工人均生活费8437元；
离退休职工退休金和待岗人员基本生活费按时发放，较好地解决了欠发职工和外部劳务工资问题；
认真落实“三不让”承诺，专项资金积累达600万元，为1500户弱困职工家庭发送慰问金123万元，为42户特困职工办理了“低保”；
收缴“五险一金”1亿元，较好地保障了职工的权益。
四是企业文化建设等方面有新成果。
积极推进企业文化建设，制定了发展规划,进行了项目部企业文化建设试点工作，召开了现场推进会,狠抓了企业视觉识别系统的规范应用。
充分发挥了党组织政治核心作用，加强了思想政治工作，强化了党风廉政建设，巩固了党员先进性教育成果，党员干部队伍总体上保持了良好的精神状态；
工会、共青团工作紧紧围绕企业生产经营，做出了新成绩。
这些都为企业稳定发展起到了重要的保证作用。
2006年，集团公司荣获全国企业文化建设优秀单位称号，获吉林省建筑业优秀企业、精神文明建设和诚信建设先进单位等荣誉，博士后工作站被确定为吉林省首批博士后科研创业基地；
集团内1人获火车头奖章，1人入选财政部高级人才库，20人获省部级以上优秀项目经理称号。
各位代表，同志们！
去年我们取得的成绩，是在总公司正确领导下，攻坚克难、努力奋斗的结果，凝聚着各个方面的智慧和力量。
在此，我代表集团公司领导和机关，向上级机关，向各位代表并通过你们，向广大职工及其家属，向合作的外部劳务工表示衷心的感谢！
回顾一年来的工作,我们不仅要看到成绩,还应看到存在的问题和矛盾。
资产负债高、成本费用居高不下、应收账款多、赢利水平低；
运营机制、管理能力、资源配置与企业发展速度和规模不相适应等问题，急需我们在今年的工作中认真思考，着力加以改进和解决。
二、2007年工作任务
“知人者智，自知者明”。
只有认清形势，迎难而上，我们才能准确定位，才能谋求更大的发展。
2007年是落实“十一五”规划非常关键之年，困难与希望同在，机遇与挑战并存。
困难与挑战——发展压力空前。
一是施工任务量大。
现全集团在手任务115亿，今年还要新增国外、国内铁路任务几十个亿，其他领域的新揽任务有望达到80亿。
面对如此之大的任务量，我们全年完成产值必须突破百亿大关，甚至更多。
兄弟局的人力、物力跟我们差不多，他们都能超百亿，甚至达150亿以上，我们为什么不能？
强调扩大规模，多完成产值，绝不是简单地和兄弟局比数量，而是我们目前所拥有的和即将揽到的任务，兑现合同承诺的需要，更是企业发展的需要。
这个难关必须突破。
能否突破，关键看我们如何整合、利用资源，尤其是如何用好、组织好社会资源，更显关键。
二是资金严重不足。
客观地讲，目前项目降造幅度大，获利空间小。
从我们既有的在建项目和即将到手的施工任务看，完成任务要投入，工程款又难以及时全部回收；
甬台温、石太铁路还需新增投入；
新上的大项目需要购置设备；
房地产项目的开发启动，也需要大量的资金；
加之我们的贷款额度要压减，同时总公司规定我们的货币资金还要上存10%。
总体看，2007年资金的短缺状况将是历年来没有过的。
三是首次承担大额海外施工任务。
尼日利亚铁路施工，将是总公司系统各单位在国外市场大会战、大比拼的一次较量。
我们必须克服经验不足、人才缺乏的困难，抓住机遇，全力干好。
如果干不好，今后我们就很难在海外发展。
四是管理技术人才短缺。
面对不断扩大的经营规模，人才短缺的问题越来越突出。
现有的项目经理、专业技术人才远不能满足企业发展的需要。
人才的培养和选用，已成为摆在我们面前十分紧迫的问题。
五是股东投资回报的压力增大。
随着形势的发展，作为出资方的总公司和持股职工，要求获取更多的投资回报。
总公司今年给我们下达了历年来最高的利润指标，这是硬指标，完不成就无法向股东交待。
面对如此巨大的困难和挑战，如何认识和解决是对我们更为严峻的考验。
我们绝不能被困难吓倒，丧失信心，畏缩不前，看不到前途和出路。
应当说，我们遇到的困难是发展中的困难，压力是谋求更大发展的压力。
办企业、闯市场，没有困难是不可能的；
企业要加快发展，没有压力也就快不了。
只有在困难和压力面前，才能显示出我们与众不同的能力和水平；
只有迎难而上，奋发而为，才能激发我们干事业的潜能和豪气；
只有把压力变为动力，才能找到解决问题的出路。
如果没有承受压力的思想准备，没有独立潮头的胆略和勇气，没有解决问题的妙手高招，必将被市场所淘汰。
为此，我们必须要有一个清醒的认识。
机遇与希望——发展前景光明。
我们在正视困难和压力的同时，也必须看到有利因素和希望，坚定发展的信心和决心。
我们的希望在哪里？
一是任务承揽的前景十分看好。
我们重点跟踪的哈大线、京沪线等铁路项目今年计划要开工，年内哈大线、尼日利亚两个铁路项目将上场，这两个项目管好了，会有非常可观的效益。
同时国内其它项目也将有一定份额的增加，一些路局的铁路任务，完全有望拿到一定的订单；
西南、西北的水利市场也将日趋成熟，会有较好的收获；
地铁领域还将继续得到拓宽，上海地铁已成功挤进，杭州地铁正在积极运作之中。
这些大份额、高质量项目的上场，有利于我们集约化管理。
各子分公司的任务承揽市场也基本得到巩固发展，有的公司做得越来越扎实。
在条件成熟时，由集团公司牵头，还将组建几个区域性的承揽机构，拓宽区域承揽市场。
二是经济运行质量在提升。
对2006年的几个亏损项目，我们敢于面对现实，揭露矛盾，通过加大管理协调力度，得到了明显好转，资料准备正在完善，为争得政策性调概创造了条件，完全有减亏、扭亏的希望。
去年承揽的任务，没有亏损的项目，初步评估效益情况较好；
近年来我们新购置的大型生产设备，增强了施工能力；
各级工程款的清收、项目成本管理、变更索赔工作主动抓的积极性越来越高，这些都将大大提高项目创效能力。
三是操作层劳务资源不足的问题正着手解决。
自去年南京工程队改革与发展研讨会之后，各级领导高度重视，认识到位，采取的措施比较得力。
在工程队体制机制改革、专业优势构筑方面，有的单位已付诸行动并初见成效。
四是BOT项目已开始全面建设。
只要在建设期控制好成本，就会有较好的效益，一定程度上可缓解我们的资金压力。
五是房地产开发项目将在年内启动。
项目运转后，预计有较高的利润回报。
同时，还应看到我们各级管理者的信心和勇气，广大职工渴求加快发展的愿望和艰苦奋斗的精神，以及企业长期积累的物质基础。
这些都是我们发展的机遇和希望。
总之，今年是我们面临巨大压力、严峻考验的挑战年，是充满希望、持续发展的机遇年，是决定企业未来发展走势的关键年。
我们必须认清形势，坚定信心，抓住机遇，迎难而上。
根据形势和任务分析，确定今年全集团工作总的指导思想是：
认真贯彻落实总公司工作会议和集团公司第一次党代会精神，全面落实科学发展观，以生产经营为中心，巩固延伸国内市场，开拓发展国际市场；
抓住发展机遇，整合优势资源，扩大生产规模；
加强成本控制，夯实管理基础，提高经济增长质量；
以党的建设和思想政治工作为保证，推动企业实现持续稳定和谐发展。
2007年主要经营指标是：
承揽任务150亿元，企业总产值118.17亿元，其中施工产值118亿元，利润总额1.4亿元，职工人均年收入18507元。
实现了这个目标，将会大大提升我们的市场竞争力。
为全面完成2007年各项任务，推动企业持续健康和谐发展，我们必须遵循以下六个原则：
——坚持承揽质、量并重的原则。
依托在建工程，继续抓好项目滚动承接和区域辐射拓展，提高任务承揽质量，争取多揽投资大、环境好、利润高的工程，确保铁路市场份额。
把已形成的区域市场做稳做牢，积极开拓海外市场,争取更大的市场空间。
——坚持按市场化运作的原则。
以市场为导向，按照市场机制组织项目、配置资源、管理运作、评估考核。
做到按市场化运作，靠机制化管理。
——坚持精细化管理的原则。
牢固树立效益优先的管理理念，不断优化管理手段，形成管理有序、运转高效、过程可控的管理体系。
在项目成本管理、安全质量管理、资源整合配置、方案优化、科技创新等各方面提高管理效率，实现效益最大化。
——坚持激励与约束相结合的原则。
确立项目主体地位，明确项目管理目标，强化激励约束机制，提高项目自我约束能力，做到激励到位、监督及时、约束有效、奖罚分明。
——坚持防范风险的原则。
严格遵循国家在建筑施工、合同管理、安全质量、劳动用工、环境保护等方面的法律法规，做到遵纪守法、依法管理、文明施工。
加强项目成本管理、财务管理、合同管理、分包管理的风险预测，增强风险防范意识和能力。
——坚持和谐发展的原则。
按照科学发展观的要求，坚持人本管理理念，注重工程建设和满足员工物质文化需求的共同发展，体现工程项目的社会效益和品牌价值，创造和谐的发展环境。
实现今年的发展目标，要重点抓好以下4个方面的工作。
（一）优化结构，以改革促发展
改革创新是促进发展的不竭动力。
今年要突出4个方面：
1．规范公司制企业的运作。
国资委在总公司进行了董事会试点工作，随着这项工作的开展，总公司将在现代企业制度建设上，逐步形成新的要求。
我们要按照上级要求，完善法人治理结构运行机制。
集团公司派出的股权代表要认真履责，熟悉母子公司的基本管理制度，代表集团公司行使好决策权和监督权。
待二公司改制后，集团公司独资和控股子公司达到10个。
子公司要进一步完善董事会建设，执行好章程规定的决策程序。
要解决好集团公司持股会股权虚置的问题，本着单位缺额自补、留有余地、适度向经营管理者倾斜的原则，做好股本缺额的补足工作；
要健全职工股本的正常流转机制，通过及时再分配补足股本缺额，维护企业和职工的利益。
要处理好主辅分离单位的遗留问题。
按照国资委的要求，结合目前现有辅业的具体情况，未分离出去的不再分离，已分离的要完善手续。
年内要完成君安医院的房产、土地划拨登记手续；
办理好公安队伍整体移交的后续工作。
2．加强子分公司建设。
子分公司集中了全集团绝大多数人、财、物资源，承担了绝大部分施工任务，创出了绝大部分效益，是集团的支柱和基石。
集团的前途和命运，很大程度上取决于子分公司的发展。
要进一步强化子分公司建设，结合总公司将要下发的《关于加强工程公司建设的指导意见》，按照集团总体发展战略规划，着力推进子分公司做专、做精、做优、做实。
要进一步明确子分公司的功能与发展方向，创新、完善体制机制，激发内在的生机和活力。
要突出核心专业技术优势的打造，在机构设置、市场开发、人才培养、队伍建设上，要目标明确地培育和发展专业优势，形成核心竞争力。
3．进一步规范整顿三级公司。
现在全集团子分公司共设有39个区域型、专业型三级公司，多数集中在一至四公司。
有的管理人员多、链条长、发展能力弱的问题比较突出。
今年要着力研究和解决这一问题，结合三级公司的整顿，改组和优化组织结构，稳妥有效地整合配置资源，打造有专业优势和区域优势的生产经营机构。
对市场开发能力不强、连续出现亏损的三级公司，坚决撤销；
今后，不再设立新的三级公司；
需要保留的三级公司要精干机构，强化市场开发功能。
要通过审计、经费审批、业绩考核等有效手段，进一步规范管理，加强监控。
今年上半年，要全面开展对三级公司的审计。
4．加强工程队建设。
要着力解决三个方面的问题。
第一，解决能力不强的问题。
要逐步建立和完善劳务中心机构，具体负责工程队建设和劳务人员管理；
依照《关于推进工程队改革与发展的指导意见》，本着专业化、股份制、架子型的要求，各子分公司要整合建设几支桥、隧等专业突出、施工能力强的队伍，健全组织，规范管理。
通过提高经济待遇、提供发展平台、加强培训等有效措施，选配好队长和技术骨干，并力求年轻化。
第二，解决项目关键时想要，平时又不愿意管和带的问题。
重难点工程必须要有自己的队伍，实现以内促外、以内制外。
正确看待内部队伍的优缺点，思想认识要出于公心，减少“长官”作风，真心帮扶工程队发展。
否则，再好的工程队管理模式也是枉然。
第三，破解一线职工老化退出，可靠的劳务层实力削弱的问题。
实践证明，内部队伍关键时刻靠得住，正是源于与企业紧密的行政和经济联系。
今后，企业仍然需要相对紧密的劳务层队伍，但不完全是现有模式的内部队伍，而是要有独立法人资质的劳务公司，主要通过资本和经营与企业相联结，突出管理层和劳务层之间的经济性、合约性、弹性的结合。
各单位要积极开展这方面工作的研究与实践，利用好国家发展建筑劳务企业的优惠政策，按照专业或工种，注册成立“架子”性质的劳务公司，灵活组资和组员。
同时，还要通过建立劳务基地等渠道解决好劳务工来源问题。
（二）突出重点，以管理求发展
管理是企业永恒的主题。
今年要进一步强化以下4个方面的工作。
1．深度开发重点市场，提高承揽质量。
经营承揽是企业保持稳定规模和稳步发展的前提。
只有揽到活，揽到高质量的活，才有发展可言。
在经营原则上，继续贯彻精揽的原则。
两级机关领导要按照承揽重心“三个上移”的要求，对经营工作做出谋划、主动公关、亲自决策。
哪些项目该跟踪、该承揽，如何确定报价，决策要理性，提高中标率，确保含金量。
在经营市场上，突出重点，全力争取哈大线、京沪线等铁路项目；
深度经营东北、广东、川渝、宁夏、云南等区域市场，努力增加份额，扩大滚动发展效应；
有选择地培育其他容量大、发展势头强、资金状况好的区域市场，合理布局；
深入开发公路、水利水电、城市轨道等市场，在预期收益、投资规模和技术含量上下功夫，上档次；
努力开拓能源、市政、房建等热点市场；
稳妥发展国外市场，利用好国家的优惠政策，发挥好项目和网点的窗口作用。
在经营策略上，要发挥专业优势，以地铁、桥、隧、水利水电等具有比较优势的专业促承揽，并以承揽促专业优势的发展；
要发挥资源优势，通过自主协调或强力协调，推动集团内资质、专业等方面的优势互补，协同经营，整体作战；
要发挥合作优势，灵活策略，寻求结盟，合力经营；
要创造和发挥社会关系优势，对重点领域、区域和主要业主、设计单位，建立起长期稳固的社会关系，经营公关力求前移上靠；
要培育适应市场的优势，收集、研究不同行业、区域经营准入和投标评比的新要求、新规则，尤其是调整后的铁路信誉评价体系，摸清套路，适应规则。
在投标报价上，要加强设计概算和成本测算的研究，细致分析报价的组成，不能为了中标而拼凑报价，提高准确性和合理性，为施工过程中的变更创效打下基础。
在经营队伍建设上，要强化组织和领导，尤其是海外开发机构；
要培养和选拔优秀的经营公关、商务报价、施组编制等方面的人才。
会后各单位分管经营的副职必须马上到位，配齐配强经营部门人员。
2．加强项目管理，逐步完善体制机制建设。
项目管理是企业管理的轴心，必须健全体制、完善机制、精细管理，保安全、保质量、保工期，出效益、出人才、出技术成果。
今年，要强力贯彻落实新修订的《遏制项目亏损提高经济效益的十条规定》，并抓好以下几个方面的工作。
第一，要重点抓好两级重难点工程的管理，尤其是铁路项目被动局面的扭转，着力在变更减亏、扭亏上下功夫。
第二，要重点抓好海外项目的施工组织。
尼日利亚铁路施工任务，关系着企业的名、利和海外市场的开拓，关系着总公司和国家的声誉。
要按照总公司的统一部署，在人员组成、培训、薪酬、机构设置、管理模式等方面精心谋划，合理组织，适时进行专题研究和部署。
第三，要提前做好哈大线等铁路项目上场的准备。
预案在先，筹备有序，落实有
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