绩效管理第八章.docx

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第八章绩效考核方法

第一节传统的绩效考核方法

一、基于目标管理的绩效考核

（一）基于目标管理的绩效考核流程

基于目标管理的绩效考核是将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，把它相应的分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查和激励四个阶段。

1.绩效目标计划阶段

2.绩效指导

3.绩效检查

4.激励

（二）目标管理法的优点

1.可以帮助企业实现目标

2.参与管理可以增加员工对工作目标的认同度，使得员工的积极性提高

3.增强员工在工作中的满足感，增强组织凝聚力

（三）目标管理法的不足

1.只考虑结果，不考虑过程。

2.工作过程本身也很重要

3.为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握

4.一般都属于短期目标

5.目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性

（四）目标管理法的应用条件与要求

目标管理法适用于独立性强的部门

1.充分沟通目标管理

2.与下属一起确立工作目标

3.执行目标管理

4.营造积极的组织环境

二、基于工作标准的绩效考核

基于工作标准的绩效考核是事先设计好工作标准、只能标准或者行为标准，将工作者的实际表现与标准进行对比，评出绩效分数或者等级的考核方法。

此类考核方法常用的有：

图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心法等

（一）图尺度评价量表法

图尺度评价量表法的特征是：

列出绩效考核的维度或者考核要素，并给出评价尺度

最大的不足：

它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况，所以需要结合关键事件法、强迫分配法、目标管理法等，来客服其自身的不足。

（二）行为锚定量表法

行为锚定量表法是以尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法。

优点：

通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效的可信度，绩效考核结果反馈信息非常具体明确，员工清楚的知道自己有什么不足之处和应该努力的方向。

（三）混合标准量表法

混合标准量表法是为克服评价者的主观误差设计的

（四）关键事件法

（五）评价中心法评价中心法也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作的评价方法评价中心常用的模拟工具有公文处理练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等。

三、基于个体业绩比较的绩效考核

这种考核是考核工作人员把其中一个需要考核的员工和其他同样需要考核的员工的绩效进行比较。

比较的方法大致有三种：

排序法、强迫分配法、和配对比较法。

（一）排序法简单排序法，就是将同一部门内部所有的员工从第一名排到最后一名，进行简单的排列顺序。

交替排序法，就是将所有被考核的员工进行考核。

（二）强迫分配法

该方法就是按事物的“两头小，中间大”的正太分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中一定等级。

1.强迫分配法的优点

（1）等级清晰，操作简便

（2）刺激性强

（3）强制区分

2.强迫分配法的缺点

（1）团队合力问题

（2）分数的公正性问题

（3）结果的运用问题

3.强迫分配法应用的注意点

（1）合适的文化基础和制度保证

（2）制度的保证必不可少

（3）根据企业实际需要，灵活应用整体领先法，柔软等级法，让单一的刺激转化为全方位激励。

（二）配对比较法又称两两比较法，要求把每个员工的工作绩效和其他部门内的员工进行比较。

用这种方法区分不同个体的工作绩效，得到的评价等级更加准确。

个体直接评估的缺点

1.如果工作性质不同，不能进行量的比较

2.个体间比较的结果只能，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息，所以不清楚需要采取怎样的措施才能改进绩效。

3.个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。

4.管理者对员工的绩效评估受本人影响较大的时候，会导致比较大的分歧

5.员工会更愿意把自己的工作表现和工作要求或标准进行比较，但是不和其他员工比较，尤其绩效差的员工。

四、各种考评方法的比较与选择

（一）各种考评方法的比较

（二）绩效考评方法的选择

1.企业绩效考评的目的对绩效考评方法的影响

2.员工工作性质与特点对绩效考评方法选择的影响

3.绩效考评方法本身的特点对绩效考评方法选择的影响

4.开发和实施的绩效考评方法的成本费用对绩效考评方法选择的影响。

第二节现代的绩效考核方法

一、基于KPI的绩效考核

（一）KPI产生的起源与意义

（二）KPI体系的建立思路：

按主要流程分解；目标---责任方法

基于KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的绩效体系：

根据个部门承担的不同责任，根据职业类别上不同性质的职业种类，根据平衡记分卡上的结果来建立不同KPI系统。

（三）确定关键绩效指标的方法

1.标杆基准法

2.成功关键分析法

3.策略目标分解法一是确定企业战略，二是业务价值的分析，三是关键驱动因素分析

（四）选派有效KPI的原则

1.重要性

2.可操作性

3.职位的可控性

4.关联性

（五）审核关键绩效指标

1.工作产出是否为最终成果

2.多个评价者对同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效

3.评价结果是否有较高的信度

4.关键绩效指标是否具有可操作性

5.关键绩效指标是否留下超越标准的空间

6.设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法

二、360度考核法

（一）360度考核法的起源于含义又称为全方位视角考核法

（二）360考核主体的构成及分析员工的间接上级、直接上级、员工本人、员工的部门同事、员工的下属、员工的内部与外部客户、外部专家。

（三）360度考核的优缺点

1.360度考核的优点

第一，它符合团队型工作的考核需要

第二，减少了考核结果的偏差，确保了考核的相对公平与公正

第三，加深员工的自我认识，促进员工的自我发展

第四，为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会，增强了员工对客户的责任感，促进员工服务质量的提高。

2.360度考核的缺点

第一，在管理上相对复杂。

第二，此考核方法信息来源广泛，不可避免的有许多批评意见，无形中会给一些员工很大的心理压力

第三，受考核者主观意识的影响，相互之间评估标准不一致，这样会导致评价相对宽松与相对严格同时存在，从而产生矛盾与对立。

（四）360度考核的主要步骤

1.确定考核目的，制订考核计划

2.设计考核表

3.收集资料，进行考核

4.根据数据，得出考核结果

5.考核结果的运用

（五）实施360度考核存在的问题

1．文化冲突问题

2.心理障碍问题

3.情感和利益问题

4.考核成本问题

5.考核对象问题

6.考核主体及相关问题

（六）实施360度考核的建议

1．取得高层领导支持

2.构建良好的绩效考核文化，加强沟通和评价，完善制度

3.重视考核主体的培训

4.构建信息网络平台，提高效率，降低成本

三、基于平衡记分卡的绩效考核

（一）平衡计分卡的起源与意义

（二）平衡计分卡的结构与内容

1.财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，用于衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。

2.客户维度的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题，从客户角度看待企业的成本与收益。

3.内部流程维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注企业的内部流程，特别是对客户满意度有重要影响的生产和管理流程

4.学习与成长维度的目标是解决“我们是否进步”这一类问题

（三）平衡记分卡的平衡性

1.财务与非财务的平衡

2.长期与短期的平衡

3.外部与内部的平衡

4.结果与动因的平衡

5.客观与主管的平衡

（四）平衡计分卡中常用的指标

1.财务维度的常见指标体系

2.客户维度的常见指标体系

3.企业内部流程维度的常见指标体系

4.学习与成长维度的常见指标体系

（五）平衡记分卡的实施流程

1.确定公司战略和设想并达成共识

2.建立公司级、部门级和个人级的平衡记分卡

3.制订基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案

4.执行战略实施方案并进行绩效考核

5.绩效激励与公司战略评估与修正

（六）平衡计分卡在实施中可能存在的问题

1.战略共识方面的问题

2.关键成功因素识别及关键绩效指标建立这两个在实际工作中都是客观存在的问题

3.寻找结果与动因方面的问题

4.公司级、业务单元级和个人平衡计分卡紧密衔接方面的问题，

5.实施成本方面的问题

（七）企业实施平衡计分卡的建议

1.获得高层管理者的认可与支持

2.切合企业的实际情况

3.谨慎挑选关键成功因素和关键绩效指标

4．提高企业管理信息的水平

5.平衡计分卡的执行要与企业管理制度结合

四、基于标杆管理的绩效考核方法

（一）标杆超越考核法的起源与意义

1.基本定义本企业与行业内外一流的领袖企业为导向，从组织机构、管理机制、业绩指标等当面进行对比分析，在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上，提取本企业的关键绩效指标，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下，定性评价与定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达到提升本企业绩效水平的目的

2.标杆超越考核法的本质是一种面向实践，以方法为主的绩效管理方式，其基本思想是系统优化实际上是模仿和创新过程

3.标杆超越考核法的类型

（1）企业内部标杆超越

（2）行业内部标杆超越

（3）全球流程标杆超越

（二）标杆超越考核法的特点

1.战略导向性

2.以市场为基础

3.以绩效改进为最终归宿

4.内部激励性

（三）标杆绩效考核法的功能

1.便于了解行业领袖者的发展状况

2.有助于促进质量管理

3.有助于组织快速调整和适时变革

4.有助于促进员工快速成长，便于建立学习型的组织文化

（四）标杆超越考核法的实施步骤

1.明确标杆超越考核法的绩效目标

2.组建标杆小组

3.形成标杆超越绩效计划

4.确定绩效超越“标杆”

5.建立关键绩效指标

6.制订实现目标的具体计划与策略，采取行动

7.评估与提高

（五）标杆超越法的应用

1.标杆超越法和其他战略导向绩效管理方法的比较

2.运用标杆考核法的前提条件

考虑组织管理的文化特征

考虑考核目的和考核对象

信息和数据来源

管理者的能力和态度

3.标杆超越法实施的关键因素

信息管理是基础

模仿与创新并举

员工是最终实践者

4．标杆超越考核法在实际应用中存在的问题

标杆主体选择上存在的问题

标杆标准中存在的问题

标杆小组成员选择中存在的问题

忽略创新性

第三节其他绩效考核方法

一、基于团队的绩效考核技术

（一）团队与团队绩效团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的，具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体。

高绩效团队要从以下几个方面入手：

1.适度的团队规模

2.合理的团队构成

3.树立共同目标

4.培养团队精神

5.有效的团队绩效考核

（二）团队绩效评估的流程首先要确定团队层面绩效评估的指标和对个体层面绩效评估的指标，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例，在在确定的评估指标的基础上，分解绩效评估的关键要素，最后在考虑如何用具体的评估指标来衡量这些要素。

（三）知识型团队的绩效评估

1.知识型团队的特点

2.制定知识型团队的绩效评价标准

（1）效益型指标

（2）效率型指标

（3）递延型指标

（4）风险型指标

3.知识型团队的绩效评估方法

（四）跨部门团队绩效评估的注意事项

1.建立以人为中心的跨部门考核体系

2.在“业绩评价”的基础上附加“行为评价”

3.注意与人力资源部门的合作

4.做好标准化工作

二、基于素质的绩效考核

（一）理解素质与绩效的关系

（二）基于素质的绩效考核技术的开发

（三）如何对素质进行考核