人力资源管理考试要点(便条版).doc
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第一章人力资源规划
1.组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架，组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的前提。
2.组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设置
3.组织理论经历了：
古典组织理论（以韦泊法约尔为代表以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构）近代组织理论（以行为科学为理论依据，强调人的因素）现代组织理论（以权变管理理论为依据）
4.组织理论设计的分类：
分为静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）和动态的组织设计理论
5.组织设计的基本原则：
任务与目标原则（最基本原则）专业分工与协作的原则有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则
6.企业内部上下级权力管理分工时应该考虑的因素：
企业规模大小生产技术特点专业工作性质人员管理水平和素质
7.多维立体组织结构：
把矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合在一起形成了一种全新的管理组织模式，多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机械，形成了三类主要的管理组织系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心，三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心由三方共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
8.模拟分权组织结构：
是根据生产经营活动连续性强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及对其管理的不同要求，人为的把企业分成许多组织单位，并将其看成是独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有模拟性盈亏责任，实现模拟的独立经营独立核算以调动积极性和主动性，达到整个企业生产经营管理的目的的组织结构
9.分公司与总公司：
分公司不是独立的法人企业，无自己的名称，出问题由总公司负责
10.母公司与子公司：
子公司是独立的企业法人，有自己的名称和法人财产，出问题自己负责
11.企业集团：
是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，与众多企业法人组织成共同组成的经济联合体。
企业集团结构图：
1核心企业2控股企业3参股企业4协作成员企业层
12.组织结构设计的程序：
1、分析组织结构的影响因素（企业环境、规模、战略目标、信息沟通）2、根据企业所选的组织机构模式，将企业化分为不同的独立的部门3、为各个部门选择合适的结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
13.部门结构模式：
直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制1以工作和任务为中心设计的部门内部结构：
直线制、直线职能制、矩阵结构，2以成果为中心来设计部门结构：
包括事业部制和模拟分权制等模式3以关系为中心来设计部门结构：
巨大的企业使用
14.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段
15.企业组织结构变革的程序：
一组织结构诊断1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析二实施结构变革1企业变革的征兆：
1）企业经营业绩下降2）组织结构本身病症的显示如决策失灵3）员工士气低落，不满情绪啬合理化建议减少2企业组织结构变革的方式（改良式变革爆破式变革计划式变革）3排除组织结构变革的阻力（1让员工参加组织变革的调查诊断和计划使其认识到变革的必要性和变革的责任感2大力推行与组织变革想适应的人才培训计划，使员工能掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位3大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力）三企业组织结构评价
16.企业发展一定规模组织结构相应调整主要战略有：
增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略
17.组织结构变革要作到：
改革方案要仔细充分研究避免心血来潮尽可能先试点再推广避免限期完成为保证顺利进行要事前准备，初步整合后，还要完善规章制度
18.狭义的人力资源规划1人员储备计划2人员补充计划3人员晋升计划广义的除上面三种外还有：
1人员培训开发计划2员工薪酬激励计划3员工职业生涯规划4其他计划（劳动组织计划员工援助计划劳动卫生与安全生产计划员工职业生涯计划）
19.企业人力资源规划的作用：
1满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3协调人力资源管理的各项计划4提高企业人力资源的利用5使组织和个人的发展目标一致
20.企业人力资源规划的环境：
外部环境：
经济环境人口环境科技环境文化法律因素内部环境：
企业行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统
21.制定企业人员规划的基本原则：
1确保人力资源需求的原则（最基础的）2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则
22、制定企业人力资源规划的基本程序：
1调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况3采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测这是预测中最困难最重要的环节4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5人员规划的评价和修正
23、人力资源需求预测：
就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提其直接依据是公司发展规划和年度预算，预测的基本原理是根据过去推测未来预测的技术主要借鉴社会，行为科学领域常规的经验研究方法，在人力资源需求中还要注意需求与净需求的区别
24、人力资源供给预测：
企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源的分析预测
22.人力资源需求预测的内容：
1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测
23.人力资源预测的作用：
一对组织方面的贡献1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2提高组织的竞争力3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二对人力资源管理的贡献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2有助于调动员工的积极性
24.人力资源预测的局限性：
1环境的不确定性2企业内部抵制3预测的代价高昂4知识水平的限制
25.影响人力资源需求预测的一般因素：
1顾客需求的变化2生产需求3劳动力成本趋势4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6每个员工的移动情况7矿工趋向8政府方针政策的影响9工作小时的变化10退休年龄的变化11社会安全福利保障
26.在预测学中一般应用以下原理：
1惯性原理2相关性原理3相似性原理
27.人力资源需求预测的定性方法：
经验预测法描述法和德尔菲法（一般采用问卷的形式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见，它是一种定性方法
28.人力资源需求预测的定量方法：
转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法计算机模拟法
29.经济计量模型法是先将公司员工的需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工数量
30.趋势外推法：
又称时间序列法，是定量预测技术的一种。
其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
31.回归分析法：
就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。
32.影响企业外部劳动力供应的因素：
1地域性因素2人口政策和现状3劳动力市场发育程度4社会就业意识和择业偏好
33.企业人力资源供不应求怎么办：
1将符合条件而又相对富余的人调往空缺岗位2高技术人员短缺应拟定培训和晋升计划内部无法满足时应外部招聘计划3如果现象不严重，且员工又不愿意加班，可以根据劳动法处长工时增加报酬作应急措4提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器代人格局5制定聘用非全日制临时用工计划6制定聘用全日制临时用工计划
34.企业人力资源供大于求怎么办：
1辞退态度差技术水平低纪律观念差的2合并和关闭臃肿机构3鼓励提前退休或内退4加强培训提高素质5加强培训掌握多种技能增强竞争力6减少员工工作时间降低工资7采用按工作量来发放工资的方法
第二章招聘与配置
35.员工素质测评的基本原理：
1个体差异原理（员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为人的意志所转移的，造成人的素质的差异是多方面的既有先天也有后天的自然、社会因素）2工作差异原理3人岗匹配原理（就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才物尽其用包括：
工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配）
36.员工素质测评的类型：
一选拔性测评；是指以选择优秀员工为目的的测评主要特点是：
1强调测评的区分功能2测评标准刚性强3测评过程强调客观性4测评指标具有灵活性5结果体现为分数或等级二开发性测评；是指以开发员工素质为目的的测评可以为人力资源开发提供依据三诊断性测评：
是以了解或查找根源为目的的测评四考核性测评：
是指以鉴定或验证某种素质是否具务以及具备的程度不目的的测评
37.员工测评的主要原则：
1客观测评与主观测评相结合2定性测评与定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合4素质测评与绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合
38.员工素质测评量化的主要形式：
一次量化二次量化类别量化模糊量化顺序量化等距量化比例量化和当量量化
39.一次量化和二次量化的解释：
当一二作序数解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接体现了被测对象的实际特征，也可称为实质量化；二次量化是指对素质测评对象进行间接的定量刻画即先定必描述再定量刻画的量化形式。
当一二作基数解释时一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。
二次量化是指整个素质量化测评过程要分两次计量完成。
40.素质测评标准体系三要素：
1标准（是指测评标准指标的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定）2标度（对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定）3标记
41.测评标准体系的类型：
效标参照性标准体系常模参照性指标体系
42.测评标准体系的构成：
横向结构（结构性要素行为环境要素工作绩效要素）和纵向结构（测评内容测评目标测评指标）
43.品德测评法包括：
FRC品德测评法问卷法投射技术
44.投射技术:
广义的投射技术是指那些把真正测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。
狭义的投射技术是指把地把一些无意义的，模糊的不确定的图形句子等呈现在被测评者面前，不给任何提示说明或要求，然后问被测评者看到听到什么。
投射技术的特点：
1测评目的的隐蔽性2内容的非结构性与开放性3反应的自由性
45.布垆坶把认知目标由低到高分为六个层次：
1知识2理解3应用4分析5综合6评价我国分为三个层次，记忆理解应用
46.能力测评：
1一般能力测评2特殊能力测评3创造力测评4学习能力测评
47.企业员工测评实施案例：
某公司计划招聘营销经理，其招聘过程如下：
1组建招聘团队2员工初步筛选3设计测评标准：
战略管理能力团队管理能力自我意识领导技能分析式思考自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序，4选择测评工具5分析测评结果6作出最终决策7发放录用通知
48.面试的含义：
是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈相互观察相互沟通的过程。
面试的特点：
1以谈话和观察为主要工具2面试是一个双向沟通的过程3面试具有明确的目的性4面试是按照预先设计的程序进行5面试中双方地位是不平等的
49.面试的类型：
1根据面试的标准化程度分为结构化面试非结构化面试半结构化面试2根据面试实施的方式可分为单独面试和小组面试3根据面试的进程可分为一次性面试和分阶段面试4根据面试题目的内容可分为情景性面试和经验性面试
50.面试的发展趋势：
1形式丰富多样2结构化面试成为主流3提问弹性化4面试测评内容不断扩展5考官专业化6面度的理论方法不断发展
51.面试的基本程序：
一面试的准备阶段：
制定面试指南（1面试团队的组建2面试准备3面试提问分工和顺序4面试提问技巧5面试评分办法）准备面试问题（1确定岗位才能的构成和比重2提出面试问题）评估方式确定（1确定面试问题的评估方式和标准2确定面试评分表）培训面试考官二面试的实施阶段：
1关系建立阶段2导入阶段3核心阶段4确认阶段5结束阶段三面试的总结阶段：
1综合面试结果2面试结果反馈3面试结果存档四面试评价阶段
52.案例：
面试中的常见问题：
1面试的目的不明确2面试的标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力特点个性的问题2多项选择式的问题）5面试考官的偏见（1第一印象2对比效应3晕轮效应4录用压力
53.面试的实施技巧：
1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除干扰7不带个人偏见8倾听时注意思考9注意肢体语言沟通
54.员工招聘时应注意的问题：
1简历不代表本人2工作经历比学历重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者多了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重作决定9面试考官注意自己形象
55.结构化面试问题的类型：
1背景性问题2知识性问题3思维性问题4经验性问题5情景性问题6压力性问题7行为性问题
56.行为描述面试：
BD是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
行为描述的假设前提（1一个人过去的行为最能预测未来的行为2说和做是不同的两码事）行为描述面试要素：
1情景2目标3行动4结果
57.群体决策：
是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
特点：
1决策人员的来源广泛2决策人员不唯一3群体决策运用了运筹学群体决策原理提高了决策的科学和有效性
58.评价中心：
是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评环境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或总结的方法运行汇总，从而得出对个体的综合评估，简单的说评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该工作岗位要求的测量方法和评定方法评价中心的作用：
1用于选拔员工2用于培训诊断3用于员工技能发展评价中心技术主要包括：
无领导小组讨论公文筐测验案例分析管理游戏
59.评价中心技术的作用：
1用于选拔员工2用于培训诊断，分析员工优劣势3用于员工技能发展
60.案例：
无领导小组讨论的概念：
是指由一定数量的一组被评人（6-9）在规定的时间内，（约一小时）就给定的问题进行讨论讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
61.无领导小组讨论的类型：
1根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境讨论和情境性讨论2根据是否给应聘者分配角色可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论
62.无领导小组讨论的优缺点：
优点1有生动的人际互动效应2能在被评价者间产生互动3讨论过程真实易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高。
缺点：
1题目的质量影响测评的质量2对测评者和测评标准要求高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能
63.在无领导小组的讨论过程中，考官应着重评估被评价者以之下几方面：
参与程度2影响力3决策程序4任务完成情况5团队氛围和成员共鸣感
64.无领导小组讨论的面试题目的类型：
1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型问题5实际操作型问题设计题目的原则：
1联系工作内容2难长适中3具有一定的冲突性
第三章培训与开发
65.案例题：
员工培训规划的概念：
是在培训需求分析的基础上，从企业总体战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间培训评估的标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
制定培训规划的要求：
1系统性2标准化3有效性4普遍性
66.培训规划的主要内容：
1培训的目的2培训的目标3培训对象和内容4培训的范围（个人基层部门企业）5培训的规模6培训的时间7培训的地点8培训的费用9培训的方法10培训的教师（培训师是培训活动的主导者）11计划的实施制定培训应注意的问题：
1制定培训的总体目标2确定具体项目的子目标3分配培训资源4进行综合平衡培训课程的要素：
1课程目标2课程内容3课程教材4教学模式5教学策略6课程评价7教学组织8课程时间9课程空间10培训教师11学员
67.培训课程设计的基本原则：
1符合企业和学员的要求2符合成人学员的认知规律3应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发
68.培训课程设计的程序：
1培训项目计划2培训课程分析3信息和资料的搜集4课程模块设计5课程内容的确定6课程演练与实验7信息反馈与课程修订
69.教学计划的内容：
1教学目标2课程设计3教学形式4教学环节5时间安排教学计划设计的原则：
1适应性原则2针对性原则3最优化原则4创新性原则
70.课程内容选择的基本要求：
1相关性2有效性3价值性
71.企业发展的不同阶段应采取的培训内容：
创业初期培训营销发展期培训管理成熟期培训文化
72.培训中的印刷材料：
1工作任务表2岗位指南3学员手册4培训者指南5测验试卷
73.培训教师的来源：
一聘请企业外部培训师优点：
1选择范围大2带来全新的理念3对学员有吸引力4提高培训档次引进企业重视5容易营造气氛缺点：
1缺乏了解加大风险2外部教师对学员缺乏了解培训适用性下降3学校老师缺乏工作经验4外部聘请成本高二开发企业内部的培训师优点：
1对各方面比较了解，使培训具有针对性能提高培训效果2与学员相互熟悉，保证培训交流流畅3培训容易控制4教师成本低缺点：
1内部人员不容易在学员中树立威信影响、学员培训中的参与态度2内部选择范围较小不易开发出高质量教师队伍3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度
74.设计合适培训手段：
1课程内容和培训方法2学员的差异性3学员的兴趣和动力4评估手段的可行性
75.培训教师的选配标准：
1具备经济管理类和培训方面的专业知识2对培训内容涉及的问题应有实际工作经验3有培训授课技巧和经验4能熟练运用教训教材和工具5有良好的沟通能力和交流能力6具有引导学员自我学习的能力7善于在课堂上发现问题解决问题8积累与培训内容相关的案例和教材9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10拥有培训热情和教学愿望
76.企业管理人员的一般培训内容：
1知识补充与更新2技能开发3观念转变4思维技巧
77.管理技能开发的基本模式：
1在职开发2替补训练3短期学习4轮流任职计划5决策模拟训练6决策竞赛7角色扮演8敏感性训练9跨文化管理训练
78.全程评估三个阶段培训前的评估培训中的评估培训后评估
79.培训效果评估的形式：
1非正式评估和正式评估（非正式评估是指评估者根据自己的主观性判断，而不是用事实和数字来加以证明优点：
在于可以使评估者能够在培训对象不知道的情况下进行观察，这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张和不安，从面增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性）2建设性评估和总结性评估（建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。
）（总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目的本身的有效性所进行的评估，这种评估是正式和客观的）
80.案例：
培训效果评估的基本步骤：
一作出培训评估的决定（1评估的可行性分析2确定评估的目的）二制定培训评估的计划（1选择培训评估的人员2选定培训评估的对象3建立培训评估数据库4选择培训评估的形式5选择培训评估的方法6确定方案及测试工具）三收集整理和分析数据四培训项目成本收益分析五撰写培训评估报告六及时反馈评估结果
81.培训效果的四级评估：
1反应评估评估内容：
受训者对培训的满意度2学习评估评估内容：
受训者在知识技能态度行为方式等方面的学习收获3行为评估：
评估内容：
受训者在评估过程中的态度、行为方式的变化和改进4结果评估：
评估内容：
受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩
82.培训效果的评估方法：
1培训效果的定性评估方法（优点：
简单易行综合性强需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以利用自己的经验缺点：
评估结果受评估者的主观因素，理论水平和实践经验的影响很大）定性评估的方法：
问卷调查，访谈，观察，和座谈2定量培训方法
83.评估报告的撰写要求：
1调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性2组织对培训投入大量的时间和精力，必须力图通过评估来证明培训效果3评估者必须综观培训的整体效果以免以偏概全4评估者要避免打击有关培训人员的积极性5当评估持续一年以上时，需要作出中期评估报告6要注意报告的文字表述与修饰
84.撰写培训评估报告的步骤：
1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要
85.制定培训评估标准的要求：
1相关度2信度3区分度4可行性
86.评估方法：
1问卷调查法2访谈法3观察法4座谈法5内省法6笔试法7操作性测验8行为观察法
第四章绩效管理
87.效标的类别：
1特征性效标2行为性效标3结果性效标
88.绩效考评方法的种类：
1行为主导型考评方法2结果导向型绩效考评方3综合型绩效考评方法
89.合成考评法的含义和特点：
就是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织成员进行考评的一种方法。
特点：
1所考评的是一个团队而不是某个员工2考评的侧重点具有双重性3表格简单便于填写说明4考评表采用三个等级：
极好，满意，不满意
90．日清日结法（CEO）是指全方位的对每人每天每件事进行控制和清理做到日清日毕日清日高O是全面的意思E是每个人每件事每一天C代表控制清理；它是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励管理
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