薪酬管理与绩效考核.ppt

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薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外部公平,内部公平,薪资水平领先,薪资结构多元,个人公平,过程公平,结果公平,团队责任激励,个人能力激励,薪资价值取向,法律法规,劳动力价值平均,利润合理积累,薪酬总额控制,企业业绩激励,企业制度,广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗位工资,其他,有薪假期,津贴,涨幅工资,年资,保险,完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基薪,津贴,奖金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,企业负担能力,工作量,工作年限,工作技能,资历水平,工作表现,社会经济环境,劳动力市场的供求关系,地区生活指数,地区及行业差异,薪酬法律法规,现行工资率,岗位及职务差别,劳动力价格水平,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力足够,知识技能与日俱增,薪酬管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,不同职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系基本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金,薪资水平的选择,工资概念中的六大要点：

工资概念六个要点,多种名称,双方约定,货币结算,工作/服务,雇佣关系,多种方式,工资管理的六大原则,工资管理六个原则,内外公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,工资管理的六大原则,绝对公平,相对公平,（对外）,（对内）,1、内外公平原则,工资管理的六大原则,2、劳资互惠原则,

（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益提高工资与增加生产同时进行,工资管理的六大原则,增加工资，要带来工作效率提高没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,3、支付效率的原则,工资管理的六大原则,4、能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,5，有限激励原则,资管理的六大原则,层次需求理论应用,6、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,马斯洛五层次需求理论,个人成就,尊重,社交,安全,生理,5,1,2,3,4,影响工资的因素分析,外在因素,内在因素,与外在环境相关联的因素,与员工个人相关联的因素,影响工资的因素分析内在因素,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在因素,影响工资的因素分析外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在因素,影响工资的因素分析,（6）福利和优惠权利,1、内在因素：

与员工个人相关联的因素,节假日多少社会保险、商业保险费用服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）辞退补偿、通休金、奖金、红利,以岗位工资为主的基本工资制度类型,

（1）岗位工资制

（2）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制,如何制订和实施岗位工资制,系统工程、三大步骤：

岗位测评确定岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革,岗位绩效考核等配套改革,岗位绩效考核劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变各项规章制度等基础管理工作,销售人员的薪酬模型,职工持股,由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。

适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的劳动成果密切相关。

员工持股计划在美国始于1974年。

目前全美国已经有超过10000个员工持股计划，参加人数超过了1000万。

基本做法是，企业对于年满21岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工股份专户。

在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。

以“全民资本主义”为特点的员工持股制度并不能真正解决问题；员工持股更接近于“福利主义”。

而且，实践证明，过去10年里，西欧、转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和生产率并没有明显提高。

员工持股操作办法,指导思想与原则持股对象持股比例资金来源职工集体持股,核心人才与知识员工的激励,激励约束机制的演变,激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。

可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：

第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法,第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法,第五阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段,第四阶段着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法,第三阶段着重把“人力资源管理”作为激励约束方法,国际大公司激励机制的通常做法,在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。

它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。

西方企业一般将大约2的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。

在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。

比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。

目前，美国有50以上的公司制企业使用长期激励计划。

美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：

基本年薪占17，奖金占11，福利计划占7，长期激励计划占65。

1999年薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.9。

知识型员工的特点,自主性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强,知识型员工的激励管理策略,提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展,高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素,事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。

精神激励的技巧,目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情激励榜样激励,激励的综合技巧,对于不同的员工采用不同的激励手段注意奖励的综合效价合理控制奖励的效价档次适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励频率案例分析：

通用的奖励技巧,工作设计的意义及思路,工作特性：

多样性自主性反馈重要性整体性挑战性跟别人打交道建立友谊机会,用工作满足员工需要的措施,绩效考核的含义和目的,绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。

绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。

绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。

考什么绩效考核的内容和标准,绩效考评四要素,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,考什么绩效考核的内容和标准,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,考核内容权重分配（建议）,如何考绩效考核的程序和方法,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,如何考绩效考核的程序和方法,明确考核的目的,解决管理问题,员工发展问题,企业策略问题,确定考评制度,确定考评指标,确定工作计划,考评内容,考评人员,考评方法,关键指标分析,关键指标权重,指标表述方式,考评顺序,时间计划,参与人员,考核准备过程,如何考绩效考核的程序和方法,收集信息,分析信息,对结果进行调整,上级评价,下级评价,同级评价,自我评价,不同层次信息的差别,表述内容的统一,信息的客观公正,工作业绩考核,工作能力评定,工作态度评定,定势误差首因错误对比误差从众心理,综合评定,如何考绩效考核的程序和方法,考核方法种种（最常见的）评级量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核项目的表现作出评价和计分。

关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。

注：

任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：

实用的才是最好的。

谁考核谁绩效考核的主体和客体,360全员考核每个人既是考核者又是被考核者

（1）上对下的考核（80%）体现在经常性的考核工作中

（2）平级考评（10%）体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）体现为不定期的员工满意度调查,谁考核谁绩效考核的主体和客体,关于考核的培训无论考核者、被考核者都要参加有关培训。

沟通在考核中的重要作用

（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。

（2）实现良性考核的途径。

（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）。

（4）防止衍化为警察与违规者的关系。

被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：

管理的秘诀是：

沟通、沟通、再沟通。

考核后怎么办考核结果的应用,综合考评结果,反馈谈话,员工绩效改善,告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；,公司绩效提高,人事经理,部门经理,员工绩效改善计划,考核后怎么办考核结果的应用,考核结果分析

（1）工作业绩：

基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励。

（2）工作态度：

从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征。

（3）工作能力：

用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上。

考核后怎么办考核结果的应用,考核结果应用（责、权、利结合的体现）

（1）奖金兑现企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。

（2）人事调整与内部人才晋升的规定接轨。

体现“能者上，平者让，庸者下”的思想（3）员工再培训根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训。

一线主管对考核的责任,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,考核程序,考评指标的评议,给与客观公正的评价,员工绩效改善的责任者,考评方法的建议,绩效考核中应注意的几个问题,重视思想引导，观念先行。

坚持原则，维护考核的严肃性。

合理评价技术层面的作用。

注意把握量化指标的“度”。

注意非量化指标的主观性成份。

结束语,无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：

不管对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在错误的路上越走越远，越陷越深，不能自拔，结果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制度，员工可能已经产生抗体了。

所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎重、慎重、再慎重！