东山岛整体规划方案.docx
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东山岛整体规划方案
东山岛整体规划方案
改革难点在于企业能否转变为创主体
新蔡学峰认为，要彻底告别过去靠所谓的“三驾马车”，要把靠投资驱动的粗放型增长模式彻底划一个句号，要转向靠创新驱动、提升效率，以企业为创新主体的方式。
要把工业和农业、城市和乡村作为一个整体统筹谋划，促进城乡在规划布局、要素配置、产业发展、公共服务、生态保护等方面相互融合和共同发展。
着力点是通过建立城乡融合的体制机制，形成以工促农、以城带乡、工农互惠、城乡一体的新型工农城乡关系，目标是逐步实现城乡居民基本权益平等化、城乡公共服务均等化、城乡居民收入均衡化、城乡要素配置合理化，以及城乡产业发展融合化。
供给侧改革的核心是转变增长方式
最近中国经济有一个很热的词就是“供给侧改革”，对此，供给侧改革的核心就是转变增长方式,创新的主体由政府转向企业。
新华社3月17日播发了“十三五”规划纲要。
"规划纲要"指出，贯彻落实新发展理念、适应把握引领经济发展新常态，必须在适度扩大总需求的同时，着力推进供给侧结构性改革，使供给能力满足广大人民日益增长、不断升级和个性化的物质文化和生态环境需要。
”您认为，供给侧改革的核心是什么？
改革存在哪些难点和重点？
怎样突破改革的瓶颈呢？
供给侧改革的核心实际上就是创新的主体由政府转向企业。
我们在1995年制定“九五”规划的时候就发现了这个问题，但从“九五”到“十五”，到“十一五”，到“十二五”，其实一直都没有完成这个任务。
没有完成这个任务的关键是原来我们一直依赖于需求模型，所谓老的三驾马车，所以老的三驾马车我们动不动就启动政府去替代市场，这就是凯恩斯主义，由政府替代市场创造需求，但实际上现在这种模式已经难以为继了。
一方面大量的产能过剩，另一方面就是人民生活水平不断提高，新的需求又得不到满足，整个结构就很不均衡，所以这次就要彻底启动供给侧改革。
这次供给侧改革我们一定要关注到重点，一定要提升到全球视野来看，要考虑一个国家竞争力的问题。
国家竞争力是一盘大棋，一定要下的。
我们知道，当年印度总理瓦杰帕伊，他说我上任我想做一件事情，他的施政纲要里面，他说现在大家想到印度想到的是什么？
大家回答说想到的是大象。
他说我希望我任内能完成一项工作，想到印度能从想到大象变成想到软件。
这就是一个非常重大的一种国家竞争力、国家定位的问题。
我们知道在现在全球经济一体化的时候，全球国家竞争力是非常重要的，我在研究产业的时候研究过一个案例。
我就发现有一个阿根廷做激光扫描的公司，他一直打不开全球市场，大家一听你是一个阿根廷的公司，说你足球还行，你做这种激光的东西恐怕不行，最后这个公司很聪明，他把他美国的分部升级为总部，结果他现在在全球获得了巨大的成功。
大家看到，他是借用了一个国家竞争的优势，在全球的心志中，美国建立了一个很强大的定位，他在高科技领域是占有领导地位的。
我们现在知道，我们买服装要去哪个国家？
意大利。
喝红酒应该是法国。
瑞士的手表、银行，美国的汽车。
整个全球来说，我们是需要考虑全球竞争力的一个格局的时候。
所以这次供给侧改革，我觉得我们有一个国家大战略也要考虑，比如我们国家传统的、有着几千年文化传统的相当多的产业，我们有相当大的竞争优势，这放在国际都很有竞争力的，放在国内，人们生活日益的高品质、高要求也是能满足的，比如我们的茶叶，我们的凉茶，我们的白酒，我们的黄酒，我们的中医中药，我们的瓷器，我们的中餐，这些领域在供给端有巨大的机会，光我们国内的市场就有很大的机会，何况还有一个在全球上今后中国都有会巨大的竞争优势。
所以这次我觉得我们应该是把供给侧改革上升到在全球竞争中，中国产业布局如何来布局，像美国当年的供给侧改革是有产业竞争委员会的，是有一个定位学派的战略专家迈克尔·波特教授在主理，来规划美国产业的集群如何产生国际竞争力的问题。
所以这次改革最终我们要落实到的是企业这个主体，但是政府要去做很多有利于这个环境、形成这些产业竞争力的大环境，我们应该可以看到这次的转型，我相信我们国家应该会在产业结构布局上进行深层次的调整，应该能够为中国未来保持中高速增长的30年是一个分水岭，我会愿意把这次供给侧改革和2001年的加入WTO放在同一个量级来看待的。
在供给侧改革里面，目前存在哪些难点或者需要突破的瓶颈？
这次转型是非常艰难的，但是政府提出一定要供给侧转型，这里面是政府下了一定决心，我们要彻底告别过去靠所谓的三驾马车，靠投资驱动这样一种粗放型的增长模式，这种增长模式走到现在，我们要彻底划一个句号，要转向靠创新驱动、提升效率，以企业为创新主体的方式来。
所以一方面政府职能，十八大三中全会、四中全会，决心都非常大。
我个人看来，最大的难点还是回到创新的主体——企业能不能转变过来。
长期以来，中国企业过去30多年的改革开放，企业发展的模式基本上是按照满足顾客的需求，甚至是一种满足短缺需求的发展模式。
但是现在随着整个30多年的发展，现在要彻底扭转过来，企业要由内而外，我只顾制造产品满足顾客需求的方式要彻底倒过来，要由外而内，从顾客出发，从顾客的心志之中和大脑之中能够接受我们样的定位出发。
供给侧是从无效供给转向有效供给，什么叫有效供给？
有效供给在学科上的定义就是和顾客心中的定位能够合起来的，这叫有效供给。
从专业上来看，各行各业真正的、最后只会剩下数一数二的企业能够生存，数一数二的企业和顾客之间是一种有效供给关系，后面追随的、模仿的、一窝蜂而上的、仅仅是赚点钱的企业就是无效供给。
我们今天讲去产能，大家很关注钢铁、水泥，这些都有产能过剩的问题。
但中国过去30多年改革开放，在各行各业都没有转变同质化竞争的模式，同质化竞争的模式在不断制造新的产能，远远不仅仅是在钢铁、水泥这些行业，即便是在一些高科技行业，我们可以看到互联网行业，所谓的PTOP金融也好，还有原来讲的团购网站也好，只要一个新的模型出来，就有无数家，几千家一模一样的企业会诞生，那我们知道，最后这个有效供给只会前面的数一数二，甚至在互联网行业，甚至只有第一，没有第二。
所以这次供给侧转型，创新的主体企业群体里，大家必须要转变一个观念，我们不是说有一个市场，然后进去赚一笔钱，而是我能不能在这个行业建立我的领导地位、主导地位，如果没有的话，实际上这种供给都会是一种无效的供给，都是在不断制造新的产能。
其实比现在关注产能过剩更重要的是，我们现在要关注到制造产能过剩的机制，这个更可怕，这个更需要决心，这就是难点了，因为这里面牵扯的面非常广，整个企业群体、各行各业特别多，所以我们要急需转变这种增长方式。
企业彻底的转型，由内而外彻底转型由外而内的方式，这恐怕是一个巨大的挑战。
进入当前竞争的时代，企业已经成为供给侧改革的主体，企业竞争的点已经从市场转到顾客的心智，企业怎么在顾客的心智中创造定位？
您能不能简单给我们介绍一下定位的理论？
如果要在顾客心智中创造一个定位，我们一定要研究顾客的大脑，研究顾客的大脑是怎么样看待一个行业、一个产业的。
所以我们通常，现在企业家进入创业之前一定要回答一个问题，就是我们的企业在顾客的头脑里面我们的定位是什么，如果定位没有对接起来的话，这种供给就是一种无效的供给。
随着中国经济进入转型升级阶段，企业产品的周期和创新周期、竞争周期都在缩短，在生产经营方面，企业应该如何调整自己的定位、改善供给，提供更好的产品和服务？
能不能给我们举一两个成功案例。
我举一个东阿阿胶的案例。
东阿阿胶在传统上都会把它当成补血的产品，但实际上东阿阿胶公司从一个补血的产品调整为滋补的产品，为什么这样调整？
随着现在人们生活水平的提高，提高之后贫血现象的人群会越来越萎缩，这个时候东阿阿胶彻底的转型，由一个补血的产品重新定位为它是一个滋补的产品，而且用好了顾客大脑里面的像东阿阿胶早期推动一个战略，滋补三大宝、人参、鹿茸和阿胶，就把阿胶和人身、鹿茸关联在一起，让顾客自己觉得阿胶不应该是一个便宜的东西，历史上阿胶确实是一个滋补的上品，在《神农本草经》里面都有很好的记载，阿胶是滋补的上品。
从补血重新定位为滋补，而且用好顾客头脑里面有人参、鹿茸、阿胶是一个档位的商品，东阿阿胶这家公司就完成了一个从有效的供给转向了有效供给，有效供给带来的结果就是原来按照补血定位去做的时候，那时候阿胶只有80块钱一斤，现在它按照滋补这样一个定位来做，现在已经卖到2000多块钱一斤，这个时候这个品牌的附加值就从80到了2000多。
这段差价就是经济学家关注的全要素生产力的提升，就是投入的要素还是这么多，但是产出多出来的部分就是全要素生产力，就是通过这样一个重新定位，让顾客自己参与了这个企业的经营之中来，这种供给就对上了，我们的供给是跟人们头脑的某个位置，是和人参、鹿茸、阿胶齐名的位置，把产品对接起来了，这样就产生了一种全要素生产力的大幅提高。
比如供给侧改革，供给决定需求，大家还要更关注到的，企业家这个词本身就是法国经济学家提出来的，企业家这个词的定义是把资源从低产出转向高产出的点，这样一个群体就叫做企业家，或者我们把他叫做创业家。
所以东阿阿胶过去的十年已经在为我们国家的供给侧改革提供了一个样本，从一个无效的供给转向了有效的供给，其中的关键就是不仅是关注到自己要做好产品质量，自己要把自己的内部管理做好，更重要的是他要关注在顾客大脑里我们这个产品能够和顾客大脑里哪个位置相匹配，调整这样一个位置，而且这个位置如果太低，当是补血的时候，整个时代在变，这个人群在消失的时候，它能根据新的形态，我们有更多的人关注健康，我们就关注到治未病，对中国的中医中药更有信心、更有自信，有一种新的滋补的需求，所以这个时候重新定位，由补血重新定位滋补，又借用顾客大脑里面的人参、鹿茸和阿胶是滋补上品，从而把整个供给侧的改革这样一个任务转过来了。
所以东阿阿胶是很了不起的，它的整个转型历程，它启动这样一个供给侧改革的时候，之前它的净利润不到1个亿，但是通过这十年的努力，它的净利润去年超过16个亿，而且还在高速增长之中。
这样就为我们整个企业界的转型提供了一个范本，但这是很不容易的。
为什么呢？
因为东阿阿胶这家公司原来是一个多元化的企业，所以这也是我们这次供给侧改革必须要打破的格局，就是不能在每个领域，只要有市场的定位就要去追逐，而是要回到我们自己在哪个领域有定价权，能够做到第一的领域，然后我们把这个定位不断去做大。
所以像东阿阿胶，当把东阿阿胶这个品牌做大以后，它接着又推出一个品牌叫复方阿胶浆，它不仅仅是补血了，它借用阿胶，定位为气血双补，又补气，又养血，也获得非常大的成功。
后来它又推出一个品牌桃花姬，也是用好阿胶这样一个企业已有的优势，它定位在美容养颜，随着现在知识女性越来越多的时候，这个群体对于美容养颜的需求是很大的。
所以东阿阿胶这个公司，因为有效供给，它创造了非常大的需求，这个案例值得大家去研究和关注。
企业怎么调整自己生产的产品和服务供给，从市场营销角度来看供给侧改革，企业管理者或者企业家应该如何引导企业从大众营销转向细分营销？
具体有什么样的措施呢？
我们把政府的功能和企业的功能要分开来看，这里可以回来看当年美国的一些经验，美国的供给侧改革我们并不能全盘照搬，现在大家也有争论的地方。
但是有一个视角大家还没有看到，应该是汲取的经验。
美国在供给侧改革，在里根时代，在80年代的时候，他做了一件在我们看来还是很有价值的事情，他当时成立了一个国家产业竞争委员会，请了一个在战略上叫定位学派的教授，是哈佛大学的教授，叫迈克尔·波特，各位网友应该非常清楚这个人。
他在各国政要首脑总统里面他都是坐上宾的人物。
里根总统成立这个委员会，命他为主席，就是期望他用定位来规划国家竞争战略，当时给的课题，研究的时候，大家知道里根启动供给侧改革时有一个背景，就是美国二战之后，通过30多年的发展，这个时间上特别偶合，跟咱们国家提出供给侧改革也是30多年，38年左右。
里根启动了供给侧改革，原因就是二战以后，美国这个国家基本上通过30多年完成了一个由农业社会向工业化转型的历程。
这个转型就是各行各业的需求，大家都能够满足了，大家都能够供应了。
这个时候整个企业，我们也可以看到中国的很多现象在美国的当年，在卡特时代也出现了，就是好象产能过剩的问题、生产力低下的问题，美国也是在这种背景下启动了供给侧改革。
我们知道在80年代初的时候，美国的竞争力远远不如日本，所以当时波特研究的时候，本来是想回答一个问题，就是美国为什么竞争不过日本，叫日本行，美国为什么不行，这个在80年代美国各界都在研究，所以迈克尔波特研究完日本以后，他发现日本之所以是全球最有生产力的竞争体，日本人善于做一件事情，就是同样的事情他的效率比你高，所以他发现日本这个国家有一个奇特的现象，他是所有的大国崛起里面唯一一个不是靠新科技、新产业崛起的一个国家，他纯粹就是靠管理的创新，通过管理创新实现一个大国崛起，也就是说做同样的事情，他做的比你更好、成本更低。
当然，在学科上是因为他引进了先进的作业管理理论，还引进了德鲁克先生在组织管理上比美国做的领先。
所以波特先生就发现了日本是有全球经济竞争力的原因在于他善于把同样的事情做的比别人更好、成本更低，同时他预见到这种模式难以为继了，他研究这个课题的时候，想回答日本为什么有竞争力，这本书现在大家可以买得到，叫《日本还有竞争力吗？
》打了一个问号，也就是说日本这种模式是难以为继的。
波特先生在书里说，效率要提升，只能靠两种方式，一种方式是做同样的事情，我比做的更好，成本更低、速度更快。
还有一种方式就是定位，就是做不同的事情，我做的与众不同。
波特认为，整个日本的竞争模式都是第一种，就是做同样的事情，但是比你做的更好。
里根时代的产业竞争委员会就承担一个课题，就是规划美国产业的时候，他们就规划做不同的事情，不跟日本在“做同样的事情比你做得更好”方面竞争，而是通过定位来规划产业，有国家定位，有产业集群定位，来做与众不同的事情。
我们现在可以看到结果，这20多年发展起来，美国反败为胜了，又压倒日本了，而美国靠的是做与众不同的事情。
波特有一个很有名的论文，他讲的很清楚，要提升供给侧的效率，一方面是同样的事情我比你做的更好，另一方面是定位。
更重要的是他有一个思想，定位是前提，定位是1，为什么他预言日本经济没有竞争力、难以为继，因为在定位学派看来，定位是1，运营效率、把同样事情做的更好是0，如果没有这个1的时候，后面加0是没有意义的。
所以这种发展模式是美国后面在80年代供给侧改革启动的。
我们可以看到，当时美国80年代政府成立竞争委员会规划产业，后来我们看到硅谷的崛起、整个集群的崛起。
我们还可以看到当时有一个非常有标志意义的事情，就是1981年的通用电器的改革。
是当时80年代美国的明星企业，它当时就是一种无效供给的状态，这个时候美国人民方方面面的需求它都在满足，各行各业都进入了，所以杰克·韦尔奇上任的时候，通用电器涉足153个产业，所以杰克·韦尔奇在这个节点上启动一个战略叫数一数二战略，他宣布通用电器凡是在产业里面不是第一第二的产业，都要关停并转，这也是在1981年启动的，和里根的供给侧改革几乎是同步的。
所以这个战略非常成功。
最后大家也知道，杰克·韦尔奇凭着数一数二的战略，成为全球第一CEO。
通用电器只是一个范本，是整个美国80年代企业界都像通用电器一样，从一个追求需求到满足需求赚点钱的发展模式，彻底转型到我这个企业能不能在顾客心志中主导定位，就是我能不能数一数二，如果不能数一数二我就要采取动作，我就要关停并转，也就是说这次供给侧改革讲的去产能、去库存，如果做不到数一数二我就要关停并转。
这个经验值得当下中国这次供给侧改革最需要重视的，因为整个中国我们可以看作是一个“超级通用电器”，我们经过30多年粗放式发展以后会发现很多供给是无效的，所以我们现在要彻底评估各行各业、各个企业、各个产业，每个行业、每个企业都要问自己一个问题，我在我所在的产业里面是不是数一数二？
如果不是，改进做当年杰克·韦尔奇做的动作，关停并转，否则是没有前途的，一定是没有前途的。
当然现在互联网很多行业只有第一，没有第二。
所以这个行业你做不到第一的话，一开始就不要做，或者进行彻底退出。
这就是这次供给侧改革从政府到企业，包括到学界，都需要去做的一件事情。
像美国除了政府有产业竞争委员会，还有像明星企业——通用电器在做。
美国的供给侧改革给我们提供的一个借鉴就是政府产业和学界三界联合互动，结果最后实现了当年日本是压过美国的竞争力，结果反败为胜。
所以这个经验，今天中国当下也是正当其时。
作为一个企业的具体个案，在营销层面怎么做，我还可以举一个例子，就知道定位怎么一点一滴推动供给侧改革效率的提升。
比如说加多宝，加多宝在十多年前也是很多无效的供给，也有红茶、绿茶和乌龙茶，甚至还准备做可乐，因为非常可乐卖得非常火，他觉得我也可以做，我也有这个工艺能力。
但是这个公司知道这种供给是无效的，前面我们讨论过，你做可乐你做的过可口可乐吗？
你做红茶绿茶做得过康师傅吗？
做不到数一数二的领域他都没有做，他把这些业务都砍掉了，其中红茶绿茶的量比当时凉茶的量还大。
但是整个公司把凉茶集中在做，现在大家耳熟能详的怕上火喝加多宝。
比如说它一开始可能把这个定位放在哪里？
放在火锅店、湘菜罐，放在容易上火一吃就能去火的地方，所以这个定位和现在的生活方式是对接的，这样就把这个凉茶带到了现代人的生活当中。
还有到看世界杯的时候，世界杯经常有时差，大家要熬夜，他就把怕上火的定位和熬夜看足球杯联系起来，他提出的营销就是看一场不上火的世界杯，就是你熬夜不用担心，有加多宝帮忙，这样也是把现代人的娱乐方式、生活方式和它的定位连接起来。
北方人不喝凉茶，北方人没有这个传统，但是他把怕上火的定位和北方干燥的气候联系起来，北方气候干燥易上火，喝加多宝可以预防上火。
就是这样，把一个定位和现代人的生活方式不断的结合、不断的开创，这样就创造了需求，这就回到供给创造了需求，引领了需求，而不是去做红茶、绿茶，需求是现成的，我去满足它。
满足需求的方式，因为前面已经有康师傅了，你做可乐已经有可口可乐了，你怎么做都做不过他们，这种竞争方式就是在不断制造过剩产能的方式，也就是同质化的竞争。
所以我们这次供给侧改革要回到这个地方来，每个企业，一句话就是，都要问自己，我在顾客头脑里面的定位是什么，我的数一数二在哪里，甚至我在哪个领域能做到第一，如果做不到，我们恐怕赶紧要动手，因为这次供给侧改革我愿意把它比作2001年中国加入WTO，恐怕有同等的划时代的意义。
因为这次供给侧改革，我们可以看到三中全会、四中全会的精神和力度，政府会下决心把相当多的资源和要素市场都投向市场，提出市场作为配置资源的决定性原则，这意味着有大量的竞争，像当时我们加入WTO一样，有大量的竞争和资源会释放出来。
所以这个时候我们会看到各行各业，如果我们不能做到数一数二，我们生存将会非常艰难。
当然，我们如果驾驭好了这次，把它把握成了一次机会，只要我们能够做到数一数二的，有这个定位机会的企业，整个企业规模会迅速扩大，而且成长的速度也比以往的时间要快得多。
比如说最近二手车市场特别火，很热，大家应该关注到有一匹黑马，叫瓜子二手车直卖网，我们可以看到这个企业几乎是横空出世，也就是说这么庞大的市场规模，当你能发现一个数一数二的定位，与众不同定位的时候，把我们的企业品牌和顾客心中的定位连接起来，会迅速成为一个巨大的规模。
瓜子二手车就是做了一个与众不同的，他不像原来做的很成功的优信二手车，它是有一个网络，有一个企业，叫BTOC，瓜子没有做这种模式，它采取的模式是CTOC，就是直卖，就是顾客对顾客，他就与众不同，和原来的企业就不一样。
原来创业模式是什么呢？
看到这个企业火了，市场现成的规模，大家一起去做吧，这种就是制造过剩产能，这种机制在中国是最大的麻烦，现在在各行各业仍然在不断发生。
我们一边要处理这么多库存产能，但是另一方面，这种企业作为创新的主体还没有转变出来，还在大量不断的创造产能，而瓜子网不是这样，你做这个了，那我做与众不同的东西，在顾客心目中瓜子网等于是直卖网，我们企业达到最高的境界，供给侧改革要改到什么程度呢？
就是每个企业在顾客头脑里注册有一个词能够对应起来，比如瓜子网可能就等于直卖网，XX就等于是搜索，联想就等于是电脑，宝马就是一个驾驶的机器。
这样一个一个企业在顾客里面对应上定位，那我们这次供给侧改革就大功告成，整个经济结构就会充满了活力。
除了供给侧改革，当前还有一个热词就是您刚才提到过的创新，这次两会期间公布的政府工作报告中有61次提到了创新，鼓励万众创新。
您认为创新和定位理论有怎样的联系？
我觉得现在大家把创新这个术语几乎就等同于了技术创新，最多就是科技创新，反而把创新看小了，恐怕是一个误区。
实际上创新这个术语远远要大过技术创新、科技创新，甚至大过经济层面的创新，它是整个社会学的术语，是一个社会层面的事情。
我们去看历史会发现，很多社会创新的影响力比科技创新还要大。
举个例子，比如主权国家、民主国家，比如中国、美国等，这样一种创新是中世纪之后才有的，也才几百年的时间，所以主权国家这样一种社会创新比任何一个科技创新对人类的影响都更大。
比如还有银行、保险、邮政、风险投资等，这些社会创新如果没有的话，科技创新都不可能发展起来。
我们知道现在资本市场创业板，这些风险投资、这些社会创新恰恰是可以推动技术创新前进的一个动力。
所以首先我们要把创新这个术语要跳出来，它是超越于科技、超越于经济，它是一个社会层面的。
我觉得现在大家把创新这个术语几乎就等同于于技术创新，最多就是科技创新，反而把创新看小了，恐怕是一个误区。
实际上创新这个术语远远要大过技术创新、科技创新，甚至大过经济层面的创新，它是整个社会学的术语，是一个社会层面的事情。
我们去看历史会发现，很多社会创新的影响力比科技创新还要大。
举个例子，比如主权国家、民主国家，比如中国、美国等，这样一种创新是中世纪之后才有的，也才几百年的时间，所以主权国家这样一种社会创新比任何一个科技创新对人类的影响都更大。
比如还有银行、保险、邮政、风险投资等，这些社会创新如果没有的话，科技创新都不可能发展起来。
我们知道现在资本市场创业板，这些风险投资、这些社会创新恰恰是可以推动技术创新前进的一个动力。
所以首先我们要把创新这个术语要跳出来，它是超越于科技、超越于经济，它是一个社会层面的。
从整个社会层面来看，定位和创新的关系是非常深的。
首先，定位本身就是一次大的社会创新，这次社会创新在什么呢？
我们知道泰勒先生，泰勒先生有一个创新叫做作业管理。
泰勒的作业管理创新才是人类社会从一个农业国家转型为工业国家的支持基础。
我们知道，像现在的iPhone是农民工就能做，大家可以想象一下，假如是鲁班在世或者苏格拉底在世，苏格拉底是石匠，他们是很聪明的人，但是拿到现在，iPhone他也造不出来，但是我们现在一个农民就可以超过苏格拉底、超过鲁班，原因就是运用了泰勒制，泰勒的生产方式，泰勒的生产方式是什么呢？
就是把一个复杂的劳动过程变成简单的一些程序，分解。
这种方式的革命把人类真正带到了一个发达的国家，创造了巨大的财富，就变成什么呢？
变成农民工比苏格拉底、比鲁班还厉害的人物。
所以我们国家30多年改革开放，要是笼统地来讲，基本上是采用了泰勒制，把农民变成了工人的生产力，因为我们有2、3亿多农民变成了工人，这种生产力爆炸式的释放是中国奇迹的一个基础。
换句话说，中国前30多年的改革开放，基本上是调动了13亿人的体力取得的一个成果。
下一次社会创新，我们就知道工厂管理好了以后整个组织，我们会发现，不仅是工厂，要延伸到顾客、要有渠道、要有研发、要有营销等各类活动，你会发现一个组织远远要超越一个工厂的复杂，甚至还要跨国，这种组织的管理是人类巨大的挑战。
所以德鲁克先生启动了第二次社会创新，叫组织管理。
它是在泰勒作业制度的基础上创造了组织管理，所以人们看到整个社会功能都是由一个个巨大的组织在完成，这次社会创新也是相当了不起的。
定位实际上是第三次社会创新，是从组织管理跳到战略管理，现阶段无论是国家还是企业，都要回答一个问题，就是我们在全球竞争之中竞争力的问题，战略这个词是源于军事上的，就是你怎么样和竞争对手对比还有竞争力，定位本身就是继作业管理、组织管理之后的一次巨大的社会创新，它叫战略管理。
所以我们现在如果每一个企业要说创新的话，你能够推出一个新的定位，比如说像加多宝一
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