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变化的一种重要结果是我们似乎面对日益众多的矛盾和难以预料的变化现象。
在这种背景下，中小企业的发展为了适应时代的要求，唯一的选择就是变化，即根据内外部环境的变化适时进行战略变革。
快速变化的环境迫使企业及时以适当的方式做出反应。
变革成为时代的主题。
在变革的时代，变革能力成为企业尤其是中小企业的持续竞争力。
创新成为企业持续竞争优势的源泉。
企业之间的竞争似乎聚焦于想象力之间的竞争，新的经营理念不断冒出，行业的态势和界限不断被打破。
变革的要求在不断挑战企业弹性的极限。
学习型组织成为培育企业竞争优势的内在机制。
企业的内外环境基础已经改变了企业的战略范式。
企业战略范式的转变也相应改变了企业战略变革的基础。
企业的战略变革变的比以往更加难以觉察，要求也更加苛刻。
管理战略变革成为企业战略管理的重点。
中小企业作为占我国企业99%的经济实体，其战略管理的重要性更是不容忽视。
而且种种环境的改变，对中小企业的冲击更远胜于大型企业，战略变革对中小企业来讲更是一个不容回避的问题。
本文拟在对我国中小企业现状分析的基础上对我国中小企业战略变革的动因进一步提出中小企业战略变革的策略。
旨在对我国中小企业战略变革研究提供一些线索，希望可以为中小企业的战略变革实施提高一定的实践指导意义。
（二）国内外研究现状
1、国外企业战略变革的研究
综合国外主要是西方学者关于战略变革理论方面的研究，可以大致分成三种类型：
一是一般意义上的企业变革研究；
二是企业组织变革的研究；
三是企业战略的变革，也就是对企业战略的变化和再生过程的研究。
前两种类型是传统的企业变革管理学的重要组成部分。
在大量关于企业组织变革的研究文献中，也有涉及企业战略的变革的内容，但它处于依附性的从属地位。
这与战略管理的产生时期的较晚有关。
随着战略管理的相对独立性和重要性的增强，以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加，总之，国外主要是西方管理学界对战略变革的关注亦与日俱增。
2、国内企业战略变革的研究
到目前为止，国内对企业战略变革的研究才刚刚起步。
国内战略变革的文章多是以这种演绎推理、案例研究等定性的分析为主。
在国内战略变革的研究中，可以大致归为两个学派。
一是战略选择学派，二是战略适应学派。
综合企业战略管理的文献可见国内企业战略变革研究现状主要是：
首先，在内容上，目前的这些研究仅仅停留在思辨的层面，还没有深人探讨各种因素对企业战略变革的影响。
其次，所使用的研究大多采用定性的研究方法，而定性的研究方法往往大多属于探索性的研究，学术贡献有限，所以还不能称为标准的科学的学术研究。
二、中小企业战略变革研究基础
（一）战略变革的概念界定
综合国内外对战略变革的概念界定，结合本文的研究需要，我们把企业战略变革定义为：
企业为了实现战略意图，由于所处的外部环境或内部情况的己经发生或预测会发生和想要使其发生的变化所带来的变革驱动力，秉承环境一战略一组织三者之间的动态协调性原则，涉及组织内各要素一致性变化的改变企业战略范式或战略内容的化解、变革、重塑、实施的可持续化的系统性过程。
这个概念全面反应了企业战略变革的目的、诱因、原则、实体性内容和过程性相统一的结构性特征。
（二）中小企业的界定
目前，在世界范围上，对中小企业还没有统一界定的标准，但对中小企业的特点却有基本相似的认识，这些认识是对中小企业生产经营活动的抽象和总结。
人们普遍认为，所谓中小企业，是指相对一于大企业来说经营规模比较小的经济体。
（三）企业战略变革的类型
由于企业自身的发展模式多样性以及其所处环境的复杂性，以及所面临变革目标的多变性，使企业的战略变革呈现出不同的类型。
以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、激进式变革、混合式变革。
1、渐进式企业战略变革
渐进式企业战略变革是由企业主动引发的缓慢、持续的变革过程，是战略变革的基本过程。
渐进式变革的理论依据是企业处在一个简单稳定的封闭系统中，所采取的行动一般都会发生预期的结果，而不会受到来自于外部事件的过多干扰，企业可以对其所处的环境进行充分的分析，并且能够依据这种分析制定出详尽的、可执行的战略方案；
企业能够对自己所采取的每一个行动的可能结果有充分的了解，可以实现企业发展和绩效的高。
渐进式变革既可以防止由于组织的快速转变而引起的失控状态，而且可以使企业对进行变革增加了兴趣与信心，能够对行动的结果有一个全面的理解，使得计划容易被理解、接受和实施。
企业的部分组成要素在某一段时间里可以以一种渐进的方式解决一个问题或者只达到一个目标，通过持续努力，领导者就会对企业的内部和外部环境压力做出反应，最终实现企业的战略变革。
渐进式企业战略变革的缺点是忽视了现在企业所处的环境和变革过程的复杂性与动态的本质，而且它解决问题的时间太长，无法适应环境的变化，延误了企业发展的时机。
2、激进式企业战略变革
激进式变革又称突变式变革是由企业危机引发的迅速而又剧烈的变革，它打破了企业原有不平衡的框架，形成一个新的平衡。
激进式变革的理论依是企业所处的环境是一个有大量独立且相互作用的因素组成的复杂的开放系统，因此企业的行动常常受到内外部因素的干扰而偏离方向。
因此，企业必须具备一种能力能够以一种彻底的方式进行持续的变革，保证企业的生存，并使企业具备核心竞争力。
它是一个通过改变企业的核心理念、结构、流程和战略的复杂的过程来分析企业的政治和文化的，其根本目的是通过不断地矫正企业成长的轨迹，使其朝着正确的方向努力，而不是使企业在现有的模式向前发展。
激进式变革是一种彻底的变革，是从企业的内层开始挖掘企业变革的动因与要素，这是一种完全的转化，使企业的整体发生重大变化，可以在短期内改善企业经济效益，从而有助于显示企业变革的决心并利于变革的推行。
由于激进式变革是对企业过去的否定，影响整个企业系统，可能引起企业的动荡，因而会引起人们的强烈抗拒。
3、混合式变革
混合式企业战略变革是介于以上两种变革之间。
渐进式变革与激进式变革是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压力情况下偏重点不同。
渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法，其变革是在企业在本来已经复杂的系统中制定出更多的规则，希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳步前进，这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。
但是随着公共进程的推进，复杂性会越来越大，问题也会越来越多，问题的解决也会越来越困难，当局部问题的解决己经不能再挽救企业时，企业又会转而采用激进式变革战略。
正因以上原因，企业战略变革往往是渐进式变革与激进式变革混合使用的。
（四）我国中小企业现状分析
1、宏观经济环境分析
改革开放以后，经历了制度创新推动生产力发展——体制改革推动社会生产力发展——体制基本稳定后的投资与出口拉动经济增长——需求拉动经济增长的四个阶段。
我国中小企业也经历了一条曲折的发展道路。
大致经历了萌生——发展——调整——高速增长——进入轨道稳步发展的过程，截止到目前，宏观环境已取得了明显改观，但仍然存在一些问题。
如社会文化协调性较差。
目前还有相当一部分人和部门对中小企业家不理解、不支持甚至不提供必要的服务。
工商、税务、卫生、城建等各个部门都分管中小企业的一部分业务，但当需要提供服务和解决问题时，各部门却互相推拖，此时中小企业就成了无人关心的一部分。
再如，企业融资困难，信息不对称。
由于我国资本市场设计的初衷是为国有企业脱困服务的，因此中小企业的融资门槛高，且行政性配置指标多，导致中小企业很难从资本市场里获得股权融资。
再加上政策和信息的不对称，也导致企业间竞争的不公平性。
2、微观企业组织现状分析
从中微观角度，目前我国中小企业主要呈现以下现状：
一是中小企业的规模较小。
主要表现在注册资本少、资产规模小、经营规模小、职工人数少，由于规模过小，导致企业生产经营成本高，开拓市场能力弱和抗风险能力低，从而影响到融资能力，也将失去很多进入市场发展的机会；
二是企业或行业间关联性差。
主要表现在与经营规模和资产规模较大的企业之间关联性差，企业组织联系松散；
行业产业之间可塑性差，与上游产品无关联，与中游产品无交叉，与下游产品相平行，形成不了网络。
三是企业人员整体素质低，管理水平不规范。
主要表现在多数员工是国营企业剥离出来的失业者和低文化层次的劳动者，他们学历水平普遍不高，再加上管理人员近亲繁殖，也导致了管理家族式、经营粗放式、信息不灵、投资缺乏科学论证、不重视经营理念更新和技术创新、产品缺乏竞争力以及发展没有后劲等。
四是企业短期行为严重，缺乏核心竞争力。
主要表现在企业生产设备落后，产品质量不高，新产品开发能力低，缺乏与科研院校合作的能力和技术创新能力，且环境保护意识差，法律意识淡薄等，常常做些弄虚作假、假冒伪劣、商业欺诈、破坏环境等失信违法行为。
三、中小企业战略变革的动因分析
中小企业的战略往往是在已选择的行业或市场范围内首先获得赢利，实现生存的目的，其次再利用其赢利能力来把企业做大、做强，实现企业的成长。
在其做大、做强的成长战略中，同样面临着巨大的战略变革的失败的压力，这对企业的存亡也息息相关。
很多中小企业都是消亡于战略变革的关键环节。
因此，对于多数中小企业而言，主动变革对自身生存和成长既有其外部客观动因也有其内部主观动因。
（一）外部客观动因
1、知识时代到来的要求
在当今的以知识为企业生存与发展的内核的时代背景下，知识性资源正成为企业资源中最具利用价值和开发潜力的关键资源。
同时企业战略的实施过程能够培育、积蓄新的知识性资源。
知识的创新性特征与其开发、利用促使对知识性资源具有越来越强的依赖性的中小企业对其战略需要进行不断的创新。
与此同时，整合知识性资源与非知识性资源的知识性竞争力也正成为企业的关键竞争力，知识的学习性特征也会要求培育它的企业战略不断创新。
这对于中小企业发挥其善于学习、容易塑造的比较优势是有利的。
2、外部的环境因素
美国著名战略管理学家弗雷德（2001）提出：
组织的战略行为是一个组织对其环境的交感过程以及由此引起的组织内部结果变化的过程。
企业的外部环境是企业的外生权变因素，是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外部力量的总和。
企业外部环境对战略的制约作用主要体现在以下两个方面：
一是环境的复杂性，主要是指人口、经济、政治与法律、技术、社会文化、全球化及利益相关者的增减变化；
二是企业外部环境的动态性，即环境变化的速度与幅度。
这些外部环境因素的变化是目前中小企业战略变革中的主要动因之一。
如，今年来我国的政策环境的改变，以及加入WTO后全球化进程的加速，中小企业如要发展变需要进行战略变革。
3、外部竞争的威胁
著名战略管理学家项保华（2001）认为，在动态竞争的条件下，竞争优势的可保持性是暂时的，所有竞争优势都会受到侵蚀，这种侵蚀可能来自于竞争对手的创新与模仿。
为此，企业战略制胜的关键就是要变革，通过主动打破旧有的优势，在自我否定之后重新创造新的游戏规则，建立新的竞争优势。
任何企业都处在一个开放的社会大系统中，作为该系统的有机组成部分，而中小企业的存在与发展更是很大程度上受竞争环境的影响，中小企业只有适应外部的竞争环境的变化才能建立竞争优势。
因而，外部竞争的威胁，也是中小企业战略变革的一大外部客观因素。
4、利益相关者的驱使
企业利益相关者是今年来企业管理研究的一个新的侧重点。
它是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，也可能是外部的，一般包括股东、经营者、雇员、债权人、消费者、供应商、竞争者和国家。
利益相关者能够影响企业战略的制定，他们的意见将作为决策时需要考虑的因素。
国内有学者曾经指出：
公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的，也就是说只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。
因而，利益相关者的驱使也是目前中小企业战略变革的一大动因。
（二）内部主观动因
1、企业战略理念滞后
随着社会的发展，中小企业内部出现了高度一致的企业文化，使得企业战略理念滞后，与企业发展不相适应。
在中小企业发展中，企业内部及其组成人员所共享的基本假设、价值观、规范和信仰模式以及其在外部世界中的地位几乎没有什么不同的观点和偏差，这时表明企业组织已经具有了强大的惯性与惰性，不愿意接受挑战。
从而导致中小企业的经营业绩下降，企业不再是关心自己所处的市场状况，企业内部缺乏市场信息，不是以消费者而是依靠价格或成本控制其经营活动。
企业内部的发展阻力增大，高层管理者、管理团队与员工之间的缺乏协调性，无法理解彼此的思路与做法，从而使得企业发展进入停滞阶段。
当中小企业出现以上症状时，就应该考虑企业的战略理念是否已经滞后，是否需要进行变革。
2、企业管理体系不合理
中小企业刚刚起步时企业管理体系一般较为简单，但随着企业的发展，使企业管理体系内的各种因素之间的关联性越来越强，体系的复杂性越来越强，从而超出了中小企业管理能力，变为复杂管理体系。
企业管理体系复杂性主要表现在以下三个方面：
一是对环境失去了敏感性，企业中的部门或员工慢慢会与整个企业体系的企业特性相互协调，相互适应对方的运作，而且会互相强化，此时的体系既无法感知变革的需要，也无法控制其发展的方向；
二是强大的企业惯性沿袭，使得企业会自然延续昨天的种种特性，而无法真正察觉自身存在的问题，也就无法正确地感知企业内外部信息，更无法做出适当的反应；
三是对政策反应的滞后性，不能及时地对政策做出反应，而此时体系新的协调关系又产生了，使复杂关系进一步加剧。
企业的惯性使企业对各种变化的信息反应滞后，复杂性加剧，最终使企业的发展停滞，甚至走向破产。
因而，当中小企业发现其管理体系不合理时应该注意企业的战略变革。
3、企业成长的阶段性转换
彼得教授（1998）以组织的年龄与规模为依据，将组织的成长分为五个阶段，在不同的阶段，应有不同的战略类型与之相适应。
随着组织的成长和雇员数量的增加，要求企业调整组织结构或者由更能干的管理者领导，当领导危机解决后，低层的管理者希望在他们的工作范围内获得更大的自主权，通过充分的授权，产生控制的必要，通过各种规章制度使得企业进入规范化阶段，又要面临官僚习气的危机，当企业解决以上危机，进入合作发展阶段又要面临着更难以确定的危机。
因而，每当中小企业面对的企业的成长阶段性转换时，必然会对其战略提出变革的要求。
四、中小企业战略变革的策略选择
（一）调整企业战略管理理念
调整企业管理理念，这是一种企业适应社会经济发展的变革。
企业管理理念是得到社会以及内部员工普遍认同的，体现企业自身个性特征的，保证企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。
它是企业统一化的，突出本企业与其他企业差异性的一个重要标识。
企业的管理理念主要包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。
调整企业管理理念，首先要确定企业使命，即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力；
其次要确立经营思想，也就是指导企业经营活动的观念、态度和思想，它能够给人以不同的企业形象印象；
最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。
只有在这种不断地演化、渐进变革中，才能够构建新的企业战略，中小企业才能重生，才能得到发展和壮大，成为百年企业。
但在具体实施时，要注意其次在充分挖掘原有企业管理理念的基础上赋予其时代特色，与行业特征相吻合，同时中小企业在调整企业管理理念时还要注意和竞争企业相区别。
（二）构建有效的企业管理制度
企业管理制度是企业发展的基石和保障。
中小企业在不同发展阶段应选择适宜有效的企业管理制度。
企业管理制度主要包括两权合一的古典企业管理制度和两权分离的现代企业管理制度。
对于大多数刚起步的中小企业来说，由于其规模较小，选择产权比较封闭的甚至是家族式的古典企业管理制度，反而有可能强化对企业主的产权激励，此时也就没有必要向现代企业管理制度过渡。
但当企业规模做大后，家族式制度已经成为进一步发展障碍时，就应该适时的建立现代企业管理制度，实行所有权和经营权相分离，形成开放的产权体系和融资体系，以便吸收社会资本，扩大规模，吸引人才，实施科学的、规范的人才激励机制和内部整合机制。
与此同时，中小企业要积极建立有效的企业管理制度，融入到全球一体化的浪潮中，在一定程度上为提升企业国际化水平做出贡献，并更多地占领国际市场份额。
（三）培育企业核心竞争力
中小企业由于其自身的局限性不可能在多个行业都具有竞争力，不能与大企业相比，因而培育企业的核心竞争力是中小企业变革的一大策略选择。
企业核心竞争力，从某种程度上讲是指企业在某一领域建立的独特竞争优势，是企业独具的、支撑企业保持可持续性竞争优势的核心能力。
核心能力不只是技术和人力技能，更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。
具体包括：
知识与技能，管理体制，实物系统和价值观。
企业核心竞争力是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体，其中最为重要地表现为八种能力：
一是企业核心技术能力。
主要是新产品研究与开发、工艺与材料的创新以及技术储备存量与动态技术优势等，这些均是企业核心竞争力的基础。
二是企业的核心市场营销能力。
三是企业的核心生产能力。
企业核心能力的水平要通过产品来展示，而制造能力则是技术成为产品的中介，它决定企业产品质量和产品成本的高低。
四是企业的核心管理能力。
如何配置各种生产要素，如何高效优质地进行企业内部运作，将由企业核心管理能力决定。
五是企业的核心品牌形象能力。
六是企业的核心服务能力。
服务个性化与差异化已成为企业竞争力的重要组成部分，也成为核心竞争力的重要内容。
七是企业的战略决策能力。
企业的战略决策能力决定了有效地积累企业的核心竞争力，准确地分析产业与产品前景，为企业发展确定良好的方向将是关键。
八是企业的反应力。
是企业对外界重要事件、机会或威胁等做出反映的能力，随时能保持竞争优势。
中小企业需要根据以上这八点培育企业的核心竞争力，以进一步完善企业的战略变革。
（四）企业战略产品重新进行定位
迈克尔·
波特（1997）认为帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三个方面进行定位的选择过程。
战略产品的重新定位，对于明星产品，由于其企业竞争力强，市场吸引力也强，是高速成长的市场中的领先者，对其要多投资，促发展，扩大市场份额；
对于金牛产品，由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润；
对于问题产品，虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本；
对于瘦狗产品，企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。
中小企业在选择进行战略变革时，必然要考虑战略产品的重新定位。
基于对市场和企业价值系统的重新定位，对原有的战略产品重新评估，进一步明确其战略定位，明星产品是否依然是明星产品，金牛产品是否依然是金牛产品等等，对于不合适企业发展的原有战略产品进行重新定位，重新制定与其相配套的战略发展模式。
从而为企业营造和保持新的竞争优势。
（五）调整企业战略目标
调整企业战略目标也是中小企业进行战略改革时可以选择的一项策略。
企业战略目标是企业使命的具体化，在中小企业调整其原有的战略目标之前，必须进行充分的市场调研，进行SWOT分析，即把企业面临的机会与威胁、优势与劣势、自身与竞争者、现在与未来加以对比，为目标的制定奠定可靠的基础。
然后在既定的战略经营领域内，依据上述的SWOT分析，确定企业的目标方向，并在此基础上，根据实际需要和可能，形成尽可能多的可供决策选择的目标方案。
目标方案制定出来以后，要对其进行论证，论证目标是否符合企业文化，是否符合企业的管理理念，是否符合企业整体利益和未来发展的需要，是否还需要进一步地予以完善，以及是否具有可行性。
经过中小企业智囊团或是企业内部高层管理者进行讨论后确定中小企业是否应该调整战略目标，并确定应该具体实施哪一个目标方案。
（六）调整企业战略规划
企业战略规划是确定企业宗旨、目标以及实现企业目标的方法、步骤的一系列的经营活动。
在制定企业的战略规划时，要综合运用形势分析图和市场分析图等工具，在专家的指导下，有企业的各层人士参加，通过充分地论证制定出来。
具体来说制定战略规划主要有三种方法：
一是过程性的方法，在按照理性方法制定企业战略规划的基础上，根据环境的发展变化不断地对战略规划进行调整；
二是理性的方法，通过分析环境，把握机会与问题，根据企业的资源与能力制定企业战略目标，并将目标层层分解到各个不同的部门，最终通过不同的评价标准对各部门实现目标的情况进行评价；
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