关于价值管理与企业成本管理模式研究Word下载.docx

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三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动，还包括企业外部活动。

因此，企业价值链分析的重要性在于，通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况，掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性；

同时通过竞争对手的价值链分析，找出一个与企业自身类似的杠杆，了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。

具体来说，价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

　　内部价值链分析是通过差别分析和成本分析，识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动，找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊，并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效，来实现企业的竞争优势。

　　纵向价值链分析（又称行业价值链分析）是根据企业在行业中所处位置，上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在，对企业所处的产业链的整合。

企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价，双方建立了合作伙伴关系，基于利益共享和基于客户价值的成本链分析，达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

　　横向价值链分析（又称竞争对手价值链分析）本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析，在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链，对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理，提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

　　价值链存在优化的选择，从成本战略角度而言，主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

　　优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上，结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整，协调各部分、各环节的关系，从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道，为企业成本管理thldl创造最大化的价值增值，关键在于价值链各运行环节的协调与调整，形成整体价值优势。

企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

　　外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。

企业成本管理流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序，保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应，内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。

企业必须站在整个行业系统的角度，综合考虑参与价值创造的各主体的利益，保证价值运动在数量上达到最大，保证价值流动畅通无阻，并在各节点之间合理分配，实现多方共赢。

具体而言，行业价值链优化的方式包括：

价值链联盟（联盟战略）、价值链分解（外包战略）以及价值链整合（并购战略）等。

　　战略企业成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处，是运用了价值链评价的理论和方法。

传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，因此，须将战略思想贯穿于战略企业成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标；

另外，战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。

它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。

总之，战略企业成本管理业绩计量与评价，应围绕战略目标进行，促进战略目标的实现，增加企业的战略成本优势。

　　二、传统企业成本管理中的价值管理

　　传统企业成本管理模式下成本管理的定义，是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。

企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益的要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。

传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

（一）成本计算

　　运用定额比例法平行结转分步法，进行完工产品和在产品之间的成本分配问题，实现成本计算；

推行成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并对产品成本定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

（二）成本控制（即成本日常管理）

　　针对不同的成本项目采取了各种控制方法。

例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；

工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；

费用控制实行费用指标分解到责任单位，并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

　　（三）企业成本管理计划

　　传统企业成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。

在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法，这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。

前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；

后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。

这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，逐级进行综合平衡，使成本计划得以开展。

　　（四）成本分析

　　一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；

二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；

三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。

这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。

　　通过以上四个方面对成本的计划和控制，企业在产品层面进行价值管理。

随着企业经营环境的变化，传统企业成本管理过多地局限于生产领域，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，已无法适应现代成本管理的需要，一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出，这就是战略成本管理。

它是企业为了适应变化了的环境，在企业成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系，具体而言，是以战略的视角分析成本因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。

价值链分析作为战略企业成本管理的一种有效工具，将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程，从单一企业的内部延伸到企业外部，成为目前研究的热点。

　　隨著生產力的發展，成本成為決定企業產品或服務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是確立企業長久發展的成本戰略。

不同的經營環境下，我國企業成本管理依次經歷瞭傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系企業成本管理等發展階段。

從一定意義上講，企業成本管理本質上是對價值的管理，我國企業經歷的三大成本管理模式就表現在對價值管理具體內容的把握上。

　　一、價值鏈企業成本管理中的價值管理

　　邁克爾·

波特（1980）將價值鏈定義為：

“一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品生產起輔助作用的一系列作業的集合。

”由此可以看出價值鏈的三層基本含義：

一是企業各項活動之間都有密切聯系；

二是每項活動都能夠給企業帶來有形或無形的價值增值；

三是價值鏈分析不僅包括企業內部多鏈式活動，還包括企業外部活動。

因此，企業價值鏈分析的重要性在於，通過價值鏈分析可以使企業瞭解自身經營各環節的價值增值情況，掌握各作業環節資源消耗和該作業的有效性；

同時通過競爭對手的價值鏈分析，找出一個與企業自身類似的杠桿，瞭解競爭對手作業環節設計以及各個作業階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻。

具體來說，價值鏈分析的價值管理體現在內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

　　內部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析，識別出各部分與企業戰略密切相關的過程或活動，找出企業潛在的差異性資源及在價值生產過程中的利弊，並通過有目的地提高這些具有戰略意義的過程或活動的績效，來實現企業的競爭優勢。

　　縱向價值鏈分析（又稱行業價值鏈分析）是根據企業在行業中所處位置，上下遊經營情況以及產業作業鏈中各企業的關鍵成功因素和風險所在，對企業所處的產業鏈的整合。

企業和供應商不必再為最低價格而討價還價，雙方建立瞭合作夥伴關系，基於利益共享和基於客戶價值的成本鏈分析，達到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業價值鏈的合理對接。

　　橫向價值鏈分析（又稱競爭對手價值鏈分析）本質上講就是通過對關鍵成本因素的重疊程度的比較分析，在企業內部價值鏈分析的基礎上重構企業的價值鏈，對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理，提高企業、供應商與客戶的盈利能力和價值水準。

　　價值鏈存在優化的選擇，從成本戰略角度而言，主要分為內部價值鏈優化和外部價值鏈優化兩類。

　　優化企業內部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎上，結合整個行業以及競爭的情況對企業整個價值活動進行改進和調整，協調各部分、各環節的關系，從而拓寬業務、實物、資金和信息的流通渠道，為企業成本管理thldl創造最大化的價值增值，關鍵在於價值鏈各運行環節的協調與調整，形成整體價值優勢。

企業內部價值鏈優化的方式主要包括優化業務流程、組織結構及信息技術基礎建設。

　　外部價值鏈優化的關鍵在於提升整個行業價值鏈的業務流程能力。

企業成本管理流程能力的改善不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創新，還要統籌協調與供應商、中間商、經銷商的經營程序，保障整個通路對顧客需求快速而協調地反應，內部的研發、生產、後勤以及上下遊企業的關系都是價值鏈優化需要加強的環節。

企業必須站在整個行業系統的角度，綜合考慮參與價值創造的各主體的利益，保證價值運動在數量上達到最大，保證價值流動暢通無阻，並在各節點之間合理分配，實現多方共贏。

具體而言，行業價值鏈優化的方式包括：

價值鏈聯盟（聯盟戰略）、價值鏈分解（外包戰略）以及價值鏈整合（並購戰略）等。

　　戰略企業成本管理優於傳統成本管理的另一個特別之處，是運用瞭價值鏈評價的理論和方法。

傳統的業績指標主要是面向作業的，缺少與戰略方向和目標的相關性，因此，須將戰略思想貫穿於戰略企業成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標；

另外，戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡。

它既要能肯定內部業績的改進，又借助外部標準衡量企業的競爭能力，既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。

總之，戰略企業成本管理業績計量與評價，應圍繞戰略目標進行，促進戰略目標的實現，增加企業的戰略成本優勢。

　　二、傳統企業成本管理中的價值管理

　　傳統企業成本管理模式下成本管理的定義，是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。

企業成本管理的主題是控制，即根據企業經營目標和經濟效益的要求，對各項資金耗費進行事前預估，確定控制的標準或目標，然後進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核，並采取相應措施，目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。

傳統的成本管理圍繞價值管理體現在以下幾個方面。

（一）成本計算

　　運用定額比例法平行結轉分步法，進行完工產品和在產品之間的成本分配問題，實現成本計算；

推行成本計算定額法，初步解決瞭成本的日常控制問題，並對產品成本定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有機結合。

　　針對不同的成本項目采取瞭各種控制方法。

例如，材料控制實行限額發料制度，並通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；

工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；

費用控制實行費用指標分解到責任單位，並通過費用限額手冊等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。

　　（三）企業成本管理計劃

　　傳統企業成本管理在實踐中逐漸形成瞭比較完整的體系和編制方法。

在編制成本計劃階段普遍應用的是項目測算法，這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。

前者是指在計劃降低額中有一部分並非是計劃年度采取瞭措施，而是由於上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額；

後者是指企業以上年末單位成本為基礎，依據計劃年度內采取的成本降低措施，測算求得的預計節約額。

這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經實現的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額，逐級進行綜合平衡，使成本計劃得以開展。

　　一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；

二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發展到同行業成本指標的對比分析；

三是從以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析，並進一步擴大到部門的成本分析。

這些做法使成本分析的廣度和深度有瞭發展，豐富瞭成本分析的內容。

　　通過以上四個方面對成本的計劃和控制，企業在產品層面進行價值管理。

隨著企業經營環境的變化，傳統企業成本管理過多地局限於生產領域，忽視對產品開發、銷售和售後服務等過程發生的成本費用的控制，已無法適應現代成本管理的需要，一種將企業成本管理與經營戰略相結合、全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式呼之欲出，這就是戰略成本管理。

它是企業為瞭適應變化瞭的環境，在企業成本管理中引入戰略管理，並把二者有機結合起來的新的管理體系，具體而言，是以戰略的視角分析成本因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略。

價值鏈分析作為戰略企業成本管理的一種有效工具，將企業價值管理從原料采購擴展到產成品銷售與服務全過程，從單一企業的內部延伸到企業外部，成為目前研究的熱點。