采购与供应中的组织环境 重点资料1102.docx
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采购与供应中的组织环境重点资料1102
采购与供应的组织环境
第二章
第二节增值
●价值链
主要价值活动分为五个领域
1.进货物流是有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动，如物料搬运、仓储、库存控制等。
2.运营涉及输入货物到成品货物或服务的转化。
3.出货物流涉及成品货物的存储、配送和向客户送货。
4.营销与销售负责与客户的沟通，以便为客户提供一种他们能够购买该产品的途径（以及诱导）。
5.服务包括销售之后发生的所有活动，旨在提升或保持该产品对于客户的价值。
次要活动（即支持性活动）横跨各种主要活动
6.企业基础结构是指用于计划、财务、质量控制与管理的系统和资产。
7.人力资源是组织中人员招聘、作用、留任和发展中涉及的所有活动。
8.技术开发活动与工作的设备、系统和方法有关。
9.采购，包括为获取主要活动的输入而需要完成的所有活动。
价值链模型的关键点总结如下：
10.价值链中的每个活动都是提供输入，这些输入在加工之后构成对输出的增值，最终客户以产品或服务的形式或以价值链末端的价值集合接收到这些输出。
11.价值链内的各种活动是相互依赖的，价值链中的每个要素会影响另一个要素的成本和有效性。
12.沿供应链增值的最重要一点是消除浪费，即非增值的活动与过程。
●采购对增值的贡献
采购实现增值的途径是通过削减成本或保证动作效率。
采购可以通过下列途径为这些目标作出贡献：
13.选择与管理供应商，以便提高输入的质量，从而最终改进输出的质量。
14.有效地进行采购谈判与管理，以降低输入的成本。
15.有效地管理采购活动，以降低交易成本。
16.有效地与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率地以更低成本满足商业需求。
17.有效地管理库存，使库存的获取成本和持有成本最小化。
18.与关键供应链伙伴协作，共同消除浪费。
第三节五个合适
●五个合适
合适的质量，合适的数量，合适的时间，合适的地点，合适的价格
●五个合适之间的相互关系与权衡
19.如果不达到合适的质量，不可能取得合适的数量，合适的时间或合适的价格。
20.高质量货物意味着供应商需要更长的时间进行说明、生产和检验，如果不是在“合适的时间”得到货物，高质量可能就推动了意义。
对于紧急需求，有时需要在质量的某些方面作出妥协。
21.合适的数量与合适的时间是高度相互依赖的。
22.合适的价格与其他几个“合适”之间常常存在权衡。
更高的质量规格则成本更高，较短的前置期和杂质送货要求则价格较高，对数量的权衡则更加复杂，从购置成本上讲，调频次小批量的订单可能成本更高。
因此，数量/时间因素也需要兼顾考虑价格因素。
23.任何一个方面的缺失都会对其他几个方面和采购整体绩效产生影响。
第三章
第三节构建供应链
●供应商基础
供应商基础是为一个给定采购者提供供应的所有供应商。
常常用或范围（广泛的、狭窄的、单位、供应源的）、位置（当地的、本国的、国际的或全球性的）、特征（如多样化的或专业化的）等来描述供应商基础。
●供应商基础优化
拓宽供应商基础：
组织对一种物品或一类物品的采购选择多个潜在供应商，将符合资格预审和批准的供应商作为能够满足要求的供应商，以此来管理供应风险。
收窄供应基础，可以使采购人员专注于更少数的几个经过开发的和可靠的供应伙伴。
收窄供应商基础优化可以使企业：
1.控制采购成本：
大的供应商基础通通意味着小订单更多、交易成本与管理成本更高，而将圈套的订单给予更少的几个供应商，刚可以确保指折扣和其他节约。
2.专注于发展与更少供应前几年更密切的协作关系，挖掘由此带来的增值潜力。
3.排除那些不能满足企业要求的供应商，或者那些不常用的供应商，从而避免浪费。
4.确保有足够的经过批准的供应商，以防止出现氐失败、短缺或其他供应风险，从而保持供应的安全性。
供应商基础优化的目的是为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物的服务需求。
第四章
第一节利益相关者
●利益相关者概念
利益相关者是依靠组织实现其自身目标、反过来又被组织所依靠的个体或群体。
一个公司的利益相关者是受该公司损害或从该公司获益的个体或群体。
●为什么利益相关者很重要
1.如果他们感到自己的利益受到威胁。
他们会寻求对组织产生影响。
2.商业组织在“社会责任”方面承受来自公众和法规的很大压力：
组织的活动给许多利益相关者带来广泛的社会和环境影响。
3.组织本身越来越遵循（并公开宣称）职业道德和企业社会责任框架，承认自己对保护利益相关者利益的责任，无论这些利益相关者在这方面是否有影响力。
第二节采购与供应职能的利益相关者
●内部利益相关者
内部利益相关者包括一般的群体。
包括：
1.主管/经理
2.员工/团队成员或组织的其他成员
3.技术/设计职能部门
4.制造/生产/运营职能部门
5.销售和市场营销职能部门
6.财务/行政管理职能部门
7.仓储和配送（或物流）部门（如果它们不包括在采购与供应职能部门中）
●供应商
供应商有能力影响供应的可靠性、质量、成本和价格决策、产品进入市场的效率、创新能力等，从而影响采购组织的竞争优势。
高质量的、受到激励的和有责任以后供应商可以在以下领域带来很大的增值：
1.新产品开发与过程创新：
基于他们在材料、零部件和技术方面的专业知识，提出建议。
2.可用性/交货：
迅速而灵活地提供材料和零部件，因此组织可以持有较少的库存（可以从降低的库存成本中受益），同时仍然能够完成订单。
3.质量：
保证所将会的材料、零部件及服务的质量；与采购及生产动作部门协作，以改进质量管理过程；参与持续改进项目。
4.资金价值：
保持较低的材料、供应品和库存成本，或者与采购部门协作时行成本削减项目。
5.服务、建议与信息：
例如，如果需要广告机构、管理咨询公司、第三方物流提供商的时候。
●外部利益相关者
1.政府和监管机构
2.压力团体（如绿色和平组织），利益集团（消费者协会、工会）
3.社区和社会
第四节利益相关者管理
●利益相关者管理
利益相关者管理理论认为，在制订计划和对计划进行沟通时有必要考虑到利益相关者。
制定利益相关斱管理战略标准过程：
1.目的分析
2.期望的结果
3.对利益相关者的自我营销与沟通项目
4.关系管理
5.问题管理
管理利益相关者的一种系统化方法如图：
利益相关者关系管理的过程：
1.收集有关利益相关者群体及其利益的信息
2.对最有影响潜力的群体进行优先排序
3.确定每个群体从该采购决策或计划中可能获得和失去什么，并利用这些信息来加强支持和在可能的情况下减轻损失与风险。
4.保证与关键的利益相关者群体保持一致和连贯的沟通，以便保证他们接受该计划与建议。
5.创造合作与协同效应的机会（在适当的场合）
6.随时间持续不断地监控、评估和调整与利益相关者的关系
第五章
第二节结构化过程的必要性
●结构化过程的好处
采用正式的、系统的方法将（采购或其他职能的）过程和程序结构化，这对于组织有很多好处：
1.可以保证所有需要执行的任务得到了执行，不出现“差距”。
2.可以保证过程中协作各方之间有充分的协调，防止出现差距、工作重复、工作冲突。
3.有助于保持过程和结果的一贯性，避免随意性带来的不确定性和风险。
4.可以防止冲突和次优行为，避免不同参与者以牺牲整体过程结果为代价而追求各自的利益目标。
结构化的过程或程序应当平衡各种相互竞争的目标，以作出对于组织或客户的最优方案。
5.通过强制推行最有效的方法或程序，可以提高效率。
6.有助于实施良好的治理和管理控制，确保在关键领域有适当的权利制衡与控制机制。
7.有助于相关标准、法律和法规保持一致。
8.可以将良好实践进行归档和分享，以支持持续改进和发展。
9.可以帮助进行有意义的过程分析、问题解决和改进。
10.帮助对采购人员、系统、技术和其他资源的系统化开发，以达到能力要求的结果。
11.过程和程序的结构化可以支持将一些采购任务转移给非采购专业人员，因为它可以保证无论执行人的知识或技能如何，皆可遵照执行良好的采购实践。
第三节识别和定义需求
●规格的作用
规格是对于产品或服务的供应中所要满足的需求的一份说明。
其作用为：
1.定义需求：
鼓励所有利益相关者认真考虑他们真正需要的是什么，这种需求是不是唯一的、最为成本有效或增值最大的方案。
2.清晰地与供应商沟通需求，以便他们按照要求制订计划，也许他们可以利用自己的技术专长对于该要求提出新颖的或成本更低的解决方案。
3.减少关于需求、满意的质量和合适性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关成本最小化。
4.提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法，用以判断接受还是拒收、保证达到“合适的质量”并使失败成本最小化。
5.在从多处供应源进行物品采购时，帮助实现标准化和一致性。
●规格的种类
1.一致性规格：
采购方详细给出所要求的产品、零件或材料必须由什么构成。
供应商的任务是与采购方所提供的描述保持一致。
2.性能规格：
采购方从功能、性能水平和相关输入参数与运行条件等方面，描述自己希望能够得到什么样的零件或材料。
由供应商决定如何提供满足这些要求的产品。
●制定服务规格
服务的采购在确定需求是会遇到更多的问题，在签署合同之前，应尽可能详细地就服务水平、日程和收费基础达成共识，采购方与食油常常由于不同的期望而产生争议。
1.服务是无形的，缺乏“可检验性”，因此，很难制定服务水平规格并最终检查是否达到和在多大程度上达到要求。
2.服务是可变的，每次服务供应都是独一无二的，国为人员与环境都是不同的。
很难将要求标准化。
3.服务的提供是“实时的”，因此规格应当包括服务提供的具体时间，这样供应商才能相应地作出安排。
4.很多服务只能在特定地点完成。
规格需要包括明确的服务提供的地点、所需进入的方式及相关问题。
5.可以对很长的合同期采购服务，期间对服务的要求可能与最初的规格有所变化，需要进行评审，有一定的灵活性并进行变更控制。
●制定规格中的角色
在多数情况下，产品或服务用户在制定规格中承担领导角色，如果采购专业人员是特定产品或品类的技术专家，也可以担任领导角色。
为平衡以下方面的考虑因素，制定规格也可能需要跨职能采购团队的输入。
1.工程设计部门在功能方面的考虑
2.市场营销部门在消费者接受度和满意度方面的考虑
3.生产制造部门在生产经济性方面的考虑
4.商务与采购方面的考虑
采购职能部门可能通过以下途径带来增值：
1.关于供应市场的知识
2.在制定规格之前与供应商联络，讨论可能的解决方案，或者向设计团队介绍符合资格预审的供应商，这样可以改进技术规格。
3.利用采购的商务知识。
4.利用采购在法务方面的知识。
5.利用采购在品种减少、价值分析、成本降低等方面的专业技能。
无论采用什么方法，都需要保证控制的签批程序。
在将规格发给供应商之前，必须经过采购主管的正式批准，且最好在供应商认证前。
●供应商早期参与
供应商早期参与（ESI）的原则是，组织应当让供应商参与产品或服务开发过程的早期阶段。
ESI的主要目的是：
让符合资格预审的供应商对产品或服务设计改进、生产成本的降低等主动提出建议，贡献采购组织所缺乏的技术专长。
ESI的好处主要集中于实现相对短期的组织收益，如技术规格更加精确和更易达到、提高产品质量、缩短开发时间、降低开发与生产成本等。
也可能带来长期收益。
ESI的缺点：
可能造成产品或服务是按照供应商的能力进行设计的，供应商可能会变得不思进取。
另外，ESI可能会带来保密性和安全性问题。
第六节合同授予
●竞争性招标或投标
竞争性招标或投标指符合资格预审的供应商发出投票邀请，即一分邀请参与合同投票的邀请书，采购方意欲选择提交最好建议书或最低价格的供应商。
使用竞争性招标的五个标准：
1.采购的价值应当足够高，值得进行竞争性招标过程
2.规格必须明确，潜在供应商必须清楚了解完成合同所涉及的成本
3.市场上必须有足够数量的潜在供应商
4.潜在供应商必须在技术上合格，并渴望赢得该业务
5.必须有进得竞争性招标程序的充足的时间
竞争性招标可以保证供应商之间的公正性和真正竞争，保证采购决策是以成本和资金价值为基础而作出的。
竞争性招标的缺点：
1.广泛的竞争可能阻碍一些潜在的合适的供应商参与投标
2.可能没有足够多的符合预审资格的投标者，在投票过程的后期有出现能力问题的风险。
3.竞争主要是基于最低价格，这可能导致对其他重要标准如质量和可持续性重视不够。
最低价格的投标不一定具有最好的长期价值。
4.招标过程可能对采购方带来沉重的管理负担
5.合同授予可能是一次性的，不会给供应商带来未来的业务。
即竞争性招标不能加深采购方与供应商的关系。
这可能导致供应商基础的拓宽。
●招标程序
最佳的招标程序包括以下步骤：
1.准备详细的规格和合同文件草稿
2.决定是使用公开招标还是使用邀请招标
3.制定一个切合实际的准备过程时间表，为每个阶段留出合理的响应时间
4.发了投票邀请，附带规格。
5.潜在供应商在规定的时限内提交完整的标书
6.在指定日期开标
7.根据发标准，分析每个投标标书，目的是选择“最好的报价”。
8.合同授予，并公布或通知合同的授予结果。
9.回复咨询：
在有要求时，给予未中标的投票人以回复，以便他们能够在未来的投标中提高竞争力。
●分析报价与投标
一般的原则是，成功的投标应当是价格最低的投标或“经济上最为有利的投标”。
但还要考虑以下问题：
1.评估团队需要分析每个标书是否达到和如何达到性能规格或功能规格的要求。
2.投标者提出的总解决方案“包”可能多种多样
因此，投票邀请应当清楚地说明本采购方案不一定选择最低报价，在必要时可以进入投票后谈判，以确定或澄清投票者资格，讨论供应商报价的潜在改进或调整。
分析投标标书需要考虑的要点：
1.建立标书收取和开启的例行程序，确保保密性
2.制定所参与部门明确的责任
3.建立客观的授予标准，在最初的投票邀请中加以说明
4.对每个标书的评估建立跨职能团队
5.建立标准化的格式用于对标书的登记和报告
6.检查收到的投票标书符合授予标准。
需要对非价格标准进行详细评审。
7.检查每人标书的运算精度
8.排除高于最低报价一定百分比的两三家投标者
9.按照预先确定的检查表对标书的技术、合同及财务细节进行评估
10.对每份标书准备一份报告，提交给项目经理或采购经理。
第六章
第一节采购过程中的电子系统
●采购与供应链过程自动化的好处
采购过程自动化不仅限于成本降低，还有如下其他好处：
1.提高整个内部和外部供应链的信息沟通与“透明性”，从而为协调决策提供支持。
2.数据输入、处理和传递更加准确。
更高的数据准确度有助于决策，也可以降低差错的风险。
3.缩短采购周期和前置期（通过采购过程的精益化和更为精确的需求预测数据）。
4.改善供应商关系。
5.实时信息用以支持计划、决策和催货。
6.降低欺诈的风险（虚假记录、故意误算、偷窃），因为使用现金的交易减少了，交易的人为参与更少了，数据系统的使用权得到了控制，可以自动识别不一致的数据。
7.改进管理信息、决策与反馈。
●电子采购的功能
1.识别与定义需求
2.市场搜寻
3.采购至付款（P2P）和合同处理
第八章
第二节采购动作结构
●集权化采购的优点与缺点
优点：
1.采购人员的专业化。
采购人员可以专注于特定领域并更加深入地理解和丰富这些领域的知识，这有助于提高质量与降低成本。
2.可以对各种需求进行合并，将来自不同部门的多个请购单合并为一个较大的订单或合同。
这样可以减少常用采购物品的小订单频次，降低交易与运输成本，获得更好的价格和更高的服务水平。
也有可能减少供应商的数量，对订单与合同的管理也更为精简。
3.各种采购活动更加协调。
可以引入并采用统一的采购政策、程序和良好的做法，便于标准化、品种减少、更好的资金价值和更高的一致性，减少“自行其是”、临时采购，也可以更加系统的进行员工培训。
4.规格的标准化程度更高，可以通过很多途径提高质量与效率。
5.可以更加有效地控制采购活动
6.可以避免各业务分支之间的冲突。
7.可以充分利用专业技能、关系网络和资源。
●分权化采购的优点和缺点
1.采购部门与运作部门之间可以更好地进行沟通与协调，可以从用户的专业知识中受益并减少用户“自行其是”采购。
2.以客户为中心。
采购人员更“接近”内部及外部客户，因此可以更好地理解用户的需求及问题，更好地了解企业的整体而不是仅仅狭隘地关注自己部门的目标。
3.当地的采购人员更加靠近动作现场，因此对于用户需求、环境方面的变化以及出现的问题，可以更快地作出响应。
4.可以更好地了解当地供应商并发展他们的关系。
从近距离的供应商处进行行采购可以降低运输成本和环境影响，减少运输风险和送货时间，可以亲自拜访并监控供应商，可以面对面地与供应商谈判和解决纠纷。
5.采购数量较小。
虽然牺牲了规模经济，但降低了挂在库存的成本与风险，并有可能支持社会可持续性政策与创新。
6.责任感：
分支部门经理只有真正地控制各种运作，才能够对绩效负责。
7.可以使中央采购部门有更多的时间集中精力进行更高层次的、增值的采购工作。
第四节采购活动外包
●采购职能外包的好处与挑战
采购外包是指将组织的一部分或全部采购活动转移给第三方。
其好处有：
1.可以将资源用于其他有更大增值的地方。
2.可以利用本公司采购职能所不具备的或自行开发成本很高的采购。
这可以帮助实施最佳采购过程与实践。
3.第三方采购者可以将不同客户的需求与订单进行汇集与合并，从而通过规模经济、批量折扣等措施节约成本。
反过来，第三方采购者也可以为客户进行分装，从而使客户免受最小订单数量的限制。
4.企业仍然保留的内部采购人员可以将精力集中于战略性问题上。
5.可以更加灵活地调节对采购活动的峰期需求与谷底需求。
采购职能外包风险与成本：
1.组织失去了关键的商业技能与知识基础
2.组织可能失去对关键数据及知识产权的控制（因为要与第三方分享计划与规格）。
3.需要另设一个管理层来管理外包服务的提供者。
第九章
第一节ICT对供应链管理的影响
●ICT对采购的影响
ICT指的是信息与通信技术。
ICT对采购的影响有：
1.大大提高了通信和信息处理的速度。
通过计算机网络或互联网，能够实时回答各种查询、更新信息和处理交易。
2.更方便地获取环境与供应市场信息。
使用互联网可以即刻获取正式信息和非正式信息。
这影响到开辟新的供应市场，为采购者提供关于全世界供应商和供应市场的信息。
3.促进全天候全球业务。
互联网和电子邮件使得公司能够跨越工作时间、国际时区和地理距离提供服务和保持通信联络。
4.支持无纸化的通信、商业交易和服务。
信息存储和检索无需浪费实体空间和资源，并节省管理时间。
5.提供节约成本的机会，实惠途径是更广泛的供应基础、精益化的流程和更低的价格。
6.给采购人员留出更多时间进行与采购有关的创造性的、战略性的各关系方面的工作。
7.加强信息管理（如利用记录、存储和分析大量交易、商业和环境数据的数据库和软件系统）。
8.使协作流程与所处地点无关，从而建立“虚拟”的供应商关系、团队和组织。
第二节库存管理系统
●ICT对库存管理的帮助
1.精确获取货物的信息（交货、收货、检验和接收），并将这此信息与库存余额、合同管理和付款系统进行整合。
2.记录库存移动和位置。
3.将发货申请单转化为“拣货与包装”任务单（以便仓库人员拣选和准备要发出的货物）。
4.保持库存余额记录（以便在实物库存盘点时进行验证）和库存价值记录（用于财务报表和保险决策）。
5.在预设的订货点上，自动发起补货申请或订单，在适当情况下计算经济订货批量。
6.监控生产率和利用率，推导出使用速率并用于需求管理计算。
7.保持库存记录完整性，记录和识别库存物品的损害、变质和损失，确保满足库存周转和特殊存储要求。
8.为发票验证和审计跟踪提供库存移动的证据。
9.使用上述数据生成管理报告。
第十章
第五节第二产业
●制造业
制造型的组织对于采购的主要要求是制造过程的投入，包括原材料、部件、分装配件或模具。
此外，也可能采购资本设备或机械，支持性服务，组织运营所需的一般供应品。
制造型组织中采购与供应链的主要目标和面临的主要挑战：
1.在很多制造型组织中，采购是比较成熟的功能。
这些组织常采用先进的管理技术，如准时制、全面质量管理和物料需求计划。
现在，库存管理和采购过程很多已经实现计算机化，但采购运作是在更为复杂的框架下进行的。
2.运作管理是供应链的焦点，也是采购职能主要的内部客户。
采购最重要的任务是确保生产过程在合适的时间、合适的地点有合适的数量、合适的质量的材料，以保证生产正常运行。
3.生产设备“饥饿”。
需求管理是采购职能保持对内部客户服务水平的关键，能确保有库存可用，并在生产过程需要时连续重新供应。
4.用于制造一个产品的部件可能数量庞大且各类繁多，这给采购人员带来了压力，因为他们为了有效地过到“五个合适”，需要保持记录并遵循程序。
5.对于制造业而言，质量是非常重要的目标，因为有缺陷的投入品会损毁机器和造成浪费。
采购人员必须准确知道需要什么，将这种需求清楚地传达给供应商，并管理整个供应链中的质量风险和问题。
6.投入对于产成品，因此从新产品设计到规格确定、库存控制等的整个过程中，都需要有采购专业人员的帮助。
7.投入的成本占制造成本的比例很大，因此采购人员的一个关键目标是成本最小化，同时要保持供应。
在总采购支出中，定期购买的物料的价值占很高的比例，因此一般的采购战略是精简基础性供应商，采购方与供应商之间要建立密切的关系。
8.制造业中，资本物品是主要的、专业的和昂贵的采购项目，需要具有投资评估、金融、租赁、供应商选择及合同等方面的专业采购知识技能。
采购中各因素的相对优先等级可能会根据生产的组织方式不同而稍有差异：
1.项目工作:
“时间”因素对采购与供应链职能而言，特别重要，供应品必须按精确的顺序以东路该过程的每个阶段的需求。
2.单件生产：
是指为定制的、一次性的且规模不像一个工程项目那样大的客户订单而特设的生产制度。
采购职能需要为频繁使用的物品库存，还需要专门为每个单独订单来订购专用的材料。
3.批量生产：
是指以小的或大的批量生产同一种物品。
采购人员必须预测需求，以便为每个批次提供合适数量的物料。
4.大量生产：
一般是在传统的“生产线”上进行，物品从一个加工阶段稳定地移到下一个阶段。
重要的是要避免生产流的中断，因此确保必要物料的不间断供应是十分关键的。
5.连续生产生产：
如石油精炼或天然气与电力的供应，保证标准化的投入供应很重要，因为产出也必须是标准化的。
制造业供应链的结构和要素的优先排序在很大程度上取决于所制造产品的复杂性以及所处环境的不确定性和变化性：
1.对于变化剧烈的环境中的复杂物品而言，质量管理和供应链敏捷性是优先的。
2.对于稳定环境中的复杂物品而言，应当优先考虑资金价值和需求驱动的供应。
3.对于变化剧烈的环境中的简单物品，要应对较短的产品生命周期，由于客户需
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