精益生产在企业中的应用.docx

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精益生产在企业中的应用

网络与继续教育学院

2017届本科毕业生论文

标题论精益生产在企业中的应用

学院继续教育学院

专业工商管理专业

类别

姓名朱冬梅

诚信责任书

本人郑重声明：

本人所呈交的毕业论文（设计），是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。

毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。

除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或在网上发表的论文。

特此声明。

论文作者签名：

日期：

论精益生产在企业中的应用

摘要：

精益生产的发展与应运，精益生产核心思想准时制生产，价值流控制，丰田汽车对精益生产的贡献与丰田汽车精益制度，精益生产目前常用方法：

看板管理，六西格玛；精益控制的核心——八大浪费，我国西部企业现状，对我国西部企业实行精益生产的对策及建议。

第一章精益生产简介

1.1精益生产的发展

精益生产（leanproduction）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田生产方式（TPS）的赞誉称呼。

它使丰田一举成为汽车行业的巨头，对欧美汽车制造业造成了极大冲击。

精益生产起源于20世纪50年代的丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。

1.2精益生产的核心思想

1.2.1准时生产主张（JIT）：

基于盲目需求而生产的产品是没有用的（比如没有科学预测的大量预投生产），生产必须与市场需求密切联系；一切浪费是不利于公司日常运作的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。

1.2.2价值（Value）

价值是一项财富、货物或服务。

价值的附加是企业追求的目标，并非企业可以主动控制的。

价值驱动的企业（Value-drivenenterprise）是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客规定效用的组织。

价值链（Valuechain）指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能。

1.2.3价值流（Valuestream）

价值流是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。

对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络研组成。

服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。

由此可见，价值流与供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）密切相关，是企业商务运作的重大革新领域。

1.3实行精益生产主要的工具

1.3.1看板管理

在丰田生产体系中它是可视化的准时工作指令系统和生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”或“库存台账”，其载体可以是电子kanban表或物件，如存放零件的容器等。

其本质的涵义——准时与保证质量是不容置疑的。

kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。

理论上，美国采用的kanban与日本相同。

在实践上的差别是，美国企业把它修改成适应美国式的“顶层——底层”管理方式、工人个性化、缺乏就近供应商和企业信息化等特定方式。

1.3.2六西格玛

改善企业质量流程管理，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅降低，最终实现财务成效的提升和企业竞争力的突破。

一个企业要达到六西格玛的标准，出错率不能超过百万分之3.4。

通过运用DMAIC和DFSS的过程进行流程的设计和改善。

6Sigma旨在提高提高顾客满意度的同时降低经营成本。

第二章国内外使用先进案例（丰田）

丰田生产方式（TPS—ToyodaProductionSystem）已被世界公认为汽车制造业最成功的生产管理模式，西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP—LeanProduction）。

丰田认为企业在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：

一是技术的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。

2.1丰田的核心思想与办法

2.1.1丰田精益思想

精益生产在生产中主要集中对付八大浪费以提高生产率，降低成本。

（1）不良、修理的浪费：

材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失，额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

（2）加工的浪费：

即过分加工的浪费；多余的加工和过分精确的加工。

例如实际加工精度过高造成资源浪费。

）需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

（3）动作的浪费：

两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

（4）搬运的浪费：

具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

（5）库存的浪费：

材料、零件、加工品的停滞，不单只有仓库，工程间的半成品也是。

导致交期的长期化，摘下改善的新芽，空间的使用浪费，搬运、检查的产生，周转资金的增加。

（6）制造过多/过早的浪费：

流程阻碍，不良的发生、库存，半成品的增加，材料、零件的滥用，资金周转率下降，计划柔软性的阻碍。

（7）等待的浪费：

生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。

此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

（8）产业废弃物浪费：

指材料、抛弃式容器、困包材料等的废弃处理，造成可用率不好、处理费用的支出、成本提高、作业工数增加。

2.1.2丰田模式的关键

使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。

持之以恒的推行精益制度。

2.1.2丰田精益管理办法

主导丰田方式中的技巧与工具，以及管理工作中的14项原则主要分为以下4部分：

1.长期理念（philosophy）;

2.正确的流程（process）方能产生优异的成果；

3.发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值；

4.持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力。

2.2精益生产对丰田的作用

2.2.1降低了库存

库存作为企业万恶的根源，降低库存作为精益生产推行的一个手段，从根本上帮助丰田降低了库存，甚至零库存，使企业流动资金避免陷入库存陷阱。

2.2.2企业流程得到简化

企业流程作为企业效能最核心的链条，精益生产关注企业流程再造，提高企业总体效益与效能。

可以说什么样流程生产出什么样的产品。

丰田海尔等通过流程再造，解决了生产流程冗杂，效率低下等问题。

2.2.3建立了一个流

丰田建立了无间断流程以快速反应适应市场变化。

将流程中不增值的无效时间尽可能压缩或者消灭，从而快速反应以适应顾客需要，降低了生产成本。

2.2.4全过程质量的提高

质量是制造出来的，而不是检验出来的，检验只是一种时候弥补手段，不但成本高昂而且很难保证不出错。

精益生产通过生产控制，从初始阶段就尽力杜绝废品产生。

丰田通过全员质量管理，降低了废品率，提高了生产效率管理成本。

2.2.5加入了供应链（SCM）

丰田方式的实现及质量管控，很好的保证企业加入了整个流程的供应链中，为企业的参与国际化分工作出巨大作用。

更是通过参与供应链，提升了企业的品牌与上下游企业的协作能力。

2.2.6标准化

标准化不是将员工限制和束缚，而是将企业优秀的做法及熟练的操作方法固定下来。

丰田通过标准化使新员工培养更加容易，更加优秀，企业用工成本更低。

第三章我国西部部分制造企业现状

我国西部大部分企业对精益生产不了解，更谈不上应用，基层管理、生产管理往往采用粗放，原始的管理办法。

经常造成生产的混乱，残次品相当高，交货期延误，生产成本居高不下（去除人力成本）。

尤其各个企业的生产管理的混乱（企业产品其实种类不复杂，批次不多）造成往往是客户急需的得不到生产，而不需要的生产一大堆。

不仅造成交货期延误，而且使库存增加，在制品增加，影响公司流动资金，使公司声誉受损。

在制品过多，库存过多，给企业宝贵的流动资金造成很大的压力。

“5S”不实行，造成工作现场半成品，工具乱存乱放，形成生产安全隐患；采购商考察生产车间，怀疑企业的产品质量。

生产流程混乱，复杂，造成无效命令，无效执行过多，影响企业生产效率。

第四章我国西部制造企业应用精益生产模式的对策建议

4.1学习考察

公司若要和国际接轨或者和南方接轨，首要的还是人才，企业应该招聘专门人才，领导赴各个样板企业考察学习，诸如：

丰田，一汽等等。

4.2建立制度

企业从公司领导中或者外招高级管理者选拔一部分人建立IE部或者精益生产部，由该部门专门负责推行精益生产，制定相关制度。

4.3推行步骤

先期从5S管理，工时，操作标准化开始。

经过一段时间可能一年或者几年，这期间穿插一些看板管理，生产方式变革，人员素养养成等方面的内容，等时机成熟，全面推行消除八大浪费的措施。

第五章结束语

本文认为技术是业的核心要素，生产则是利润要素。

精益生产是把生产精控、量化、高效化来保证产品质量和企业利润的能力。

其核心就是提高生产效率、强化质量管控。

对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。

追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。

我们西部企业注重技术，轻视管理现代化，导致我们生产成本居高不下，员工收入偏低，各个生产环节浪费严重，和国际国内先进企业严重脱节。

技术是一个企业的灵魂，但管理不仅出效益而且能促进技术及员工的发展。

我们应该学习国内外先进企业的做法，实行精益生产，来适应全球产业分工。

借用米其林总裁的观点：

“推广TPS是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火。

参考文献

[1]易树平主编基础工业工程机械工业出版社2010

[2]汪应洛主编工业工程手册东北大学出版社2011

[3]白东哲主编生产系统现场工作研究机械工业出版社2009

[4]今井正明主编现场改善：

低成本管理方法机械工业出版社2008

[5]傅武雄主编标准工时制定与工作改善厦门大学出版社2009

[6]方庆官主编现代物流设施与规划机械工业出版社出版2010

[7]肖艳玲主编系统工程理论与方法石油工业出版社2011