管理基础知识重点归纳Word格式.docx
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特殊环境：
用户、现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、供应商
内部环境：
指组织所拥有的人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项管理手段完善与协调的程度。
简单稳定状况：
软饮料制造厂、食品加工厂、律师事务所、
识别环境不确定性程度啤酒批发商、容器制造厂
邓肯（美国）复杂稳定：
大学、电器制造厂、保险公司
简单不稳定：
时装公司、声乐行业、玩具制造、个人计算机
复杂不稳定：
航天航空公司、电子通讯公司
内外部环境综合分析：
SWOT分析，优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportnuities）、威胁（Threats）
国内外早期的管理思想：
古代巴比伦颁布《汉谟拉比法典》、马基雅维利（中世纪意大利）四项基本领导者原则：
得到拥护，权威来与群众；
维持组织的内聚力；
领导者坚强的生存意志力；
领导者有崇高品德和非凡能力。
儒家管理思想：
核心是“仁、义、礼、智、信”。
孔子（政治与伦理结合）；
孟子（保持人与人的和谐关系）；
荀子（人的欲望和满足人的需求）
道家管理思想：
核心是“无为而治”。
组织少干预或不干预，符合自然规律，具体工作交于组织成员自主完成，政策要有稳定性。
法家管理思想：
核心是“法治”——“法”、“术”、“势”。
《孙子兵法》强调计划的重要性。
商家（先秦至西汉）管理思想：
范蠡“积著之理”、白圭“治生之学”
产业革命时期
1、亚当·
斯密最早对资本主义管理思想做出贡献，提出的《国富论》
2、罗伯特·
欧文的人际关系思想，开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
3、查尔斯·
巴贝奇（剑桥大学）的“科学管理”思想，他是科学管理启蒙者
4、亨利·
普尔（《美国铁路日报》编辑）管理专业化思想
5、泰勒是美国（科学管理之父）1911年《科学管理原理》（从个人角度）
6、亨利·
法约尔是被称为欧洲伟大的管理学先驱的人（从组织角度）
7、马克斯·
韦伯（德国），提出“理想的行政集权制理论”，“组织理论之父”。
（从社会角度）
8、梅奥（美国）——人际关系理论创始人，进行了霍桑实验，代表著作《组织中的人》和《管理和士气》，主要贡献：
发现霍桑效应，即一切由“受注意了”一起的效应；
创立了人际关系学说（属于行为管理理论，也称组织行为理论）。
9、切斯特·
巴纳德（美国）是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。
代表作是《经理的职能》
10、西蒙因在决策理论方面的贡献，1978年荣获诺贝尔奖
11、彼得·
德鲁克提出“知识工作者”利用知识来提高生产率的管理者。
社会技术系统学派：
创始人是特里斯特及其同事。
把社会系统同技术系统结合起来考虑，管理者的一项主要任务就是确保这两个系统相互协调。
决策理论学派：
代表人物赫伯特西蒙教授（美国），重要观点：
管理就是决策。
系统管理理论学派：
侧重以系统观点考察组织结构及管理基本职能，代表人物佛利蒙特卡斯特（美国）、罗森茨维克。
管理科学学派：
它与泰勒的科学管理理论属于同一思想体系，是泰勒理论的新发展。
权变管理理论：
70年代美国形成的一种管理理论，强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
经验或案例学派：
德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆，德鲁克首先提出目标管理的建议。
组织工作程序和内容（职能）：
组织设计、人员配备、组织运行（变革）。
进入某个行业的难易程度影响因素：
规模经济、产品差别、在位优势。
决策
决策的本质
现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。
决策是指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中，选择一个较佳方案的分析判断过程。
1、决策应有明确合理的目标，这是决策的出发点和归宿，决策是理性行动的基础，行动是决策的延续；
2、决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采用一个；
3、必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果；
4、最后所选的方案，只能是“令人满意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。
现代决策理论认为最优化决策是不可能实现的，只是一种理想而已。
5、决策的实质是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而做出的努力。
决策的特征：
目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。
决策的作用：
赫伯特西蒙指出：
“决策是管理的心脏；
管理是由一系列决策组成的；
管理就是决策”。
1、决策是决定组织管理工作成败的关键；
2、决策是实施各项管理工作的职能的保证。
决策的类型
1、按决策的重要程度，可分为战略决策（最高领导层制定）、战术决策（中间领导层）和业务决策（基层管理者）。
2、按决策问题的重复程度，分为程序化决策（业务决策）和非程序化决策（个性化、开发决策）。
3、按决策的可控程度，分为确定型、风险型（决策结果按概率确定）和不确定型决策（概率未知，受决策者个人气质影响）。
4、按照参与决策的决策主体不同，分为个人决策和群体决策（效率相对较低）。
决策的原则：
满意原则，（而不是最优原则）；
系统原则；
信息原则（信息是决策的基础）；
预测原则（预测是决策的前提和依据）；
比较优选原则；
反馈原则（决策应是动态的决策）；
效益原则（讲求效益是决策的根本目的）。
决策的制定过程：
是一个输入输出过程，决策点是一个不归点。
程序包括：
1、确定决策问题；
2、确定目标，确定决策目标是决策的前提，确定决策目标是决策的首要环节；
3、拟定备选方案，在决策过程中，往往要对众多方案进行取长补短重新组合，形成
两个以上新的备选方案；
4、分析备选方案，经验判断法、数学分析法和实验法；
5、选择满意方案。
决策达到最优必须：
获得与决策有关的全部信息、真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能方案、准确预期到每个方案在未来的执行效果。
决策的主要方法
定性决策方法：
头脑风暴法；
德尔菲法；
哥顿法；
名义群体法；
电子会议。
定量决策方法：
确定型决策方法——盈亏平衡点法：
盈亏平衡点：
指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。
风险型决策法——“决策树”法：
决策树就是把决策过程用树状图来表
示；
风险决策中，概率的表现形式有主观概率和客观概率。
不确定型决策方法：
1、冒险法（大中取大法、乐观法则）；
2、保守法
（小中取大法、悲观法则）；
3、折中法。
预测的程序：
1、确定预测目标；
2、收集和分析有关资料；
3、选择预测方法；
4、评价预测结果；
5、编写预测报告。
预测方法
（一）、定性预测方法：
1、专家调查法：
优点是发挥专家主动性、创造性、真实性，缺点是带有一定
片面性；
2、德尔菲法：
是专家会议调查法的一种发展，重复调查3—5次。
（二）、定量预测方法：
1、时间序列法（简单外延方法）将一变量按时间顺序排列延伸，预计未来变
化趋势，包括简单平均和加权平均；
2、因果预测法。
是根据各有关因素之间内在的相互联系、制约的关系。
决策与心理
1、光环效应（晕轮效应）：
提出者凯利（美国），一个人的某种品质或物品某种特性给人非常好的印象，其他品质或其他特性也会给予较好的评价。
名人效应是典型的光环效应。
相反的是恶魔效应。
2、首因效应：
阿西首（美国），由第一印象（首次印象）引起的一种心理倾向。
3、近因效应（新颖效应）：
指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决后来出现的刺激。
4、从众效应（乐队花车效应）：
随大流，当个体受到群体的影响，会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向改变。
通常表现有缺乏自信、保全己利、权宜之计、模仿与服从。
5、定型效应（刻板效应）：
用固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。
如北方人是豪爽的、农民是质朴的。
6、反衬效应：
相互比较的过程中形成的一种心理效应，如做事果断的人在优柔果断的人反衬下，就会显得幼稚、轻率。
7、投射效应：
指将自己的特点归因到其他人身上的倾向。
以己度人，比如：
一个经常算计别人的人就会觉得别人也在算计他。
决策中的心理效应
趋避冲突（想要又不付出，不能同时实现）
一、心理压力的表现形式：
双趋冲突（都喜欢，选一）
双避冲突（都不喜欢，选一）
超限反应：
机体过度接受刺激后出现的逃避反应；
二、逆反心理：
自我价值保护逆反：
劝导影响到自我价值时，会进行自我价值保护而逆反；
禁果反应：
理由不充分的禁止，反而激发人们更强烈的探究欲望。
三、心理压力持续阶段：
惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。
四、
影响心理压力的因素：
1、实现决策目标的难易度；
2、问题复杂度；
3、决策后果对个人的利害关系；
4、决策风险大小；
5、时间压力大小；
6、达不到目标的回旋余地大小；
7、决策目标多少及相互冲突程度；
8、决策环境变化程度；
9、决策者经验多少；
10、群体决策中责任的分散程度。
群体决策分析
群体决策（集体决策）包括领导群体决策和群体参与决策。
优点：
提供更完整的信息、产生更多的方案、增加对决策方案的接受性、提高合法性；
群体决策
缺点：
消耗时间长、少数人统治、屈从压力、责任不清。
每个员工感受到自己是受重视的、员工能直接获得准确信息、员工会把决
群体参与决策策当做责任、员工会培养自己远景能力、决策推动工作；
每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，防止领导专断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。
群体决策中基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法：
完全一致、商议一致、多数通过、等级决定（最高等级者定夺）、孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（每个方案打分高者胜出）、赞成投票制、正负表决法。
计划：
是管理的首要职能，（最基本职能）。
计划就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在一定未来时期内组织要达到的目标及实现目标的方法。
计划的性质：
目标性；
先导性；
普遍性；
效益性。
计划的作用和意义：
1、计划是管理活动的依据；
2、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段、3、计划是降低风险、掌握主动的手段；
4、计划是管理者制定控制标准的依据。
计划的类型：
1、按计划执行时间的长度分为长期、中期、短期计划；
2、按计划的不同职能分为组织计划、生产计划、财务计划（预算是财务计划的一个基本表现形式）、市场开拓计划；
3、按计划针对的对象范围分为综合性计划和专业性计划；
4、按计划内容的详尽程度（明确性标准）分为指导性计划（高层决策部门制定，适用于战略计划、中长期计划）、具体性计划（基层制定适用于总计划下的专业计划或具体项目计划）。
5、程序性计划和非程序性计划
6、按计划对企业经营影响范围和影响程度不同，计划制定者所处的管理层级不同，分为战略计划和战术计划。
计划的形式
1、目的或使命；
2、目标，目标是企业生产经营活动所达到的结果；
3、策略或战略；
4、政策，政策是决策的指南，它规定了行动的方向和界限；
5、程序；
6、规则；
7、方案；
8、预算。
计划工作过程
1、估量机会；
2、确立目标；
3、明确计划的前提条件；
4、确定备择方案；
5、评价与选择方案；
6、拟定备用或应急计划；
7拟定派生计划；
8编制预算。
计划的方法
1、滚动计划法：
采用近细远粗方式，使计划符合实际，保证长期、中短期计划互相衔接，使计划工作富有弹性，提高应变能力；
2、网络计划法：
把一项工作或项目分成各种作业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，适用于项目性的作业；
3、预算方法：
常见预算方法：
零基预算法，编制预算时以零为起点；
弹性预算（可变预算法），多用于费用预算；
滚动预算法，类似于滚动计划法。
组织
社会系统学派的代表巴纳德给组织定义：
“两人以上有意识协调和活动的合作系统”。
构成组织的基本要素：
共同的目标、合作的意愿、信息的交流。
组织包括：
组织设计、人员配备、组织结构、组织文化。
组织的特征
1、目标的一致性，组织是特定社会群体为了实现特定的共同目标而组合起来的，共同的目标是组织的基础和第一要素（基本条件）。
目标价值的一致性，多种目标价值取向服从于其主导价值取向并与其保持一致；
层级目标一致性，组织的整体目标居于支配地位，其他层级的目标是其基本内容的分解，或者在本质上必须与之保持一致；
阶段目标的一致性。
2、原则的统一性，组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的综合，它既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则准则。
3、资源的整合性，组织资源要素包括人、财、物、权力、权利、信息、价值和规范等。
4、活动的协作性。
5、结构的系统性，组织都是以特定的结构形式存在和活动的，组织结构的系统具有明确的边界，可能是显性的，也可能是隐形的，通过组织结构的系统化，使得组织的整体系统功能大于个部分系统的功能之和。
组织的类型
1、按建立和正规化（组织的原则和方式）程度，分为正式组织和非正式组织。
正式组织内个人的职位可以相互替代，优点是等级结构明确、决策流程化、行为可预见性强，缺点是筹建运行成本高、适应能力差、易形成官僚主义，组织目标是利润或社会服务；
非正式组织最主要的作用是满足个人不同的需要，优点是组织成员自主意识强，组织沟通良好，较易得到满意，非正式组织规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至发生抵触。
正式组织
非正式组织
正式组织是为有效地实现共同目标而规定成员之间的相互关系和职责范围的组织体系。
组织中的各种活动必须遵循有关规章和制度。
非正式组织是不确定的而且没有固定结构的分支结构，是由无意识的社会过程产生的，可把它看成是一种没有固定形态、密度经常变换的集合体
技术—经济系统
社会系统
工作关系
社会关系
讲求效率的逻辑
推崇感情的逻辑
命令型的纵向沟通
非命令型的横向沟通
管理依赖的是职权
管理更多依赖领袖个人的人格魅力
领导者选择
个人自愿加入
成文的、强制性规则约束
不成文、自我约束
偏于技术科学
偏于社会科学
2、按照组织的灵活性和适应程度，组织可分为机械式组织和有机式组织（适应性组织），机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，不受个人情感影响，个性差异和个性判断减少到最低程度，提倡标准化实现稳定性和可预见性，特征是趋向刚性；
有机式组织特点有低复杂性、低正规化、分权化、不具有标准化的工作和规则、员工职业化、低程度集权、松散的结构。
对比项目
机械式组织
有机式组织
外部条件
较为稳定
不确定
任务分配
按功能进行划分，各功能单元应对具体的工作任务
各部门运用专门化的知识和经验合作应对共同的任务
单项任务的特征
单项任务具有抽象的特征
单项任务具有“现实的”特征
谁负责定义和改进工作任务
直接的上级主管进行工作部署、调和
是组织成员的个人事务，通过同事之间的交互作用来实现
任务范围
制定有明确的权利、义务及技术方法
强调权利、义务及方法等各方面的“责任轮替”，从而避免责任推诿的情况
如何确保工作的一致性
将权利、义务和方法转变为每一个功能岗位的责任
强调个人对组织整体的责任感和忠诚感
控制、权威和沟通结构
层级结构、和约式沟通
网络结构，组织被视为一个利益共同体
组织知识的额存储位置
存于组织结构的顶层，强化组织的层级结构
知识无处不在
组织成员之间的沟通
垂直沟通，即在主管与下属之间
横向沟通
对运营和工作行为的管理
主管下达命令和指示
提供信息和建议
价值
忠诚于组织、服从于领导是起码的要求
强调工作成果和卓越绩效，高于忠诚和服从
声望
声望扎根于组织内部，重要于知识、经验与技能
声望外部化
组织的功能：
整合功能、凝聚功能、服务功能、管理功能、激励功能。
组织的设计
组织设计的原则：
1、目标一致原则；
2、分工协作原则；
3、精简高效原则，精简是组织设计的第一个基本原则，解决了投入与回报的效能问题，高效是第二个原则，解决了投入和回报的效率问题，高效是组织在战略实现过程中所表现出来的一个基本特征；
4、权责对等原则，有权无责容易产生官僚主义，有责无权严重挫伤工作人员的积极性；
5、动态适应原则。
组织设计的内容：
职能与职位的分析设计；
部门化与部门的设计；
管理幅度和管理层次的分析设计；
决策系统的设计；
横向协调和联系的设计；
组织行为规范的设计；
控制系统的设计；
组织变革和组织发展的规划。
组织结构设计的程序：
1、确定组织目标，组织目标是进行组织设计的基本出发点；
2、确定业务内容；
3、确定组织结构；
4、配备职务人员；
5、规定职责权限；
6、联成一体。
组织的纵向结构设计：
1、管理幅度，指一名主管人员有效地管理直接下属的人数，
（1）、职务的性质，高层职务幅度较小，基层较大；
（2）、工作能力的强弱，下级工作能力强，管理幅度扩大，管理者个人能力强，可以加宽管理幅度；
（3）、工作本身的性质，复杂的工作，应设置较窄的管理幅度；
（4）、标准化和授权程度；
（5）、信息反馈情况，反馈快，管理幅度可适当加宽。
2、管理层次：
（1）管理幅度和管理层级呈反比关系
（2）扁平结构和直式结构
组织的横向结构设计：
划分部门的原则1、部门力求维持最少；
2、组织结构应具有弹性；
3、确保组织目标的实现；
4、检查部门与业务部门分设。
划分部门的方法1、人数部门化，如军队；
2、时间部门化，如轮班制，适用于最基层的组织；
3、职能部门化，如财务部门、人力资源部门；
4、工艺部门化；
5、产品部门化，如设计部门、销售部门；
6、区域部门化，如地区性分公司，办事处；
7、顾客部门化，如批发部门和零售部门。
组织结构的基本类型：
1、直线型组织结构，命令单一直线传递，管理权力高度集中，一元化管理，责权明确、信息快捷、决策迅速。
适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
2、职能型组织结构，职能结构都有权向下发布命令和指示，优点是专业性强、专家管理、分工较细，缺点是多头领导、责权不明、缺乏相互配合、适应性差。
适用于复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要有专门知识的企业管理组织。
3、直线职能型组织结构，优点是专业分工、统一指挥、高度集权。
但是职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化较差的缺点。
是一种普遍适用的组织形式。
4、事业部制组织结构，分权制，各事业部独立核算，自计盈亏。
缺点是资源重复配置、管理费用较高、事业部之间协作较差。
适用于产品多样化和从事多角度经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大巨型企业。
5、矩阵型组织结构，优点是灵活性和适应性强、部门协作性强，缺点是稳定性较差、多头指挥，还可能导致项目经理过多、机构臃肿。
适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。
6、虚拟网络型组织机构，组织的大部分职能从组织外“购买”，优点是灵活、投入少，缺点是结构松散、稳定性较差、预见性较差、保密性较差。
组织结构的发展趋势：
扁平化、虚拟化、网络化、柔性化、多元化、结构分立化。
网络化主要表现为：
组织形式集团化（联盟）、组织活动方式连锁化、内部组织网状化、信息传递网络化。
人员配备基本过程：
1、制定用人计划；
2、确定人员来源；
3、考查人员，确定备选人员；
4、确定人选；
5、把人员分配到岗位；
6、考评员工业绩。
人员配备原则：
1、经济效益原则；
2、任人唯贤原则；
3、因事择人原则；
4、量才适用原则；
5、制度规范原则；
6、促进发展原则。
管理人员的来源：
1、外部招聘，优点有利于平息和缓和内部竞争的紧张关系，为组织带来新鲜空气，缺点是不熟悉组织内部情况，对内部员工的打击。
2、内部提拔，优点是鼓舞士气，有利于吸引外部人才，被聘者快速展开工作，
缺点是易形成复杂关系网，内部人员供给不足。
管理人员的考评：
道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征五方面。
管理人员培训的作用：
1.可以转变管理者管理观念，植入管理新思想。
2.进一步提高管理人员管理水平。
3.增强组织运作效率。
4.增强组织竞争力。
5.可以增加潜在管理者管理知识和经验。
6.增加认同感和归属感。
管理人员的培训内容：
业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质培训。
组织文化：
是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的。
发源于美国，实践首先在日本得到快速发展。
组织文化指组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、信仰及道德规范。
往往是该组织所特有的，在较长一段时间处于比较稳定的状态，确定了该组织的风气和人们的行为准则，也影响到计划、组织、人事、领导、控制和创新等哥哥管理职能的实施方式。
组织文化以人的全面发展为最终目标，核心是组织精神和组织价值观。
组织文化的特征：
1、无形性；
2、实践性；
3、独特性；
4、传承性；
5、可塑性。
组织文化的结构：
1、物质层，物质层是表层部分，是形成组织文化精神层和制度层的条件；
2、制度层，是中间层次部分，体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求，包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度；
3、精神层，是组织文化的核心和灵魂，组织的领导和成员共同信守的基本观念、价值标准、职业道德和精神风貌。
组织文化的类型：
1、学院型组织文化，想全面掌握每一种新工作的人而准备，IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司；
2、俱乐部型组织文化，重视适应、忠诚感和承诺，联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队；
3、棒球队型组织文化，鼓励冒险和革新，会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域；
4、堡垒型组织文化，着眼于公司的生存，大型零售店、林业产品
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