关于中国企业的危机管理现状和问题的研究Word下载.docx
《关于中国企业的危机管理现状和问题的研究Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于中国企业的危机管理现状和问题的研究Word下载.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
这是企业轻视了危机所带来的危害。
甚至一些企业在危机来临时认为与己无关或是认为“时间是最好的良药”。
所以他们在面对危机时要么任由事态的发展；
要么一味地躲避，不面对事实，也不配合媒体的采访。
这时企业便处在极为被动的状况下，企业单方面的逃避并不能避免公众和媒体对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行谴责甚至抵抗。
3.试图推卸责任。
在企业认为媒体及公众都不知情的情况下，一些企业会抱着推卸责任的态度，认为反正这样也无人知晓。
这种心态是错误的，就长远来看，事情终究会被曝光，而企业不但失信于消费者，还失信于媒体。
这就上升到了一个企业是否有社会道德责任的严重问题上。
而企业在面对质疑时通常把责任推给媒体，认为媒体唯恐天下不乱。
这就把媒体推倒了企业的对立面。
更是与媒体不和谐关系展现在公众面前。
4.企图隐瞒事实。
在企业面临危机时，媒体的跟进通常令企业也十分头痛，“无可奉告”往往引起更多的负面猜测。
在这种情况下最严重就是引发企业的诚信危机。
5.相关人才的缺失.与一些实力雄厚的跨国企业相比，我国一些企业很难吸引到有关方面的专业人才，在处理问题上往往极不专业。
最糟糕的就是一些企业主认为危机管理就是公关，公关就是请客吃饭，甚至是暗箱操作。
这不仅不能解决问题，而且一旦操作过程曝光将会给企业形象带来难以估量的损失。
二、中外危机管理比较与启示
（一）国内外危机管理案例分析
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·
博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。
强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。
原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
然而陷入与强生类似“毒药”事件的三株却在瞬间崩溃瓦解，时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
在为曾经风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：
三株时代为何终结？
如今大多中国的危机管理理论者认为1996年常德退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，陈伯顺家属在向三株索赔失败后一张状纸将三株公司告上法院的法律事件，仅仅是三株倒台的一个导火线。
从95年开始三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种盲目扩张的战略，不仅损害了三株的品牌形象导致在消费者心中的品牌模糊化也无疑助长了企业的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
同时内部机构的膨胀导致管理失控，各个部门之间各自为政，效率低下令企业对市场变化反应严重迟钝。
在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量虚假信息，诋毁同行之事也屡屡发生。
然而，在强调企业社会责任感的市场经济大环境里，“常德事件”将三株忽视公众利益的企业不良形象暴露在公众面前，三株企业已经陷入全面瘫痪状态，造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：
最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。
相似的困局，截然不同的结局，强生与三株这一对危及理论研究史上的“双胞胎”给企业在进行危机管理提供了很好教训。
企业可从以下几个方面进行日常的危机管理。
（二）、面对危机
危机来临时通常没有预兆，突如其来，防不胜防，危机的突然降临十分考验企业危机公关的能力。
强生与三株经历了相似的困局，却得到截然不同的结局，这一对危及理论研究史上的“双胞胎”给企业在进行危机管理提供了很好例子。
1.抢占先机。
在处理危机时，速度决定一切。
公众与媒体都有先入为主的思维。
企业面临危机时应最快做出回应。
这就需要收集各方信息。
分析企业所处在一个怎样的舆论环境中，并分析各方的信息来源，迅速找出可以寻求帮助关系。
其次是明确立场。
企业在这种情况下应显示出应有的社会责任感。
在媒体还在观望时，发表官方声明，诚恳道歉或是澄清事实，从根源上扼杀危机。
先下手为强。
最为关键的一点是企业对危机事件的基本观点和态度既
强调企业价值观。
这是强调企业对危机事件的立场。
这种立场不应是暂时的，而是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和企业价值观相契合的。
无论危机的来势多么凶猛，企业在危机处理之初都应向公众一再强调自己的核心立场。
同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。
2.态度诚恳.企业危机管理最终目的是挽救企业信誉和形象。
最大程度上挽救公司损失以及消除负面影响。
所以危机管理人员此时的立场是受损害的消费者，在面对公众和媒体时，态度要诚恳，表示出理解和“谢罪”的姿态，耐心听取公众的牢骚和意见。
这种与公众沟通的技巧可以化解外界的敌意和戒备并争取公众的合作。
3.统一口径。
在对外发表声明时，对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的"
矛盾"
，甚至可能由此引发新的危机。
所以对内，必须戒绝那种XX便擅自发声的情况；
对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
4.直击谣言。
在今天通讯发达，信息复杂的数字时代，媒体发展的异常“成熟”，稍微不太成熟的危机管理系统不能及时做出反应时，外界就已经“天下大乱”。
媒体在这时扮演十分“可恶”的角色。
1997年，巨人集团危机全面爆发，国内一些媒体异常投入和不冷静，一时间各种耸人听闻的流言被各大媒体一一放大曝光，媒体在推动巨人加速毁灭的过程中“功不可没”。
“常德事件”也正是由于媒体的积极更近使原本一桩普通的消费者与商家的侵权纠纷在全国范围内引起公众的强烈反应，即使三株上诉成功也无法挽回企业品牌在消费者原有的地位。
由此可见，媒体在危机管理中占有十分重要的角色，它在事件中发挥着非常微妙的作用，在三株，巨人等案例中，媒体无疑成为危机的“助燃剂”使危机变得无法挽回。
而在美国“9.11”发生之后，一向给美国政府“找茬”的美国媒体都摒除门户之见和商业利益，始终和政府保持高度一致，把恐怖活动摆在美国共同利益的对立面，极大地调动起全国人民甚至全世界打击恐怖主义的积极性。
报纸头版大幅标题多为“美国遭受攻击”、“恐怖主义袭击美国”等，电视媒体充分发挥画面的煽情功效，反复播放大楼倒塌的画面，极大地激发了美国公众的爱国情绪，也满足了公众对危机事件最基本的知情权。
如果媒体发出不和谐的、与基调相背的声音，就会被排斥在主流声音之外。
美国媒体的一致对外成功转移了国内对在中东问题上的不满，同样在世界范围内把美国营造成“恐怖主义受害人”的可怜形象甚至让人暂时忘记对美国霸权政治的不满。
很多时候企业危机的发生并不全是自身的责任，来自各种渠道的流言与谣传才是危机深化的罪魁祸首。
因此，我们在探讨危机管理的时候特别要关注一下，企业应该如何有效应对危机中的“谣言四起”。
在现代企业危机中，谣言的来源及其动机具有相当的复杂性，无论企业的消费者还是竞争对手抑或社会公众都会成为谣言的策源地谣言传播的初期一般容易为企业疏忽，或者自认为身正不怕影子歪而置之不理，其实，企业应该非常警惕谣言，并寻找谣言的来源、以便对不同类型的谣言进行有针对性的控制。
对企业而言，谣言传播的内容是多方面的，最坏的谣言往往会损坏企业形象，谣言往往是对企业情况的一种猜测，而且谣言传播者在传播中起一种主观评点的作用，往往是越来越夸张。
危机中的谣言传播如不加及时、有效的控制，可在一定阶段形成强大的社会舆论压力，从而给企业以致命性打击。
轻则产品积压、失去市场，重则关门大吉。
在危机中面对纷杂的头绪，企业可能会无暇应对，这时就给谣言的传播制造了空间。
谣言传播具有突发性且流传速度极快，对于企业危机管理来说，控制谣言的产生是极为重要的事情，而且预防要比控制的效果好得多，也就是说最好在谣言的形成期就把谣言的形成动机戳穿。
“众口铄金，积毁销骨”充分说明人言可畏。
但企业必须回击谣言。
企业在回击谣言时，态度决定一切，切忌弄虚作假糊弄公众，此时企业的一举一动都被密切关注，企业透明度增加，一旦被指责“不诚信”只会让企业雪上加霜甚至失去翻身的机会。
“煌上煌”在双氧水事件中对外开放生产厨房，欢迎外界的检查和监督，态度之真诚，事实之真实使“煌上煌”在此次危机中全身而退。
回击谣言十分需要第三方一般是媒体的配合，这要求充分认识媒体在危机管理中的积极作用。
以“9.11”为例，美国媒体积极引道公众情绪与美国政府利益一致，从而维护政府在美国人民心中的形象与地位。
媒体因其特殊的社会地位和手中广泛的社会资源，他似乎可以轻易左右难以预料的公众情绪。
媒体作为一种公共资源，能够最大限度地为企业化解发挥最大效益。
首先，在危机管理中，企业必须摆正自己与媒体的关系，千万切记媒体并非敌人。
能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是危机管理的第一道难题。
加强日常的情感联络是非常必要的，这样也有利于企业及早发现谣言的苗头，杜绝不利信息在新闻媒体中的传播，可决不能在谣言四起时才想起媒体。
其次，面对媒体要主动配合，切不可躲避，否则会引起媒体的不满以及各种猜测。
5.建立全局概念。
面对危机时必须要有一个整体的概念并且组织一个专门解决危机的团队，决不能“头痛医头，脚痛医脚”要找出危机发生的根源，治标更要治本。
企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。
全局概念考验的是企业决策者、危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。
如何平衡各方面利益，是企业内部、公众、媒体均感到满意，是危机管理最核心的问题以及最终目的。
（三）、预防危机
处理危机并不是危机管理最重要的部分，虽然危机具有突然性，不确定性和急迫性等特点，这些特点十分考验企业对危机的反应机制和应变能力同时对企业内部的“健康”程度要求严格，但危机并非来无影去无踪而企业也不会始终处于被动状态，“最好的进攻是防守”企业的危机预防成为企业日常危机管理不可忽视的一部分。
1.危机的意识。
没有危机意识是最大的危机。
在500强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着另一种认识。
百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了“末日管理”理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。
近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明“末日理论”的实用性。
企业应该为员工营造一种“危机就在身边”的企业文化氛围。
当危机真正来临时不至于手足无措而自乱阵脚.
在我国，这种危机意识也在不断被企业所重视，但是和西方的一些大企业相比，我们仍然稍逊一筹。
“得过且过”正是对一些体制不健全的国有企业无危机意识的写照。
之所以会这样，一部分原因是现有的体制导致经营者没有“危机恐惧”心理，没有百事的危机观念。
现在不得不承认，在我们企业中，有着一点无所谓想法的人很多，一再强调居安思危，反而让有些人更加贪图安逸。
不过，无论有危机意识也罢，没有也罢，危机就真真切切地存在于我们身边。
应该说，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是企业对这种危机的麻木不仁和不以为然。
这样，我们会在已经开始走下坡路的时候还陶醉于以往的一成绩，当危机临头时已丧失了对抗风险的能力。
2.危机的预兆。
企业在什么时候最容易陷入危机?
不是在缺少资金的创业阶段，也不是在默默无名的企业成长期，企业在成功的时候最容易受到外界的攻击，因为别的企业与你为敌都想击败你，因为别的企业以你为标杆都想超越你，因为无孔不入的媒体时时刻刻将你置于公众视线范围内，因为企业本身在经历艰难的起始阶段，开始享受丰收的喜悦，是最松懈的时候。
所以，当一个企业成功的时候，也是它最危险的时候。
成功本身就是危机。
3.危机的认识。
危机发生前的征兆是可以通过观察发现的，分析预测危机的情景。
这不仅要求企业有危机意识，还要求企业的每个成员有危机意识。
企业危机管理组织要密切关注与企业经营相关的微观和宏观环境的变化趋势，及时发现危机前兆，超前解决，争取主动。
企业危机前兆，从企业内部来看包括：
（1）内部管理行为方面表现为上下级相互戒备，平行部门之间互相扯皮，工作上不相互配合甚至给对方拆台，员工情绪低落，大量员工尤其是高层管理人员离职；
（2）经营策略方面表现为计划不周，在市场变化或政策调整时无应变能力；
（3）经营业务方面表现为亏损增加，过度负债（4）消费者市场方面，投诉增多，舆论糟糕，企业成为公众谈论的负面话题（5）企业生产方面，产品数量和质量降低，服务质量也不如从前，产品或核心技术落伍甚至被淘汰。
从企业外部来看包括
（1）整个行业受到冲击，
（2）市场发生巨变，出现强有力的竞争对手，（3）市场价格的大幅变动，（4）国家有关政策的重大变动和其他一些不可控因素如政治动荡、自然灾害等
很多企业危机的出现是有迹可循的，一旦企业危机预兆出现了，聪明的企业会立即着手危机的解决，而愚蠢的企业总是浑然无知，最终为忽视危机的后果付出惨重的代价。
4.危机的管理专业化。
一些实力大型企业雄厚通常在组织内部建设完整的危机管理系统。
危机管理涉及很多专业是一个完整并且专业的系统性学科。
而中小企业由于自身条件的限制，企业内部管理部门中很少会设置专门的危机公关部门。
即使一些企业认识到危机管理的重要性，由于对危机管理认识上的不足，设置的危机管理部门只是行使一些简单的职能例如广告传播、新闻传播、公关传播等，并没有建立完整的管理体系。
一个科学的危机处理系统首先应该建立迅速，快捷的信息网络并在此基础上建立预警机制，预警机制对于外界的变化有着极高的敏感度，并对所收集的信息进行整理和分辨真伪，将有价值的信息及时向企业反馈，同时对企业现有的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
其次，当危机真正来临时，系统中的决策机制要对危机立即作出判断，选择适当的危机处理策略，并且有决策者，一般是公司高层人员制定详细的计划和人员分工开始危机处理系统的运作。
当危机解决时，系统内人员整理相关资料，分析总结危机发生的前后，进一步改善系统的不足，并且组织企业内部的员工培训，吸取危机带来的教训和分享宝贵的实践经验。
所以专业，高效的危机管理系统在企业处理危机时显现得尤为重要。
无论是建立危机预警机制，或是快速反应机制，从系统的建立到运作以及最后的反馈，根本要有相关的人来具体执行，需要企业的人力资源来源及储备的支持。
优秀的企业管理组织和企业领导人可以预测和监控危机的产生和发展，使濒临绝境的企业起死回生，但是无能的管理人员面对危机则会束手无策，即使是前途无量，发展良好的企业也会被断送掉。
一些中小企业通常不会在管理机构内部设置专门的危机管理机构，这对于大部分中小企业时一个沉重的管理成本，同时也没有必要去建设完整的危机管理系统，因为中小企业面临危机的概率和危机的严重程度由于其市场的相对狭小而相对较小。
中小可以把危机管理“外包”给专门的危机公司，平时与这些专门的危机公司建立良好的合作关系。
这不仅解决了一部分管理成本的问题，而且解决了中小企业难以吸收危机管理的专门人才的问题。
三、企业危机管理的重要意义和作用
（一）微观方面
1.企业危机管理能够促进企业日常管理机制的制度化和规范化。
国内不少企业都存“硬件强，软件弱”的问题。
既在经营和管理上有重大缺陷。
而危机恰恰考验企业的企业危机管理水平。
而当我们自觉建立了企业危机管理机制后，就不仅能在企业大的战略管理方面获得长久的安全保证，而且可以发现企业日常管理中的一些薄弱环节，达到增强企业抵御风险的能力，从而使企业日常管理机制更加完善，进一步保证企业的健康持续发展。
2.企业危机管理可以促进企业的变革。
健全的企业是不断创新的企业。
危机管理在促进企业管理机制的完善，也在激发企业的变革与创新潜能，确保核心竞争力的领先和发展，赢得市场竞争中的主动地位，由与其他企业争夺市场转为开拓新市场，弥补市场空白。
3.企业危机管理能培养企业在产品科技和服务上的创新意识，科技创新是企业保持旺盛生命力的源泉，是企业保持自己核心竞争力的重要手段，促进企业经营效益的提高的根本途径，也是抵御危机的主动出击方式。
而企业危机管理本身同样离不开创新精神，不断推陈出新的危机管理理念和管理方法，不断变化的市场刺激企业危机管理的调整和完善，在市场竞争中，危机管理机制完善的企业必然会发扬开拓创新精神，回避危机风险，最终促使企业经营效益的稳步提升。
4.有利于建设企业形象和维护企业品牌的重要作用，这一点已为大量的危机管理实践所证实。
企业危机本身就包含着机遇，对于危机管理机制健全的企业而言，从危机爆发前的及时发现，到危机发生中占据主动，最后成功解决危机，每一个步骤都是极佳的宣传自身坚决果断强势的形象的机会，而且其效果也远远强于花费巨额费用在各种媒体上发布的广告。
尤其是对于知名企业。
在危机发生的企业恢复阶段，由于消费者一直在关注该企业的情况报道，媒体一直引导煽动公众敏感的情绪，企业往往处于生死成败的微妙处境，企业危机管理的作用也就更加明显。
只要企业事先具备了良好的危机管理意识、健全的危机监测系统、应对危机时所必需的应急方案和资源准备充分，面对危机临危不乱，积极采取应对措施，将危害降到了最低点，并能迅速消除危机带来的负面影响，尽快恢复企业正常运转，那么，企业在媒体和公众中的形象还会不降反升。
（二）宏观方面。
企业危机管理能够保证企业的战略方向不发生偏移。
根据企业外部和内部环境设定企业目标，确保企业的战略发展方向和发展目标的一致性，通过收集外部信息和内部变革及时调整战略发展，从而达到增强企业市场竞争力，保证企业良好长久的运作和发展。
四、小结
危机是可以避免和解决的。
对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。
只要处置得宜，危机甚至可以使企业更上一个台阶。
危机管理机制健全的企业管理者才会自觉地对潜在提高警醒，最大可能地提高应变力；
企业员工才会明白，未来的竞争，不仅比质量、比价格、比服务，还要比速度、比反应、比效率。
在市场竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就是失败。
有了良好的企业危机管理机制，企业上下就会像纪律严明，训练有素的消防队一样，虽然它无法预测下一场火灾将在何时何地发生，但它拥有一支时刻保持着高度戒备、有效率、有战斗力的团队，能及时处理不可预期的危机事件。
每一次危机既包含着导致失败的根源，又孕育着成功的种子。
发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
升级会员 