关于企业人才流失危机管理的研究综述Word下载.docx
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如果员工流失主要发生在普通员工层，可以视为企业员工流失并未发生，企业能够继续保持高效的运行。
如果发生在准核心层和核心层，则可以认为产生人才流出,如果对企业绩效影响并不大，此时也不能认为人才流失。
核心员工和准核心员工流失将对企业造成较大的影响，超过一定的限度，我们才可认为企业产生了人才流失，需要进行及时的危机处理。
需要注意的是，并非有一个固定的损失比例，每个行业甚至每个企业的标准都因为所处的环境的不同而可能变化[2]。
二、关于人才流失危机对企业的危害
陈恒，赵春旭指出，人才流失对企业的危害主要有以下几点：
（一）造成无形资产的损失
企业的核心人才可分为核心技术人员、核心管理人员，企业不同职务人员的离职给企业带来的损失不同：
核心管理人员是整个企业组织的支柱，他们的离职降低了整个企业的管理协调能力，同时还会使企业的内部情况和商业秘密泄露出去；
核心技术人员的辞职削弱了企业技术开发能力，也造成技术诀窍的流失。
特别值得注意的是，高层管理人员辞职的同时可能会带走大批核心员工。
造成企业运作瘫痪，更易遭受致命的打击。
（二）增加企业的潜在危机
企业核心人才的频繁流失，会引起其他员工的心理波动，会对公司的前景以及领导的能力产生怀疑，导致人心涣散，削弱了企业内部的凝聚力。
同时，负责与重要客户联络人员的频繁更换，影响了企业与客户间的相互沟通，降低了客户对企业的信任程度。
（三）企业竞争成本增加
核心员工的辞职，并不意味着重新招聘一个员工顶替其位置就可以。
由于他们的岗位都是公司比较重要的位置，企业不得不花费重金培养或寻找接班人，同时还要承担新员工进入角色前所引起的风险[4]。
三、关于企业人才流失的原因分析
导致企业人才流失的原因是多种多样的。
据有关方面统计，中国IT企业人才年平均流动率为60％[5]。
也就是说，一年之中，每1O个人里就可能有6个人更换其工作。
这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。
流出的人才一般不外乎三种出路：
一是去待遇更好或者允诺升职的企业；
二是暂时性的下岗，寻找新的工作机会或者改行；
三是个人创业[5]。
罗帆在《企业人力资源管理危机成因实证分析》中指出企业的优秀人才选择离开，一个根本的原因就在于员工缺乏对企业的认同。
认同是很多后续事项的基础和前提。
如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。
不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。
非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。
心理状态不佳又反过来影响工作绩效。
恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。
老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。
因此，员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因[6]。
认同问题实际上存在一个程度问题，简单讲就是认同的程度高低问题。
至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、企业文化的认同、企业内人际关系的认同、企业发展前景的认同等等[6]。
（一）待遇的问题
在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。
因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。
因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。
薪资与福利方面的主要问题有：
1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。
2、待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不平衡。
3、员工期望的基本薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实[7]。
（二）企业文化的问题
物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，企业需要为员工提供更多的东西。
很多人离开一个企业，并非因为对待遇不满意，而是感觉自己难以融人这个企业。
这主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。
沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。
（三）企业内人际关系的问题
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度，“危机或灾难通常发生在组织联系薄弱的地方，而这种薄弱的环节往往是信息流通停滞的地方”[8]。
当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。
其中一些比较常见的表现为：
1、管理者能力不足或品德欠佳，难以令员工信服，则员工大多不愿久留。
2、管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而是涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。
（四）企业发展前景的问题
企业应该有一个清晰明确的发展目标。
经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感[9]。
即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景关系，自己在企业实现远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。
（五）其他方面的因素
员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。
有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变。
此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。
另外，员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
四、关于企业人才流失危机管理对策
刘刚在《危机管理》中指出所谓企业危机管理就是要在危机发生之前采取措施,及时发现与预防,并在危机发生之时和之后当机立断,找出危机的原因,采取对策,化险为夷,把危机给企业带来的威胁与损害减少到最低程度,使企业健康、持续发展。
危机管理这几个过程组成一个循环体系，几个过程是循环反复,不断修正的过程[10]，企业人才流失危机管理也是这样的一个过程。
树立危机意识，建立人才预警系统和动作机制。
从企业的经验与教训来看，危机管理需要防重于治。
企业应树立人才流失的危机意识，建立人才危机预警系统。
企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展，企业应建立人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施，对潜在人才流失防患于未然[11]。
1.树立“以人为本”理念。
企业人力资源管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观，把员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励企业员工特别是在企业生产中具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求得员工对企业决策的理解，重视听取他们的意见和建议，使员工的心理对企业产生归属感。
企业应把尊重人、关心人、理解人贯穿人力资源管理始终，不断提高企业的凝聚力，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，要积极为专业技术人员创造良好的沟通成长环境，千方百计为他们改善科研条件，创造学习和提高机会，增强员工对企业的认同感。
2.营造良好氛围,加强与员工沟通。
环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。
企业管理者和人力资源部门的工作人员要懂得嘘寒问暖，关心员工及家庭，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。
良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满和抱怨，改良企业在人才管理上的缺陷，减少人才流失。
3.健全薪酬福利制度。
物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动因，也是所有企业吸引人才、控制人才流失的必要手段。
一个企业如果没有一个好的竞争力的薪酬福利制度，就不能获取在人力资源方面的竞争优势。
薪酬福利是员工工作的原始动力，是生存发展的物质源泉，是社会地位的表现形式，也是自我价值实现途径[12]。
一方面企业应提供外有竞争力内现公平的薪酬。
薪酬的作用不仅在于保障人才的基本生活需要，它同时也代表企业对人才价值的认同，素质越高越稀缺的人才，可以获得更高的薪酬。
不合理的薪酬制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，所以企业应制定具有吸引力的薪酬，用待遇留人。
另一方面企业还应有一套满足人才真正需要的个性化福利，因为人本身是有个性的。
个性化福利具有可选择性的弹性方案，自选福利方案使人才从企业提供的福利清单中选择自己喜欢的、适用的福利项目。
每一项福利计划均应包括一些可选择性项目（如带薪休假、住房援助、文化与教育津贴、俱乐部会员资格）和一些非选择性项目（如失业保险、工伤保险、团体人寿保险等）。
4.帮助员工进行职业生涯规划。
企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。
企业通过与员工交流，让员工对自我有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观的不同，帮助他们设立具体的职业目标。
同时，随着时间的转移，还可以将职业生涯分层次分阶段的规划。
为员工提供培训机会，促使其不断学习，提高各项技能，增强综合素质，从而减少员工流失率[13]。
不少外企对员工个人事业发展都有较明确界定，从其进入企业的第一天开始，就灌输企业自身的经营理念，为员工个人进行职业生涯设计，寻求二者之间的融合，从而为个人的顺利发展奠定基础。
5.建立人才约束机制,完善企业保障体系。
建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益[14]。
使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。
例如为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；
或采取首先由离职员工人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。
6.建立危机观念防范危机。
确立“凡事预则立，不预则废”的正确态度来面对危机。
事先进行人才调查及危机预测，建立有效的信息传播系统，制订好人才流失危机应急计划，确定和培训处理人才流失危机人员，并构建一套危机管理策略，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，不会措手不及[15]。
（二）获取有效信息，及时挽救危机。
企业应树立正确的人才流失危机管理意识，在人才流失危机发生之前就成立危机管理小组。
优秀的危机管理人员应具备的素质包括几个方面:
一是知识丰富。
除了要有扎实的专业知识外，还要具备危机管理的相关知识，包括如何正确认识危机，危机的演变周期、危机管理的关键原则、危机应对程序的建立、危机防范体系建立、危机沟通技巧等；
二是应变能力强。
能够应对各种复杂情况，沉着应战。
三是口才好，口齿清晰，善于沟通和倾听各方声音。
管理人员要迅速进行危机控制与沟通，将危机造成的损失降低到最小。
当人才辞职时，管理人员应与其充分交流沟通，了解其辞职的真正原因，尽量挽留。
实在无法挽回，则应让其尽量配合把工作交接完再走，尽快找到合适的人顶替其岗位。
此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。
（三）分析危机原因，防范危机重来。
人才流失可能导致企业的全面危机，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。
首先，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查，比如企业可以在员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，通过对员工进行离职面谈，面谈需要了解信息包括：
离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；
离职人员对公司当前管理文化的评价；
对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。
在进行离职面谈时，人力资源部还应收集和记录员工对公司管理系统的意见和建议，并及时反馈给公司最高管理层。
在人才流失一段时间后，企业人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失的真相；
其次，了解人才流失的真正原因后，企业管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等方面做出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题；
最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机的再度发生[16]。
结语
企业成败的关键是人才，如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。
研究人才的流失对于一个企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力。
随着世界全球化的进程，在企业以后的发展历程中人才流失的危机管理必将越来越显出重要性。
在以后的社会发展进程中将会呈现出一片对企业人才流失危机管理研究的热潮。
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关于我国中小型企业企业文化建设的研究
摘要：
本文通过对中小型企业和企业文化进行界定，引出企业文化建设的涵义，说明企业文化建设对我国中小型企业的发展具有多重意义。
文章重点对我国当代中小型企业的企业文化建设现状进行分析，指出目前中小型企业企业文化建设存在的问题：
如企业管理者缺乏对企业文化建设正确的理解与认识；
企业缺乏与自身融合的企业文化；
企业文化不能体现＂以人为本＂；
不能使员工有归属感。
并针对目前存在的问题，制定具体的企业文化建设策略，有效解决中小企业企业文化建设问题，既丰富了这一领域的理论研究，又能为广大的中小企业经营者提供有益的参考和建议。
关键词：
中小型企业；
企业文化；
建设
在现代经济中，中小型企业在我国国民经济发展中占有很大的比重，企业文化已经上升为企业的核心竞争力，推动我国中小企业的企业文化建设，对我国中小型企业的发展和推动国民经济的发展具有重大的现实意义。
企业文化不仅反应出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色，更反映企业在生产经营活动中的战略目标，群体意识，价值观念和群体规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文明的生长点。
在我国企业中，中小型企业无论是在数量、地位还是规模等各方面都日益成为我国国民经济发展的重要力量。
正确的企业文化构建能够为我国中小型企业的长期发展奠定了基础，赋予企业浓郁的文化气息，使得自身的竞争力和经济实力大大提高，为自身的发展壮大提供了可靠的保证。
研究企业文化理论，推进我国中小型企业文化建设，对我国中小型企业的发展具有重大的现实意义和深远意义。
一、中小型企业的界定与企业文化的涵义
在我国企业中，中小企业是一支不容忽视的力量。
2007年《中国工业经济统计年鉴》的有关数据显示，2006年我国中小企业单位数为1802多个，占总数的93.22%；
他们创造的工业产值是48578.61亿元，占总产值的49.82%。
[1]同时，中小企业还为解决我国就业问题做出了巨大贡献。
而且，随着科技水平的不断提高，社会分工越来越细，社会经济活动逐步社会化、虚拟化、网络化、电子化，这必将更有利于中小企业的发展。
因此在我国21世纪企业文化建设的研究中，加强中小企业文化建设是非常必要的。
（一）中小型企业的界定
中小企业是相对于大企业而言生产规模较小的企业。
国际上，有的学者从统计的需要出发，依据企业雇拥员工的多寡，提出了划分大、中、小企业的相应参考标准:
雇员在1-9名之间者为微型企业;
雇员在10-99名之间者为小型企业；
雇员在100-499名之间者为中型企业；
雇员在500名以上者为大型企业。
然而，在实际操作上，中小企业在不同的国家或地区有着不同的标准，在同一国家或地区不同的历史时期，也有着不同的标准。
另外，企业所处的行业不同，其规模在划型上差距也会很大，各国中小企业在规模上往往不完全具有可比性，1999年我国对《大中型工业企业划分标准》进行了修改，以销售收入和资产总额为主要指标，将企业划分为特大型、大型、中型和小型四大类。
其中，年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业，5000万以下的为小型企业。
[2]
（二）企业文化的涵义
从广义来说，企业文化既包括一个企业的物质文化，也包括一个企业的精神文化，正是因为对企业文化涉及范围理解的差异，在企业文化学界出现了不同的流派，有人认为企业文化应包括物质文化、制度文化和精神文化三个层次；
有人把企业文化细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化、文娱活动文化、环境文化等若干分支；
也有人把企业文化定位在精神和行为方式层面。
笔者认为，企业文化作为管理范畴的一个概念，不可能面面俱到，如定义过宽，不利于问题研究的深入，只能以企业的精神文化为研究对象。
从企业文化的理论奠基者和倡导者的有关论述看，他们尽管对企业文化的表述不尽一致，但基本上是从狭义的角度定义企业文化的内涵的。
可见，企业文化作为特定的管理概念应专指以价值观念为核心的企业价值体系及由此决定的行为方式。
这些价值体系和行为方式渗透并体现在企业的一切经营管理活动中，构成企业的精神支柱，形成企业的惯例、传统。
综上所述，可以对企业文化作如下定义:
企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。
[3]
企业文化建设就是在科学理论的指导下，通过管理思想的发展与创新，确立具有自己企业特色的、符合人性发展规律和企业运作规律的价值形态，并把这种理念转化为具体工作行为的管理措施。
[4]
二、建设企业文化对中小型企业发展的意义
企业文化建设是中国特色社会主义文化建设的一个重要组成部分，不仅是社会主义精神文明建设的必然要求，也是企业学习、贯彻和实践“三个代表”重要思想的重要内容。
建设先进的企业文化不仅有利于企业职工队伍思想道德和科学文化素质的提高，也有助于提高企业核心竞争力。
目前，我国中小企业从整体上看企业文化建设水平还相当低，抓好中小企业的企业文化建设，对促进企业的进步和发展以及提高企业竞争能力具有十分重要的意义。
（一）为员工营造良好的工作环境
如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。
[5]员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。
那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。
同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。
（二）满足员工的精神需求，具有激励作用
只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。
对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
[6]例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。
（三）增强员工有归属感，进一步吸引人才
企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。
企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。
各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。
很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。
[6]
对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。
他们不全是经济人。
根据马斯诺的需求层次可知，人类的需要是分层次的，由低到高。
它们是：
生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。
物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。
此时物质利益对他的吸引力就非常小了。
因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。
因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。
只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。
有归属感的员工往往工作更加努力，他们的稳定性更高，更容易让客户感到满意，能够对企业的表现和长期发展作出更大的贡献。
（四）提高中小型企业效益使其适应市场竞争
企业文化能够满足员工精神的需要，为员工营造良好的工作环境，增加员工的归属感，这样，直接能够提高员工的工作效率，从而提高企业效益；
企业文化热的兴起，是市场激烈竞争的必然结果，企业文化的营造，是树立良好的企业形象、适应市场激烈竞争的需要。
企业的知名度、商业信誉、品牌等企业形象因素在市场竞争重发挥着十分重要的作用。
[5]知名度高、信誉卓著、品牌影响大的企业，总是能够在竞争中占据独特的优势，获得其他企业望尘莫及的销售业绩。
中小企业靠什么形成与竞争对手不同的良好形象呢?
这取决于企业是否具有独具特色的企业文化，先进的企业理念决定企业形成良好的理念形象，先进的企业文化制度层必然培育出良好的行为形象，而优秀的企业文化物质层则对塑造良好的企业视觉形象起着举足轻重的作用。
因此，建设充满个性、积极向上的企业文化，是企业在激烈的市场获取并保持竞争优势的重要因素。
三、我国当代中小型企业企业文化建设存在的问题
改革开放30年以来，我国企业文化建设获得了长足的发展，取得了丰硕的成果，涌现了一大批优秀企业文化的知名企业，如海尔、联想、华为、福田等。
他们在企业文化建设方面形成了自己独特的文化理念和核心
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