人力资源管理本科毕业论文--企业薪酬制度研究Word格式文档下载.doc
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薪酬问题是劳动力市场和人力资源市场的核心问题，是人力资源管理中的最关键的环节。
薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业竞争力和生产力的保证，因此合理有效地设计企业薪酬管理模式对于增强员工的企业归属感，增强企业的市场竞争力有着重要的影响。
纵观国内许多知名企业的成功，无不与企业的竞争力息息相关。
企业的竞争，特别是人才竞争日趋激励的形势下，加快建立与企业相适应的薪酬管理模式，已成为决定今后企业生存和发展的必然选择。
在现代企业制度下，如何搞好内部分配，处理好按劳分配与按生产要素分配之间的关系，充分调动和发挥职工的积极性，尤其是企业经营者和科技、销售人员和积极性十分必要，所以薪酬管理所体现的激励作用是必不可少的。
设计一套积极有效的员工薪酬制度可以起到很好的激励作用，同时也可以为企业提供新鲜的血液，保持企业的竞争力，使企业立于不败之地。
本文通过对塔里木建安集团的原先薪酬管理制度所存在的问题分析以及其改革后的薪酬管理模式探析。
提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决办法，从而促进企业薪酬管理体制的完善。
【关键词】：
企业薪酬管理绩效工资宽带薪酬激励
21
新疆塔里木建安集团的薪酬管理模式探析
我国目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，造成了整个企业的效率低下。
事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能建立有效的薪酬机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源，直接关系到其生活水平和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。
薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度，通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、人才激励和保持竞争优势等影响极大，并且薪酬作为人才激励最重要手段也是最基本的手段。
因此要想留住人才，吸引人才，就必须先完善企业薪酬激励模式，在薪酬体制上增强激励性因素，并使薪酬和绩效有效的结合起来。
所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，应对越来越激烈的竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的薪酬制度建设。
对于如何完善和加强企业的激励式薪酬的建设问题以及如何有效地减少企业人工成本、吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，我结合企业薪酬管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的解决办法。
一、我国企业薪酬管理的发展现状
（一）我国企业现阶段薪酬管理现状分析
我国企业薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬、附加薪酬、岗位津贴、职称津贴，福利、奖金等构成。
而我国企业现阶段薪酬模式，大多是以绩效工资制为主，因为薪酬是保障员工物质生活的根本，现阶段企业员工对薪酬的观念就是所获得的收入必须先以满足物质生活的条件为前提，而基本薪酬是固定的，也是最直观的保障员工基本生活的条件。
绩效薪酬和附加薪酬所占比重不大，那么这就不利于激发员工的生产积极性，使得绩效管理很难执行，难免还会挫伤员工的生产积极性。
大多企业不重视岗位津贴和职称津贴以及社会福利和奖金等等。
因为，我国的企业观念是以生产至上为主，在支付了员工的固定工资后，往往不注重企业是否能留住核心员工，是否在同行业中保持有竞争力。
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系，这种工资制度被我国大多数企业所接受，是一种广泛存在的工资制度。
下面来看看这种工资制度的优缺点。
绩效工资的优点主要表现在四个方面：
第一，绩效工资制更好的体现的公平，属于按劳分配制度的延伸。
绩效工资制将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系，员工工资与其可量化的业绩相关联，这与不分业绩好坏的“大锅饭”体制相比，更具备公平性。
第二，绩效工资制可以在一定程度上节省企业的薪酬支出。
当员工的工作量可以量化，而且相应的业绩报酬也足以激发员工进一步努力时，企业向业绩优秀者做薪酬倾斜，从而使企业降低薪酬支出。
第三．绩效工资制可以向员工提供企业关于其业绩的反馈信息。
通过对业绩优秀的员工给予奖励、对业绩不佳的员工不提薪或者少提薪，使员工认识到努力付出和薪酬回报是成正比的，有助于吸引和留住成就导向型的员工。
绩效工资制的缺点主要表示为以下三个方面：
第一，绩效工资制可能引发企业员工间的过度竞争，从而影响团队合作。
员工个人的劳动成果与其劳动报酬间的关系相当紧密，而这种以员工自我为中心的奖励做法，往往会使员工们在进行团队合作时竞争过度激烈，从而影响到组织整体目标的实现。
第二，努力与绩效相连接的标准往往是难以达到的。
在复杂的生产关系中，仅仅依靠个人努力来获得产量提升的情况是比较少的，部门间和员工之间的相互依赖性往往更加重要，因此员工很难的控制自己的工作绩效，这样一旦员工绩效不佳，工资水平下降，那么员工就可能相互指责，从而引起组织内部冲突。
第三，随着外部环境的变化，企业原有的绩效评估标准可能会失效。
例如，当外部环境由市场扩张、资源闲置的状态转变为激烈竞争市场份额、资源稀缺的状态时，绩效工资制的实施将会遇到很大困难。
（三）当前企业中存在的三种基本薪酬管理模式
我国企业中现存的三种基本薪酬管理模式①孙静、林朝阳：
《企业薪酬管理》，北京，清华大学出版社，第一章薪酬与薪酬管理概述
如下：
A.高激励性模式
20%
员工为个性化的谈判薪酬，其他
80%
员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。
业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。
个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；
个人年度绩效薪酬（如奖金）主要根据个人年度绩效考核结果确定。
奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；
计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。
优点：
激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。
适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；
企业处在初创期或快速成长期。
B.高稳定性模式
薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。
薪酬的主要部分是基本（固定）薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；
或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。
员工流动性小，较稳定。
员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。
适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；
或企业处在成长期后期至成熟阶段。
C.中度激励性和中度稳定性模式。
基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；
或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。
福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；
或标准的福利水平。
考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。
适合于较成熟的企业；
企业处在成熟期或衰退期。
（四）、我国企业薪酬管理所存在的问题与不足
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上，由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势，往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。
其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理，在企业管理中对员工没有起到激励作用，从指导思想来看，大多企业将“激励”与“奖励”混为一谈。
从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。
所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。
但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。
这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。
现代企业薪酬管理所存在的问题：
１管理者对薪酬管理重要性的认识不到位
许多企业的管理者对人力资源管理没有予以足解释。
想要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效；
领导者以主观方式进行评价，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。
2、薪酬激励作用不足
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。
而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。
有时候，人们关心工资差别甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又被大部分人接受？
这就要求薪酬体系必须遵循公平、公正的基本原则。
不同部门之间或者同一部门不同个人之间，薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。
同一部门或级层的人员执行同等的薪酬水平固然不会激起太多的矛盾，而同一级层不同岗位的人员，如果岗位职责和强度有差别，再执行同等的薪酬水平就无法发挥薪酬的激励和推动作用。
3薪酬设计不科学，人才流失严重
首先，薪酬缺乏竞争力。
在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。
而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。
其次，没有科学的职位评价体系。
企业通过职位评价确定职位和工资等级。
在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。
第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。
一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。
人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。
企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。
4、升职加薪标准混乱
在某些企业中，由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式，导致升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系盛行，出现诸如同一个人连升三级，但从事同样工作；
从事相同工作的职员有几个不同级别，且薪酬相差较大；
主管与助理主管权限倒置；
管理人员占全部员工比例过高等不合理现象。
岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使得企业的核心员工久久得不到公平的对待，从而对企业失去信心，离企业而去。
二、新疆塔里木建安集团原先薪酬制度及其存在的问题
（一）塔里木建安集团介绍
新疆塔建集团全名为新疆塔里木建筑安装工程（集团）有限责任公司前身是新疆农垦建设兵团农一师工程团，2002年与建筑安装公司合并，更名为农一师建安公司，2006年正式更名为新疆塔里木建筑安装工程（集团）有限责任公司（以下简称为塔建集团）。
本集团公司注册资金：
9800（万元），主营业务为：
工业与民用建筑、室内外装饰、装修水利水电工程、公路市政建设、工程预算、商品混凝土、挖运管道线路、钻水井、锅炉安装、陶瓷制品水泥预制构件等。
塔建集团下分建筑单位、工业单位、农业单位和直属机构。
其中建筑单位包括建筑公司、路桥公司、水利公司，各公司又细分为具体的项目部门以及主营业务部门；
工业单位包括水泥制品厂、砖场、木业有限公司、金属制品有限责任公司等；
农业单位包括畜牧厂、林园队以及各农业生产队等；
直属机构包括建安医院、建安小学、房产公司，医药公司、物业公司、劳务公司等。
至今公司共有职工3800人，管理人员300余人。
在丰厚业绩的背后，塔建集团有着爱岗敬业的管理人员和众多技术熟练、吃苦耐劳的生产工人，凝聚成一个战斗力极强的团队，这个分工明确，生产高效率的团队是企业最不可少的财富。
（二）塔建集团原先薪酬制度
塔建集团生产员工的工资采取了固定工资制。
主要由工资、社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。
塔建集团公司原先给每个员工一个较高的底薪，也有提成，但是员工工作不积极，怠工现象普遍存在。
原先的岗位薪酬制度是“一岗一薪”的“大锅饭”式分配方式，这导致了塔建集团薪酬等级拉不开差距。
使企业的内部竞争几乎为零，员工间没有竞争的压力，不论出工多少，薪酬相等。
管理层以及核心工作人员得不到相应的激励，对工作的态度也逐渐懒散，企业盈利日趋下降。
随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映各个岗位上员工劳动强度的区别。
因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。
原先的管理理念并不注重大学生的培养问题，新进大学生薪酬不高，福利待遇低下，没有因材适用，并且缺乏对大学生进入干部队伍的培养。
将新进大学生放在生产第一线的基层岗位上，所从事的工作于许多低文化水平的员工相仿，这严重伤害了新进大学生的感情，使其在短时间内纷纷离去。
2003年，塔建集团从湖南，河北等省份招收会计、土木工程等应届毕业生28人，到2005年末，此批招收的大学生仅剩3人。
这产生了极坏的影响，使塔建集团在人才市场的形象受到打击，此后很难招收到合格的人才，这也使得企业内部人才的青黄不接。
（三）塔建集团原先薪酬制度所存在的问题
塔建集团在2006年调查了全体员工对当前薪酬制度的满意程度，结果显示只有3%的员工对当前的薪酬制度满意，而较不满意和非常不满意的员工所占比例高达62%，这些员工普遍认为现行的工资结构不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度，并且对技能、职称工资等级划分不清，同岗级间的工资水平拉不开差距。
这就导致薪酬的激励功能没有体现出来。
此外，从公平性，激励性，人才吸引力三个方面的调查结果也显示现阶段所实行的薪酬制度有所不足。
满意度调查反映出了当前薪酬制度的所存在的一些问题，这些问题主要体现在以下两个方面：
第一，塔里木建安集团的员工薪酬中基本薪酬占据了主要部分，公司福利已经高于同行业其他公司的福利水平，其薪酬体系模式属于一种典型的高稳定模式。
这种模式的固有缺陷，即激励性不足，表现在公司薪酬体系中就是和业绩相关的收入在薪酬总量中所占的比重太小，导致员工干好干坏、干多干少没有多大的区别。
同时由于原先的薪酬制度中没有明确划分岗级，致使员工之间的收入差距没有拉开，导致那些业绩水平不错的员工的积极性受挫，使他们感到自己没有受到公平的待遇。
塔建集团原先的薪酬管理模式的弊端表现为稳定性有余、激励性不足，并且没有体现出薪酬的内部公平性。
第二．塔建集团在2006年上半年以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。
这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。
因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。
三、新疆塔里木建安集团现行的薪酬制度及其成效
2006年正式更名为新疆塔里木建筑安装工程（集团）有限责任公司后，由于企业的战略模式开始转变，原先的薪酬模式也相应得到改革。
“大锅饭”式的薪酬分配一去不返。
取而代之的是一种新型的薪酬模式。
改革后的员工工资比例结构
改革后员工工资结构
1由“一岗一薪”向“一岗多薪”“竞争上岗”转变
“一岗一薪”即一个岗位职务对应一个薪酬等级，凡是在同一岗位的职工，均执行同一岗位的工资标准，不考虑员工的经验和能力差异。
这种工资结构简单明确，容易操作，岗位级别与工资级别一一对应，对于一些劳动场所固定、专业化程度高、劳动对象固定、高度自动化生产流水线等岗位比较适用。
然而“一岗一薪”的缺点也是显而易见的：
没有体现同一岗位内部员工的经验与个人能力的差异，因此也就否定了丰富的经验和更为突出的个人能力会为企业做出更大的贡献，尤其是对生产一线中的一些管理性和技术性岗位而言，此部分员工会感觉到没有被企业重视。
因此，这种工资结构不利于经验丰富、工作能力突出的员工发挥个人的才能，也不利于同一岗位的新员工向经验丰富的老员工学习，缺乏应有的激励作用。
“一岗多薪”即一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同一岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，也就是说随着职工能力的日渐提高和经验的逐步丰富，在没有升职机会的情况下，也可以在同一岗级内调整工资。
在塔里木建安集团中越往上走，获得升职机会就越少，有许多员工因为长时间没有升职而一直在同一岗位工作，但是他们各方面的能力在不断提高，经验在不断累积，特别是一些管理和技术人才。
通过“一岗多薪”的薪酬结构，激励和承认他们的才能对职工和企业的持续发展都是至关重要的。
塔建集团在“一岗多薪”基层上提出了“竞争上岗”的模式。
即是根据每个岗位上的绩效考核标准，来衡量同一岗位上员工的工作水平，采取末位淘汰制。
这样对于每位员工来说都是一个鞭挞。
落后就将面临着实业，同一岗位内部之间的竞争激烈，能有效的带动员工生产的积极性，充分发挥着人才激励的作用。
综上所述，“一岗一薪”和“一岗多薪”的本质区别在于，“一岗一薪”仅仅体现不同岗位之间的劳动差别，而“一岗多薪”既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的劳动差别，更能体现按劳分配原则，按劳分配的工资模式更能充分发挥激励作用。
因此，“一岗多薪”的薪酬结构更能体现出薪酬的激励功能。
自从塔建集团实施“一岗多薪”后，所体现的优越性表现在两个方面：
第一，有利于激励员工，稳定员工队伍，提高工资效率。
要稳定员工队伍，提高工作效率，就必须不断地激励员工，给予员工物质和精神鼓励，工资也许不是最好的激励手段，但是它在激励员工方面发挥着基础作用。
“一岗多薪”开辟了岗位内调资的新渠道，员工在暂时没有机会升职的情况下，却可以获得薪资的增加。
因此，“一岗多薪”有利于充分发挥薪酬的激励功能，并且可以有效的留住企业核心员工。
第二，有利于尊重经验，尊重能力，强化企业内部岗位竞争机制。
如果一位经验丰富，能力突出的员工的工资比上一岗级的工资还高，那么就会给员工群体一个明确的信号，虽然这个岗位没有机会升职，但是企业是尊重他的能力和经验以及对企业做出贡献的，却享有相应的加薪机会。
因此，“一岗多薪”能强化公平、有序竞争上岗，岗上竞争机制。
2建立宽带薪酬体系，发挥激励效用
所谓宽带薪酬体系②王小刚：
《企业薪酬管理最佳实践》中国经济出版社;
第1版（2010年4月1日）第五节宽带薪酬结构
，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％，甚至200％以上。
这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。
塔建集团原先的薪酬管理模式下，工资与员工具体工作表现脱节。
员工的工资结构以固定工资为主，这就形成了员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，表现出业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大，无法激励员工创造出良好的业绩，造成了员工缺乏工作动力和压力。
另外，固定工资和附加工资相结合的工资结构易滋生员工出工不出力的情况。
一些员工为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度，人为地制造加班机会，这样不仅增加了公司成本，也造成了工程延期等问题，极大损失了公司声誉。
由改革后的员工工资结构可以看出。
员工的岗位附加工资占比重的20%，而绩效工资更是高达40%。
这就将以往的计时工资制度向绩效工资制改变。
减少了基本工资，就使得员工要想获得更好生活生活条件，获得更高的劳动报酬。
那就必须努力完成额定的绩效标准。
工资结构中附加了10%的奖金奖励制度，这就使员工提高工作绩效的同时也要保证相应的生产质量，在生产质量得以保证的情况下才能够拿到奖金。
这样一来，同岗位员工间的薪酬水平依据个人工作量的多少，工作质量的好与坏就逐渐拉开了差距。
3对企业中高层管理者实行年薪制
塔建集团原有的薪酬制度与公司整体绩效关联不大。
由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。
这样的薪酬制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。
因此，新制度中对集团公司内部的中高层管理者实行了持股多元化模式的年薪制，年薪制的报酬结构主要包括：
基薪、津贴、含股权股票期权等形式的风险收入以及养老金计划。
其中，基薪取决于企业经营难度和责任，中层管理者的基薪一般为普通员工的2倍，股权、期权等风险收入取决于其经营业绩以及企业的市场价值，企业在实现最大盈利的情况下会使管理者得到巨大的个人利益，如果企业年收入过低，企业市场价值下降，那么管理者手中的股票期权将会变得一文不值。
所以这对企业高管来说无疑是一种有效的薪酬激励方式。
4设计适合员工需要的福利项目，留住核心人才
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
福利项目设计的好，不仅能给员工带来方便，解决后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时树立了企业在人才市场中的形象，提高了公司的社会声望。
塔建集团面临人才流失严重，新老员工青黄不接的问题后，在吸取了2003年招收大学生失败的教训后，实施了相应的吸收高端人才，并且留住人才的措施。
其中有：
2006年塔建集团新建大学生公寓楼2所，并且配备了电视、厨房等相应的生活设备，并且开设了一处员工食堂，此项措施解决了大学生的基本生活问题。
对具有相应职称的高新技术型人才（例如具有高级工程师职称的员工）采取高福利待遇留核心员工的措施。
具体实施办法如下：
（1）评先选优工作和入党问题上，增加优秀年轻大学生的指标或比例。
对在施工一线特别是边远地区工作的年轻大学生，努力改善生活条件，多开展有益于身心健康的活动，合理安排休息、休假和健康检查。
并且在本企业工作五年以上的大学生将获得企业内部集资房一套。
（2）在全企业实行具有中高级以上技术职称的员工，每年奖励5000-10000元不等。
（3）如有超出标准绩效20%以上者，将会获得3000-5000元的年终奖。
此项措施的实施，大大激励的员工的工作热情。
（4）新进大学生需要先去基层锻炼两年，两年后据工作情况另行分配。
这就使得大学生能安心工作，没有了后顾之忧。
（5）对企业的中层以上管理人员以及企业的核心技术人员（如工程师、工程核算预算人员等）采取年薪制，根据每年企业的效益进行薪酬的分配，企业效益越要，管理人员和技术性人员所获得的年收入也就越
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