酒店管理财务责任中心分权经营叶予舜.docx

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酒店管理财务责任中心分权经营叶予舜

酒店管理财务责任中心——分权经营

联邦分权固为极佳之设计，但非所有大型企业都可以此为结构。

有些企业或因生产过程之不可分割或职能不可分散，而无法分设为若干自主企业，然而这些大型企业的规模又太大了，超过了职能式结构与团队组织所适用的限度，而为了达到有效管理的目的，此时唯赖「模拟分权」以弥补此缺憾。

所谓「仿真分权」是指结构中的组成单位不是一个“事业部”，但在组织时却“视同事业部门”，容许他有最大的自主,有他自己的管理阶层，也同时对其本身的绩效负责。

因授权程度与绩效评核方式不同，而产生不同的责任中心——费用中心、收益中心、利润中心、及投资中心。

1.费用中心

当责任中心的主管，仅具有控制其费用发生的权职，而不具改变收入或资源投资的权力时，此种责任中心即为费用中心。

在费用中心内，乃是依据其能否在预定费用内，完成其所指派的工作，来评核其财务绩效，一个责任中心主管的整体绩效，乃是须能有效率及有效能的达成该中心的目标，而要求其发生的费用不超出预算，仅为其财务绩效的要求；然每一责任中心的活动不同，其预算与控制技术也会随之改变。

2.收入中心

当一组织单位之主要责任为营销时，则可建立其成为收入中心。

收入中心乃是以其销货收入是否达到其预定的标准，作为其财务绩效之评核标准，其次才考虑发生之费用与达成目标间之关系。

3.利润中心

利润中心乃是企业根据利润责任之分权化，而组成之责任单位，利润中心之主管除负有成本责任外，尚须负收益之责，其被授权予之职权及所担负之责任，较成本中心为大，且并其据有相当的自主性，可以最适当的成本控制及最佳的营运政策求得最适利润,以达企业经营之目的。

利润中心乃是视其能否达成其预定的利润，作为财务绩效衡量的基准。

4.投资中心

投资中心与利润中心之性质非常相近，而是将利润中心主管之授权扩展至投资决策，投资中心主管负责对该中心之资源作用有效运用，以发挥高度效果,获取最高之「投资报酬率」（ROI）或超额盈余（RI）。

投资中心的衡量绩效工具除与利润中心相同者外，更着重营运之效能与效率，及投资决策的得失。

责任中心制度－报告及控制

随着科学技术之进步，经济迅速繁荣，企业趋向于大规模的经营，业务日益复杂，最高阶层主管已无法事事必躬亲，「分权化」制度因而产生，所谓「分权化」即指在一组织内，上级主管将其职权一部份授予其下属，让其下属有自行决定事宜之权，即给予下属有使用人力、物力及财力之权。

企业实行分权制度后，最高阶层主管并非从此放手不管，为防范各被授权单位的本位主义而导致与总目标发生冲突，适当的「集中控制」是绝对必要的，「集中控制」并非对各组织单位无谓干涉，而是善意的事前指引与事后检视。

所谓事前指引，是根据目标一致之要求，于计划之初，予以通盘的指示要点，例如总目标成本政策之订定，与组织结构，或组能集中之设计等。

至于事后检视，即检视分权责任的执行情况，是否合乎总目标之要求。

「责任中心」制度（responsibilitycentersystem）系在分权组织下，为求适当的「集中控制」而产生之一管理控制制度。

所谓「责任中心」制度即将每一责任单位视为一个零体（segment），经由「参与」及「咨商」订立各单位之责任目标,如成本、利润、投资报酬率，及超额盈余等。

然后授予各责任中心为达到该责任目标所需之「职权」（authority），并设置一套完整的、客观的报告制度、定期或不定期的将实际绩效与预计之责任目标比较,显示差异，反应予各责任中心主管及其上级主管，作为改正，考核及奖惩之根据。

责任中心制度之贡献及必备条件

责任中心制度之贡献

责任中心得组织内在环境为：

责任中心主管被授予职权，加重责任,使其工作更扩大,更有意义，而成员也得到充分的参与及咨商的机会，加速总次目标之融合与企业使命之达成。

责任中心制度因能提供上述良好的组织内在环境，因而对企业有以下的贡献：

1.减轻最高阶层主管之负担

例行性的工作授予下属去作决定，最高阶层主管不需为此琐碎事操心，而集中精力于「例外」之事情，集中于企业之目标上，并建立良好的人际连锁关系。

2.增加决策之正确与时效

实行责任中心制度后，基层有权作决策，勿须事无巨细都要请示上级主管，且与现场环境最接近，最能掌握迅速的情况，而采取最妥当的措施。

3.完善之意见沟通

责任中心制度，目标之订定是经由「参与」、「咨商」方式，因而总次目标较容易趋于一致，中心内的成员，必能为此共同目标而努力，荣辱与共，彼此在意见的沟通上必然水乳交融，而其对上、下同事之间，亦必主动联络，坦诚相照。

4.目标之融合

责任中心制度是利用参与的方式产生总目标，让各中心主管有整体的目标意识后，再据以订立各中心之次目标，各中心主管让其成员有参与之机会，使其了解整体目标与次目标的关系，并在完成其个人的「小我」目标时,不会与前述「大我」与「中我」目标相抵触。

5.产生激励作用

在责任中心制度下，经理人彷佛是事业主持人，可以尽力发展其抱负，表现其才能,如此符合「利己」主意者的心理状态，为其业绩而自我努力，自我控制与自我评估，则不但能满足其基层需要，尚能满足其他高层次的需要。

6.增进效率

责任中心制度是将各部门予以自立，并根据竞争法则，藉频繁的业务活动，将能力作最大的发挥，同时鼓励责任中心内的所有成员在不逾越整体目标范围内，互别苗头，各施所展,甚至利用内部移转价格和外界供给者作一合理竞争，以增警惕,提高效能与效率。

7.培养明日经理人才

责任中心制度实施后，各级经理人可放手办事，尽量发挥才智，在实际管理中，增益其经验，培养领导才能，上级出缺，不怕无人接班，可免「青黄不接」,「人亡政息」的恶果。

实施责任中心制度之必要条件

责任中心制度虽是现代分权组织制度之产物，然并非水到渠成，一个企业要有效的实施责任中心制度，必须先具备下列条件。

1.最高阶层主管之全力支持

此为实施责任中心制度最主要的条件。

最高阶层主管对谈该制度的贡献有所了解而乐于授权予部属，同时自己愿意承担失败的风险，而让其下属自己作决策，使各责任中心能充分的自主。

2.观念之培养及灌输

应设法灌输公司全体人员有关责任中心的观念，并阐明其益处，使公司上下皆成为制度的推动者，自动自发为此制度而贡献其心智者。

3.调整组织以使权责划分明确

由于责任中心制是根据企业的特性以考核各责任中心绩效及成果目标而设计，故于调整组织时，应不忘权责明确划分的原则。

4.建立责任会计制度

为配合上项组织的调整，而将原有的会计制度加以适当的更改，如收益与费用的发生都以责任中心为依归，详细列明责任中心主管所能作的「产出」与「投入」，即将各责任中心的「产出」与「投入」对照列示,显示绩效。

责任预算的建立与责任报告的设计，均为衡量绩效的最佳工具之一。

5.内部移转价原则之建立

各责任中心若有相互移转的产出，则其移转价格往往影响各部门绩效的衡量，甚至危及整体利益。

因此，责任中心制度设立时，应建立内部移转价格的原则。

6.奖惩办法之配合

责任中心制着重于在绩效衡量，而衡量的结果应配合一套有效的奖惩办法。

虽然责任中心至度强调奖励重于惩罚，但碍于少数员工自我目标的影响，有时难免有破坏性的情事发生，因此对此种不利组织行为的惩罚，乃是势所必行的。

责任中心制度之情报系统

责任会计之涵义

责任中心制度之情报系统即一般所熟悉的名词：

责任会计。

责任会计（responsibilityaccounting）是为了配合责任中心的管理控制，根据权责划分原则而设计的一套衡量绩效的会计处理方法。

及将企业分成许多个责任单位,所有收益与费用之发生，皆以责任中心为依据，对于各责任单位之投入及产出均以数字列示，对照比较,显出绩效，各责任单位之主管除应分别对其性质不同的责任项目负责外，还需对他本身单位及下属单位的绩效负责。

责任会计导于标准成本制，为美国著名会计师JohnA.Higgins于公元1952年所创。

现在许多大小企业，均采用责任会计，其主要原因如下：

（1）企业的经营日趋复杂，最高阶层主管无法事事必躬亲，管理上必须分权。

（2）目前企业竞争非常激烈，企业与能生存及发展，必须提高生产力和实施成本控制，责任会计可助企业达此目的。

（3）事实证明，「计划」与「控制」在成功的管理上扮演相当重要的角色，而现有的管理技术与情报系统皆不甚理想，责任会计于焉兴起。

责任会计之配合因素

欲有效的实施责任会计,须有下列各方面的配合：

1.组织结构

实施责任会计时，须设立一职权、责任明确划分之组织结构，以取代严密的个人管理。

才不至于因管理问题的复杂，而使得控制减弱。

每个公司的经营目标、经营哲学及人事方面都有所不同，组织结构亦跟着不同，故吾人无法提出一致诸四海而皆准之组织结构。

然其基本原责是一样的，其基本原则如下：

（1）组织结构需配合每一个公司之特性，尤其特别注意「人」，因为责任会计所重视的是「人」，而非「职能」。

（2）「责任」与「职权」须能明确划分，以免问题发生时，产生争论与互相推诿之现象。

（3）责任须与相应之职权配合，因而对非控制范围内的事务，勿须负责。

职权与责任之路线可汇总表现于「组织系统图」上，必要时可利用程序手册（proceduremanual），详细列出各单位之责任及职权。

2.责任需明确之划分

责任会计在划分责任时，要特别注意下列几个原则：

（1）责任就损益性质而言，有支出费用（成本）责任、获取收益责任及利润责任等。

（2）明确划分各单位主管及各经办员之责任，凡责任易于混淆者，均应确定指明究由何单位或何人负责。

（3）在指配责任之归属时，切勿草莽行事，以免引起各单位间之不和或各经办人之不满。

（4）因为其他部门而发生之费用及收益，在划分责任时，须慎重考虑，研拟一双方均能接受之方法。

（5）注意各部门为逃避责任，而故意减少费用，影响企业长期发展。

3.适当资料与适当情报之搜集

管理上所需之情报，并非墨守成规,一成不变。

经理人究竟需要何种情报,常因时、因事、因地、因人而异，如何「适时」提供「适事」的情报给「适合的经理人」正是情报供应的主要的课题。

经理人所需要的并非一大堆数据，而是有用的数据。

各级主管对于所需数据的种类、数量及格式均应明确规定，同时亦应聘请专家设计一套搜集及处理情报之程序及方法，使情报更具价值，更符合经理人之所需。

情报之搜集，除应包括会计范围的货币数字外，尚应搜集实际的统计资料，与会计中的相关项目配合表达，如人工小时，原料单位、机器速度、产能比等数据。

4.帐务处理

责任会计因着重于数字的表达，表明责任中心主管的责任或绩效，在帐务处理上须作适当的调整，以应责任会计之需，通常有下列几种调整方法：

∙增设责任会计科目，并为之分类与编号，以便于归纳分析。

对于收益与费用科目，可先按性质别归类，再按各责任中心分别加以归属。

∙假设不设立正式账簿，可为每一责任中心设一备查性质之费用登记簿，以为汇集各单位费用之用。

∙若不设立账簿亦不设费用登记簿，仅于编制报告时，再分析归纳于各责任中心,亦可表达之目的。

此外责任报告之编制，亦应配合而有所改变，需具备以下两个特点：

∙集中注意：

仅将有关系之项目及数字列之于报告上，对于无关或关系甚微者，均不予列示。

∙分层负责：

将各阶层应负责项目及数字分别编报，逐层归纳汇集，以为各阶层管理及考核改进之参考。

编制责任会计报告实，所送达之对象，仅限于对该报告直接负责的人为限。

责任会计制度之基本概念

责任会计是建立在以下几个基本概念（假定）之下，因责任会计是以「人」为对象，受「人」行为因素影响甚大。

1.每一责任中心皆有一责任目标,该目标以预算来表示

目标一订立后，组织内之成员都肯致力于组织目标的达成，换句话说，组织内的成员都会致力于预算制度的达成：

责任预算是最高阶层主管逐级授权至所属责任单位，使他们能在所了解的情况下，编制最合乎实际需要的预算，预算便成各级责任单位的工作指针，,以是日后衡量其管理绩效的基准。

传统预算之编制系根据旧有目标、计划和实际作增减的变化而编制，因而造成以下三个缺点：

（1）预算的应有目标未被建立或所订目标与预算不符；

（2）资源如中途改变，管理当局无法配合；

（3）未能因实际情况的变化而作适当的调整。

为改正以上三个阙点，宜采用零基预算（zero-basebudgeting）。

所谓零基预算，亦即每年编制预算时，不以旧有的预算作基础，而增新评核当期营运水平之下的所有计划、作业和费用而产生崭新的预算。

换言之，零基预算没有所谓的基础,而是注重每个计划、作业所需的资金而非根据旧有预算作百分比的增减。

责任会计认为责任中心内的人员均会致力于目标的达成，其实不然，并非每个人均会自动的力求预算目标的达成。

欲使一个人，竭尽心智地去达成预算目标，必须个人目标与预算目标相符，及个人的抱负水平与预算目标所订的标准一致方向。

一个人的基本目标是求个人本身需要的满足，如果达成预算目标后对其个人需要的满足并无帮助，预算目标将无法激励他，使其努力工作；相反的,如果预算目标与个人目标一致，则人们将会努力的想去激励它，称此为（目标融合）。

所谓抱负水平，就是个人自认为可以达成的绩效水平，影响一个人「抱负水平」的因素很多：

（1）是他个人以往的经验；

（2）是个人对于成就的需要是否迫切；

（3）是个人目前所希望达成与获得的事物，当预算目标与个人的抱负水平相近时，他将认为该目标为合理，因而努力达成它。

2.所订的预算目标恰到好处,不太松也不太紧

各责任中之责任目标若订的太低，勿须太大的努力即可达成；若订的太高，无论如何努力都无法达成，干脆就不做了，则均无法产生激励作用，因此责任目标必须订的恰到好处，不能高到无法达成，而应为在高效能及高效率的工作努力下即可达成。

标准的制订过程必须参考过去的数据；标准订立后,必须以「管理」配合,才能促成目标之达成；订立一个无法达成的标准，或可提高执行者之工作绩效，或执行者的抱负水平会受到所订标准的影响，当实绩与抱负水平差距很大时，将使抱负水平朝向实绩方向移动，因此建议工作标准应该每期各异，使标准时与「可达成水平」相同，有时则超之。

3.计划的拟订应本着「参与」之原则

即管理人员，尤其与计划有直接关系的人员，均参加计划的拟订：

要让一个人竭尽心智，自动自发的为公司做事，需个人目标与公司目标能相融合，及个人的「抱负水平」与预算目标一致方可，「目标融合」的最佳手段,可运用参与的方式。

参与的方式有二：

（1）先由属员提计划，然后由上司加以评估，建议修改；

（2）先由上司拟计划，再由属员提供意见。

不管采用何种方式，上司与属员都应明白其计划，只是提供讨论与做修正的参考，而非一道命令，是站在商议的立场讨论事情。

当上司觉得属下观点不十分正确时，他并不一定运用职权去否决它，而只运用其他方法去影响他。

属员觉得某一计划并不适当，应提出自己的观点，不要认为这是上级的意思,勉强接受,而实行阴奉阳违。

个人的「抱负水平」与预算目标一致，不可忽视的一个稳题是群体对个人报负水平的影响。

就一个负有预算责任的经理而言,他与他的

（1）上司、

（2）属员、（3）同僚部门经理、以及（4）幕僚人员所成的四种群体,每一群体影响了他的抱负水平，而影响力的大小取决于该群体对其吸引力之大小,这种吸引力也决定了他对群体的向心力，一个人之所以加入一个群体，并继续驻留的主要原因，乃因他相信经由群体可助他达成个人目标，对于群体成员地位的评价越高，则不同成员们具有相同目标的可能性也越大，群体的结合力也越强。

「参与」可用来加强成员间的团结力量，也可经由有效的意见交流而加强他们的结合力，并可扩大成员之视野，因而影响了个人对自己所属群体的评价，亦影响了个人的抱负水平，而与预算目标更趋一致。

4.管理人员应用「例外管理原则」来执行其任务

在责任中心制度之下，最高阶层主管应将某种决策的职权下授，若仍然事无分巨细都要经管的话,就不如不授权。

因而管理人员只须将其注意力集中在差异数较大的事项，勿须为例行芝麻大的小事情操心，即一般通称的「例外管理」原则。

为避免因运用「例外管理原则」所可能产生的反效果，必须做到：

（1）减低处罚的趋向,而强调的是对属员的辅助。

（2）赏罚并重，亦即有利和不差异均应同时并重。

5.各阶层人员均会定时的，随时的接到一完整性的、客观性的绩效报告

上层主管将职权下授，由其下属做某种决策，执行某种活动，上层主管想要了解下属执行情形，以便适时的纠正或改正，有赖于数据的回馈，数据回馈的最好工具为绩效报告之提供。

故在执行时，必须注意以下两点：

（1）强调报告的目的，是辅助督导而非代替督导；

（2）跟各阶层的执行者协力合作，避免对个人的攻击，尽量辅助他们找出差异发生的原因，帮助他们解决问题。

会计人员应确实了解自己的任务是辅助各阶层管理，使他们的工作能圆满顺利完成，而不是专门评核他们的错失。

6.责任中心主管仅对其「可控制」的项目负责

责任中心制度强调事前责任目标之订立，及事后实际绩效与目标之比较,显示差异之大小，据以评核各层管理人员之绩效，若将其无法控制的项目列入考核之内，于情于理均不太合适，因而绩效报告所显示应以各责任中心所能控制的项目为原则。

虽然评核各责任中心主管时,以其可控制的项目为原则,然而执行时我们不得不考虑原则可能会产生以下两个副作用：

（1）可能提供及引起本来就试图逃避责任的动机,尽量争取排除产生不利差异的项目于其辖权之外,而产生较佳的绩效,忽略自己本身应有的职责。

（2）可能引起组织的分裂与小集团的形成。

责任会计结构中不予承认组织间有相互依存的关系，各部门常为争取自己部门的绩效，往往忽略了是否会影响其他部门的绩效，部门间冲突的机会也因而提高。

遇此情形,彼此间应互相协调，或由其共同之主管出面协商，为了公司整体利益着想，彼此放弃自己的本位主义，拟出一理想、客观的解决方法。

7.责任会计制度,对于无法以货币单位表示的项目,并未包括在绩效报告内

评鉴责任中心绩效的项目很多，有些是可数量化的，有些不能数量化；数量化的部分又有些可以货币单位表示，有些不能以货币单位表示。

责任会计制度下之绩效报告仅列出可以货币单位表示之项目而已。

责任会计仅以能用货币单位表示之项目来衡量，此并不是代表不能以货币单位表示和其他不能数量化项目不重要，而是由于衡量较为困难，无法列示而已。

也因只重视能以货币单位表示的项目,执行者可能投资机取巧，将其重视的焦点集中在这些被评核的项目，却忽略了许多甚为重要但因受事实限制无法表达之项目。

例如，一部门经理,为求减低费用，而对部属素质的改进与发展就忽略不顾，此种做法可能使人资源逐渐枯竭，像此种严重的可能后果,在责任会计之报告内是无法显示出来的。

为解决此一问题，可行的方法之一是设计一套非财务方式的评核系统，对于每一方面的衡量与评核都能给予相同的重视，不能厚此薄彼。

总言而之,这一问题至今尚未有最佳的解决办法,较有效的步骤是无论其是否可以衡量，先确定需要衡量的方向，将其并入绩效评核的系统中。

责任中心之成本控制及报告制度

成本控制

目前企业竞争非常激烈，为求生存发展唯有增加利润。

欲增加企业利润，可经由提高产品售价、控制成本和成本抑减（costreduction）三种方法。

提供售价只能使竞争更处于不利的地位，成本抑减即仔于设法降低成本，其作法有时系藉由消除浪费提高效率，有时则藉由大幅度改变产品内容与作业方法，这些方法由于事实之限制，较难达成,故为求利润之提高，只有求之于成本的控制。

所谓成本的控制，即将各项支出保持于预定范围之内。

成本本身并不能控制自己，制度本身，设计的再好，亦无法控制成本，发「前」者是「人」，能控制它者，只有「人」,实施制度者亦是「人」，因而建立制度时，需考虑「人」之因素，即制度必须建立在「人」为中心之基础上，人非机器,而有时，因而制度之建立应具有弹性，因人而异。

一般而言，欲成本控制实施有效，须具备以下的条件：

（1）成本的发生,应配合组织系统，授予权力，并派予责任，使成本的发生能有专人负责。

（2）须事先计划，预定公司所要达成之目标与目的。

（3）激励执行者致力于目标之达成。

（4）适时地提出绩效报告，显示计划与实绩之差异，并加以分析，显示责任之归属并说明差异发生之原因。

（5）根据责任报告，加以改正，以避免不利差异再度发生。

（6）建立追踪制度，以确信改正的行动，是否已有效的执行。

责任会计制度与一般传统的财务报告制度比较起来，并无特殊的技术可言，只是重视的焦点不同而已，换言之，二者的基本原则理论都一样，只不过责任会计制度所重视的是成本控制；传统的财务会计所重视，是搜集数据以应产品计价与财务报告之需。

简言之，责任会计重视的是「人」，而传统会计重视的是「事情」。

由于重视的焦点不同，而导致处理方式亦不同，在财务会计方面，成本通常依功能别－制造、推销及管理－予以分,其基本问题在于产品成本（productcost）与期间成本（periodcost）之划分。

在责任会计制度之下，其注意力则转向个人，基本问题在于何人花费该笔钱而不在于该笔前为何项目（用途）而支出。

例如：

租金支出，责任会计所关切者，并不在于应如何将其分摊于各生产部门，而在该项租约系由何人签订。

虽然责任会计制度和传统的财务会计有上述的不同，但并不意味着必须设立两套制度，只需在组织结构、会计科目上作必要的调整、分类、汇总即可同时达到二者之目的。

「制造业公司的成本会计有三项主要目标

（1）成本控制,

（2）产品成本计算,（3）存货计价，大部份公司的成本制度均能达到后二目标,而无法达到第一项目标。

其实公司都已具备了达到成本控制目的之制度，只是重视的焦点为产品成本计算和存货计价而非成本控制而已。

在责任会计下，三项目标均可同时达到，平时成本依「何人办理」的基础加以汇集，然后再将成本重新的分类和组合，汇总以达到产品成本计算及存货计价之目的。

」

责任会计既以成本控制为其中心，因此责任会计实施的成功，须具备以下二个前题：

（1）所有支出均须受到控制。

（2）支出责任有固定的归属。

报告制度

责任中心制度既将决策权授予下属，为了解下属实际实施的结果如何？

为能随时给予下属必需的纠正及支持，须随时有回馈数据报告上级主管，回馈数据提供最好的方法，即是绩效报告的提供。

因此，责任中心制度欲实施的成功，须有一良好的报告制度，将责任预算和实际绩效间之差异予以列出，并加以分析说明，归属责任。

责任的归属

绩效报告贵在实际绩效与预算之比较以显示其差异,经由差异的分析，以确定责任之归属。

然而责任的归属并非一件简单的事情。

一个人是否对某项的支出负责，全视他对该项目的取得和使用是否具有充分的权限而定。

一公司各部门间关系往往错综复杂,相互依赖,很难划分一明显的界限范围,成本的控制须从多个部门着手,因此责任亦须由这些部门分摊负责。

责任归属非常复杂,当不利差异发生了,常很难确定由谁负责。

差异本身并不能确定责任归属,差异数仅是提供作为追查责任归属的一基础而已。

美国会计学会（AmericanAccountingAssociation）提出三点,作为运用时的指导方针,若根据此指导方针,再运用管理者睿智的判断和丰富的常识,对此问题将会作合的解决。

此三点指导方针如次：

（1）当一个人对服务之取得和使用具有支配权时，他应对服务之成本负完全责任。

（2）当一个人本身的行为对某成本的数额具有重大影响时，他亦应对此成本负责任。

（3）既使一个人其本身的行为对成本数额无重大的影响，然如管理者希望其涉及若干成本要素，致他能影响应负责任之人时，他仍应对这些成本要素负责。

责任中心之财务控制型式

由于责任中心的充分授权，将有限的资源交予下级主管负责使用，其成效如何，高层管理者无法直接监督之，必须一有效的管理控制制度，以助其了解所属下级主管的绩效。

财务控制即为整个管