团队执行力精华观念.docx
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团队执行力精华观念
《团队执行力训练营》下期——业绩篇
课程精华
4R运营管控之R1
1、结果定义：
市场之理：
商业交换，公平交换；R1的使命让员工拥有为企业提供客户价值的结果良知，让管理者拥有为员工提供全面发展的结果良知。
2、一对一责任：
产权之理：
最大的责任，最大的利益。
R2的使命让员工拥有对结果负百分百责任的责任良知，让管理者拥有对员工利益与全面发展负百分百责任的责任良知。
3、跟踪检查：
人性之理：
预期目标，双向沟通，双赢多赢：
R3的使命让员工拥有对结果实现过程的沟通良知，让管理者拥有对客户价值（结果）与员工价值（员工利益与全面发展）实现过程的沟通良知。
4、即时激励：
正义之理：
渴望治理，公正评价：
R4的使命让员工拥有对结果实现后的评价良知，让管理者拥有对员工表现的评价良知。
5、4R的定义：
R1：
结果定义；R2：
一对一责任；R3；主动汇报，跟踪检查；R4：
即时激励
1、基层竞争结果、中层竞争执行、高层竞争规则
2、结果定义决定了你的起步方向，结果定义决定了你的行为方式
3、是靠培养很多勤劳的“警察”？
还是靠搭建不依赖能人的“红绿灯”系统
4、是什么阻碍了你成为百年老店？
百年老店的根基：
不依赖能人的法制体系
5、市场机制的本质：
交换
6、事前，一对一责任。
规则提前，奖惩提前。
7、员工为什么要做结果？
只有提供了结果，才有资格拿工资，否则就是在剥削企业。
8、结果本资就是商业交换：
上班不是拿工资的理由。
为企业提供结果才是得到报酬的原因。
有结果有钱，没结果没钱。
9、做结果是企业的生存底线。
10、R1、门从哪儿开（预期），人从哪儿走（结果）
R2、千金重担人人挑，人人头上又指标
责任稀释定律：
领导逻辑重要事情=大家做大家做=人人做
下属逻辑大家做=别人做别人做=我不做
R3、检查跟踪人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的
R4、即时激励决定动力的不是金钱而是内心的成就感
节点管控、YCYA
1.管理最大的问题就在于：
你不知道节点,下属也不知道,不需要节点就用能人逻辑替代。
2.节点管控的好处：
（1）底层自觉自愿的节点控制：
把行为分成节点，一切尽在掌握；让人预期明确，获得安心！
（2）底层自觉自愿的接受管理，自我管控；
（3）把所有人的行动指向一个方向——指向客户，指向结果！
3.节点管控的出发点是假定执行人做不到。
如果假定执行人能够做到，则不需要管理。
4.员工自己控制自己的行为，自己解决自己的问题，然后按节点主动汇报。
以终为始的节点管控模式。
5.节点管控的原则：
（1）切块、底线、过程节点及时纠偏；
（2）按事前、事中、事后的流程；
（3）要事提前原则；
（4）正常，如果不正常怎么办？
（5）员工按节点主动汇报，COO检查；
（6）管控重要事项或者项目；
6.不要帮下属去做节点表，不要让员工失去成长的机会。
7.指导下属要从原则上指导。
7、我不相信——商业组织管理的起点。
8、越是信任谁，越是要检查谁。
给谁的任务越重，对谁的要求越高。
对谁的要求越高，给谁的回报越高。
9、什么是YCYA？
YCYA制度是个人4R
10、YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用：
Y体现R1、R2——结果定义、一对一责任（承诺）；
C体现R3——检查
A体现R4——即时激励
11、YCYA制度
第一个Y：
事情的开始，主动承诺；
第二个Y：
事情的结束，主动汇报；
随时向自己的领导回报自己的情况。
结果完成后，主动反馈。
C：
事中重要节点的监督和检查；
A：
可根据事情的重要性定奖惩的程度。
根据结果及时奖励。
12、培养员工一种良好的习惯，获得一种职业化品质
13、YCYA解决什么问题？
通过第三方平台，可以把领导所有下发的任务进行集中管控，会有固定的第三方代替领导检查、追踪，并完成对领导的反馈。
14、注意：
不要用YCYA来直接要求业绩！
用YCYA来管理员工做事中的基本行为！
15、要任用这样的员工：
敢于承诺，勇于承担责任的人。
使命必达，永不放弃的人。
一个黑白分明，传递战略的人。
客户价值
1、每个时期客户对我们提供的价值要求不一样
2、每个时期客户对我们的交付方式要求不同。
3、当客户的需求变了之后，我们的服务如果不变，就会越来越难满足客户。
4、现在的时代是客户经济时代，是服务竞争的时代！
站在客户的角度想问题，不要一直站在自己的角度想问题。
5、客户的影响力已经左右了企业的战略；客户的影响力也已经左右了利润水平
6、战略的原点是：
客户和员工
7、客户价值就是：
满足客户需求，超越客户期望。
8、客户价值的底线目标：
满足客户需求——想尽一切办法满足客户需求！
9、客户价值的奋斗目标：
超越客户期望——服务，再多那么一点点，用心创造客户感动！
10、万科成功之道：
每个接触点上精细化地提供客户价值
11、如何做客户价值：
接触点的精细化、专业化
12、接触点——客户直接感受和体验的价值点
宣传、品牌、价格、质量、专业、服务态度、反应速度、售后服务......
14、客户的本质是资产。
15、客户价值需要：
机制+文化+心态
客户价值不仅仅是一句口号；
客户价值是一种机制；
客户价值是一种文化；
客户价值是一种心态。
4R运营管控之R2
1、千斤重担众人挑，人人头上有指标!
2、任何人进入组织后，能力立即下降30%。
3、责任稀释定律：
人越多，责任越少。
4、机制设计：
一对一锁定责任。
5、R2：
一对一责任
6、中层请记住：
高层的战略意图需要你去领悟，然后再传递给基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者！
你必须让你团队的每一个成员都学会承担责任，完成任务！
7、“猴子管理法”之四大绝招：
第一招：
提问
第二招：
混淆责任
第三招：
找理由和借口
第四招：
利用上司的成就感
8、“猴子管理法”之六大法则：
第一法则：
锁定猴子——建立一对一责任；
第二法则：
时间守恒——让员工照顾好自己的猴子；
第三法则：
沟通——沟通职责和结果，熟悉自己的猴子；
沟通什么：
职责与结果
第一步：
一起讨论你工作的内容
第二步：
一起明确你工作的结果
第三步：
你来制定书面计划（周计划、月计划等）
第四法则：
授权——让下属把猴子当自己的养；
第五法则：
做重要而不紧急的事，养猴人才不会累死；
第六法则：
养猴人也需要快乐。
9、人的潜意识里都在逃避风险。
10、下属遇到工作问题时，对于下属，不要直接告诉他答案，最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。
11、对于抛猴子的员工，最好是建立择、权、利对等的机制。
12、责任稀释定律：
责任÷2=0（没有责任）
13、授权：
指领导者授予下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有一定的自主权，去完成他的任务。
14、授权的意义：
对领导：
（1）抓大放小，集中精力于更重要的事情。
（2）密切上下关系，加强协作，高效共赢。
对下属：
（1）拥有完成工作的自主权和决策权。
（2）发挥才干，增强责任感和成就感。
对组织的意义：
（1）提高工作效率。
（2）增强整体力量。
15、学会管理你的老板，可以让老板更信任你。
16、独立行动，例行性报告可以让老板更信任你。
17、华人首富李嘉诚如何面对下属提出的困难？
当你提出困难的时候，请给我提出三个解决方案，并说出最好的解决方案。
18、养成一个习惯：
让员工养成给你选择题而不是问答题的习惯！
上司养成只接受选择题而不是问答题的习惯！
19、领导应该让员工学会做工作计划，然后在员工汇报自己的工作节点计划时，认真听完员工的计划，针对里面的内容提出意见和看法，这样员工会更清楚自己的职责，获得更好的结果。
20、最接近客户的部门就是一线部门。
后勤岗位应该辅助一线岗位的工作，让他们可以更好的谈客户，为公司创造价值。
21、授权注意事项：
授权与监督是成正比的
我们必须保留那些无法监督的权力。
没有相应的监督手段，或者监督成本太高，宁可不授权。
22、执行原理;：
不能一竿子插到底
23、在你成为领导之前，成功只与你自己的成长有关。
当你成为领导以后，成功就与别人的成长有关了。
24、作为商人，我们应把时间用到投入回报率（价值产出）最高的地方！
25、领导在管理员工时：
如果你要的是权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，就让他们超越你。
164管控平台
1、164管控平台包括：
一个业绩、六大系统、四大机制
2、一个业绩：
公司存在一切问题都可归结为业绩问题：
企业只是一种属性那是盈利，做公司只有一个标准那就是赚钱
3、六大文化系统：
1.分享系统：
分享创造裂变，分享是一种投资，分享成就只会让你更加成就；
2.沟通反馈系统：
沟通创造透明，解决问题最好的办法就是事前沟通问题；
3.PK排名系统：
对抗创造独立，竞争创造稀缺，PK创造流动，流动创造活力，重要永远用排名来体现；
4.品牌分系统：
品牌创造诚信（顾问中心品牌积分排行表）；
5.传播系统：
传播创造尊重，如果你真的相信一句话那就重复一千遍一万遍；
6.养花系统：
养花创造敬畏，对于成功要有养花的心态，养花过程就是成长过程。
（顾问中心养花系统统计表）
4、四大机制：
1.环境机制：
环境决定行动，选择怎么样的环境就是选择什么样的感觉，环境创造感觉，感觉创造行动；
2.对抗机制：
竞争是人类社会进步的源泉，对抗产生危机，危机产生动力，对抗决定效率，通过对抗机制做有结果的团队；
3.重复机制：
重复决定能力，每天重复操练就会得到一流的作战能力；
4.敌人机制：
敌人决定动力，真正使羚羊进化的不是草原是狮子，用敌人来驱动自我，打败敌人就是战胜的自我，敌人工具使用，狭路相逢勇者胜。
5、164管控平台表格
4R运营管控之R3/R4
1、4R——中国成长型企业的业务流程管理系统
2、4R定义：
R1：
结果定义；R2：
一对一责任；R3；主动汇报，跟踪检查；R4：
即时激励
3、执行前：
R1、R2。
执行中：
R3。
执行后：
R4
4、R3的前提是“我不相信”。
通过检查制止人恶的一面。
5、人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。
6、爬上一座高山需要十天，但从山上掉下来只要十秒。
7、“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。
太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情。
”
——IBM郭士纳
8、往往出事情的，都是你的心腹员工。
9、越亲近的人越危险，监督多大，授权多少。
10、检查的三个要素：
（1）一个制度性的检查平台。
（2）一个节点控制技术（3）一个第三方角色。
11、COO——企业内部的廉政公署。
是针对结果的廉政公署。
12、4R第三方的职能：
对每个人的结果和承诺进行记录、追踪和检查；提醒承诺人按时兑现承诺；对没有按时兑现的承诺、非结果行为、违反公司制度行为进行惩罚。
13、毛主席说：
“人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事”。
其中的关键是搭建一个让人一辈子做好事的机制，通过检查让人一辈子做好事。
14、陶行知四块糖果教学生：
一天陶行知看见两个学生进行斗殴，下来了解后，将先动手的同学叫到了办公室内，这个学生乖乖的来了，陶行知送了这个学生四颗糖，四段话，让这个学生感动落泪，幡然醒悟。
四颗糖的原因如下：
第一颗糖奖励学生听话，让他来老师这里就来了；
第二颗糖奖励小孩听老师的劝告，及时制止错误行为；
第三颗糖奖励小男孩维护正义，敢于与坏人做斗争（为了维护同班女生才出手打人）；
第四颗糖奖励学生懂得认错。
15、即时激励可以给员工带来正能量。
16、切记：
没有事实数据的即时激励是“忽悠”！
薪酬体系是制度体系。
17、即时激励是战略、是文化。
是团队。
是财富。
可以给员工带来成就感。
18、即时激励的原则：
（1）要基于事实与数据。
没有事实与数据的激励，叫做忽悠。
（2）要公开化、透明化（用以给员工定标准），不公开的即时激励叫“权谋”
（3）即时激励要放大关键行为、形成集体记忆。
树立标杆，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。
放大痛苦，让整个公司对某种“恶行”感到耻辱！
让大家形成集体记忆！
19、人的一生都在寻找重要感——尼采
20、如果你要的是权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你！
21、4R帮助企业实现三个方面的大超越：
团队：
从业余到职业
平台：
从能人到法制
文化：
从传统到商业
22、圆梦宝订货会运营专案项目见证：
1.圆梦宝企业介绍，圆梦宝品牌形象及产品；2.订货会目标，订货会背景及影响达成目标的问题；3.订货会实施介绍，制作出预计出现的问题及决绝问题的方法；4.订货会专案实现目标
4R执行力系统
1、机制解决：
企业最大的运营成本：
战略机会成本+执行机会成本
2、高层的回答永远是why：
企业为什么要这样做？
中层回答永远是how：
该怎样做以达到目标？
底层的回答永远是do：
就是这样做来完成目标
3、4R是一个闭环：
结果定义到一对一责任到检查跟踪到即时激励循环进行的，R1、R2是执行前，R3是执行中，R4是执行后，一个流程事前、事中、事后完全管控死了，所以4R本质是一套结果业务管理流程系统
4、多层视角看4R：
公司角度看4R为游击队体系进入正规军体系；总裁角度看4R为团队替代能人战略思考；高管角度看4R为对接老总战略，对接员工执行；中层角度看4R为事实数据平台让员工在其位，谋其职；员工角度看4R开放透明平台，安全成长；客户角度看4R可信，负责，职业化
5、4R是一套企业对结果基础管控机制，本质上是一套自上而下的自我管理机制。
6、4R项目实施时间节点模块安排
4R总结及4R揭条
1、执行最重要的是：
操作
2、得失心态：
关键不是对与错，关键是得失！
没有获得与失去，也就无所谓对错！
3、YCYA的起点是自我管理
4、YCYA的作用：
（1）ＹＣＹＡ是一个自主管理工具----培养员工高贵品质的工具
（2）责任下移的工作方法
（3）以个人为起点的个人4R
（4）态度工具，看下属的责任状态
5、YCYA怎么用：
两个表格：
（1）YCYA表
（2）节点检查表，
一个平台：
第三方平台，检查的平台。
将节点管理变成一种习惯。
6、如何打造正规军？
慢慢养成一个习惯
制度执行：
低标准、严要求
习惯是管理公司的最高境界
7、到底是谁管理我们的公司：
4R是文化
8、R1是连接战略的桥梁
9、R1有什么用？
R1（结果定义）决定了你起步的方向；
R1（结果定义）决定了你的行为方式；
R1（结果定义）改变了公司的思维方式和做事方式。
10、R2有什么用？
（1）形成了一对一目标，个人和组织目标统一；
（2）责任下移，每个人都有自己的承诺；
（3）让员工自己的职责明确；
（4）确认了检查的对象，确定了责任
11、R3有什么用？
管节点。
双方清楚节点，更加安心
12、检查是一种反馈。
检查的目的是纠偏。
13、最大的浪费是对员工智慧的浪费。
14、R3怎么用？
一个制度性型的控制平台；一个节点控制技术；一个第三方角色。
对事不对人。
基于事实和数据咨询。
强调纠偏和改进
15、R4有什么用？
管的是人的成就感。
激发人的成就感。
危机激发伟大动力。
动力获得成果后，回报可以带来成就感。
保证R1、R2、R3的完成。
16、R4怎么用？
（1）明确奖惩制度。
不要吝啬赞美之词
（2）第一时间公开公平公正的进行奖惩
（3）对优秀的事件做总结，做成案例；放大关键行为；形成集体记忆。
17、4R=心态+文化+机制
18、战略是一个点,执行是一条线:
把说的变成做的,唯一的方法就是流程.
19、“五个凡是”指：
凡是公正，必有计划；
凡是计划，必有结果；
凡是结果，必有责任；
凡是责任，必有检查；
凡是检查，必有奖惩。
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