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绩效管理

绩效管理——现代企业管理的有效工具

摘要：

在进入以人力资源和知识资本为中心的知识经济的今天，人力资本成了人类财富和经济进步的源泉，人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素，企业管理从根本上来讲就是对人的管理。

企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败，如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，使优秀的员工成为企业的核心竞争力，已成为人力资源管理的重点所在。

本文从什么是绩效管理、为什么需要绩效管理、如何实施绩效管理方面进行了阐述，并结合某公司的现状提出了该公司绩效管理的实施思路。

关键词：

绩效管理；绩效体系；绩效实施

员工的绩效如何评定？

如何改进？

这是任何企业都必须面对的一个难题，国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。

绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

一、绩效管理概述

1.绩效的意义

员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

2.绩效管理的含义

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标计划分解、过程辅导、绩效评估，绩效结果的应用，融入企业日常管理活动中，用以提升员工业绩与能力，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

3.绩效管理系统的主要目的

1、定义和沟通员工的期望。

2、将组织的目标与个人的目标联系起来。

3、提供对好的绩效表现的认可准则。

4、指导解决绩效问题。

5、改进员工的绩效。

6、提供给员工有关他们绩效的反馈。

7、使员工现有的工作能力得到提高。

8、使员工在未来的职位上得到发展。

9、提供与薪酬决策有关的信息。

10、识别培训的需求。

11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。

4.绩效管理的重要性

无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。

首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、

人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。

其

次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。

第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。

5.绩效管理的内容

（1）绩效管理的基础工作

“目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。

他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。

因此管理者必须通过目标对下属进行管理。

当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。

组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，各个工作单元的目标又决定了职位描述，处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。

因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。

（2）绩效指标的设定

对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。

对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。

高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：

基本标准与卓越标准。

基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。

这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。

并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。

基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。

卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。

卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。

由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。

对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。

（3）绩效计划

绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见形成契约的过程。

绩效计划发生在新的绩效期间的开始。

制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。

在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。

在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。

（4）绩效实施与管理

绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：

一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。

制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。

绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。

在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。

（5）绩效考核

一、绩效管理概述

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。

绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。

（6）绩效反馈面谈

绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。

管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。

通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。

绩效反馈面谈主要目的是：

对被考核者的表现达成双方一致的看法，使员工认识到自己的成就和优点，指出员工有待改进的方面，在制定绩效改进计划的同时，协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。

这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。

（7）绩效考核结果利用

绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。

对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效，绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。

1.用于报酬的分配和调整。

2.用于职位的变动。

3.用于员工培训和个人发展计划。

4.作为员工选拔和培训的有效性的衡量标准

二、某公司的管理绩效体制

（一）某分公司的现状

为了公司的经营战略发展需要，2005年该公司首次推行了绩效考核，由于是首次推行，经验欠缺，整个考核体系比较粗略，从去年运行一年的结果来看效果不甚理想，主要存在以下问题：

（1）对考核定位的模糊与偏差，仅仅是为了考核而进行考核，结果是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。

（2）绩效指标的确定缺乏科学性，考核仅停留在对部门业绩的考核，直线经理没有真正使用起绩效管理这个工具，实现压力分解组织对部门员工的绩效考核，还存在大锅饭的局面，对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，部门业绩得分即为部门管理者的得分，而没有衡量其管理能力，没有实现对一个管理者的全方位评价。

（3）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核。

（4）由于公司人手少，人员交叉兼职情况比较多，工作职责不明晰，不能为绩效考核提供良好的基础。

（二）优化该公司绩效管理体系的思路

1.组织公司全员开展绩效管理普及性培训，让全体员工充分认识到绩效管理的目的、意义、重要性和实施过程，调动全体员工参与绩效管理工作的积极性；同时针对公司高层管理人员及各直线经理开展绩效管理知识方面的培训，让公司领导及各直线经理认识到绩效管理对其日常工作的促进作用，并明确公司高层管理人员、直线经理及人力资源部在绩效管理工作中的作用。

2.成立公司绩效考核小组，负责绩效管理重大事项的决定工作。

3.开展工作分析，在制定出各岗位的职位说明书的同时，确定各单位人员编制问题，为人员兼职提供依据，并为确定绩效考核指标和绩效目标提供来源。

4.确定目标。

5.绩效计划考核计划分为部门考核计划和员工考核计划，按照管理权限，通过考核与被考核者共同参与，就考核者绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，双方形成并签署年度绩效计划书和月度绩效合约书，形成结果与过程的结合考核体系。

6.实施与管理

绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：

一是持续的绩效沟通（绩效辅导）；二是对工作表现的记录（关键事件记录卡）。

在绩效考核中，要加强对过程的管控，各直线经理依据绩效计划对员工进行工作表现的记录，为绩效考核提供依据，同时发现问题及时与员工进行沟通，开展绩效辅导工作，对于员工做得好的地方，及时给予鼓励。

7.考核及反馈面谈

（1）考核的程序：

部门月度考核程序：

人力资源部依据月度绩效合约书到各相关部门提取考核依据，按照考核办法核算各部门考核成绩，公司领导就其分管部门进行绩效沟通，被考核者（部门领导）签署意见后交公司考核小组。

员工月度考核程序：

人力资源部依据月度绩效合约书发放考核表→考核者填写（考核依据、评分、签署意见）交被考核者（沟通、签署意见）→交公司考核小组（签署意见）→交人力资源部备案。

将员工月度考核成绩进行汇总，按照月度工作业绩占80％、工作能力10％、工作态度10％，汇总成绩，得出员工该年度考核结果。

（2）将考核结果按一定比例进行正态分布，分为优秀、良好、及格、欠佳四个等次。

（3）在绩效考核表上被考核人填写自己的意见，一份有效的绩效考核表还必须要有被考核人的签名。

（4）在绩效考核结果反馈的基础上，考核双方共同制定绩效改进计划。

8.绩效结果应用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。

它是考核目标达成的过程。

（1）考核结果直接与薪酬挂钩（结果为优秀的给予奖励、结果为欠佳的给予惩罚），增强报酬的激励作用。

（2）考核结果作为为员工晋升、调迁的依据。

将考核结果与任职资格标准进行比较，根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换，做到人适其事，事尽其功。

（3）根据考核结果制定员工的个人发展规划。

（4）根据考核结果制定下一年度人力资源发展规划和培训计划

结束语：

绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。

绩效管理的思想和方法正在被许多企业所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。

本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程，结合本公司的实际情况整理出了一个绩效管理实施思路，目的是为公司战略目标的实现提供有效的保障。

我深知理论与实际的结合是个永无休止的无限接近的过程，但由于时间的限制，参考资料的不足，以及本人的水平有限，论文研究深度尚显不够，在许多方面还存在不足，这些都是需要在今后工作中进一步深化研究。