总结年度绩效管理工作总结.docx

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总结年度绩效管理工作总结

【关键字】总结

年度绩效管理工作总结

　　篇一：

XX年度工作绩效总结

　　XX年度员工绩效评估表

　　工作绩效考核

　　缺勤时间：

天病假：

天

　　篇二：

XXXXX年度绩效考核工作总结

　　XXXXX年度绩效管理工作总结

　　按照省市局工作要求，XX年度XXX扎实开了绩效管理工作，通过全局干部职工共同努力，绩效管理工作稳步推进，但是在取得良好效果的同时，也暴露出一些问题，现将工作开展情况总结如下。

　　一、工作开展情况

（一）加强领导，建章建制，确保绩效考核工作顺利开展。

　　一是领导重视，提供组织保障。

我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作，成立了由局长任组长，分管局长任副组长，科室长、分局长为成员的考核小组，下设办公室，由一名主任科员任考核办主任，具体负责日常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。

　　二是建章健制，提供制度保障。

根据市局绩效考核办法和一系列文件精神，结合县局实际，细化指标，完善标准，修改制定了《XXX绩效考核办法及实施细则》，进一步明确了绩效考核工作目标，县局制定了科室分局双向责任制，明确考核责任。

使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。

三是齐抓共管，提供实绩保障。

要求各科室、分局（中心所）制定出适合本单位特点的考核积分细则，各单位必须考核到岗、到人，严格执行考核办法，不能走过场，每月

　　考核，每季度进行汇总，并结合考核结果进行总结讲评，确保了绩效考核工作的稳步推进。

（二）注重实际，规范程序，确保绩效考核全面落实。

一是完善考核根底资料。

考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据，对工作人员量化考核主要依据考核指标对应的工作完成情况、工作日志等。

同时县局通过日常检查、纳税评估和专业稽查检查情况，对工作进行质量考核，并要求在考核结束后将考核有关资料整理归档。

　　二是规范考核基本程序。

我们严格按照考核办法以及绩效系统管理进行考核，组织绩效方面，每月按照节点对科室分局进行考核，科室按照指标工作要求对分局（中心所）进行扣分和分档；个人绩效方面，科长、分局（所）长撰写工作计划，一般工作人员填写工作记录，做到项项由计划，项项有落实。

　　二、存在问题

　　县局全体干部职工非常重视绩效考核工作，把其摆在与税收同等重要的位置，取得了良好的效果。

但是在市局考核中，被扣分科室和指标较多，凸显出在良好效果之下存在着一些问题。

　　一是部分指标制定不切合工作实际。

部分科室制定的考核指标过分注重省市局考核指标，没有考虑实际工作需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强，主要的顾虑是

　　怕删除或者新增考核项目，在上级考核中，漏掉自己的工作而导致扣分，影响了指标考核成效。

　　二是科室之间沟通协调不够。

有的科室指标项目被市局对应科室扣了分，在绩效工作月总结时，他们的解释是一些指标的完成不是本科室能够独自完成，需要其他科室共同完成，这说明科室之间存在着缺乏沟通的问题。

　　三是绩效考核奖惩效果不明显。

县局虽然在绩效考核办法中规定了奖惩措施，即对于优秀的给予先进单位奖励，对于落后的科长、分局（所）长进行谈话，但是激励促进作用不突出。

　　三、下步改进措施

　　针对上述问题，县局制定了下步改进措施。

　　一、重新梳理绩效考核指标。

县局科室积极与市局对应科室进行沟通，对考核指标进行全面系统的再梳理，删除或者新增切合实际的指标，切实做到减负，突出实效。

　　二、是强化科室协调沟通。

充分发挥科室绩效管理考核联络员的作用，明确联络协调责任制，完善沟通协调联络机制。

同时县局组织科室对涉及需要共同完成的指标进行工作计划和安排，充分发挥合力作用，确保绩效管理落实不漏，实现管理的无缝式衔接。

　　三、是补充制定奖惩措施。

县局制定绩效考核结果月通报制度。

每月对考核结果在一楼大厅进行公示通报，从第一名

　　到最后一名进行排名。

同时发挥组织绩效与个人绩效考核结果运用，将其作为创先评优的根底参考项目，进一步建立完善激励机制，带动整体工作水平的稳步提升。

目前县局正在积极探寻更有效的奖惩措施。

　　篇三：

XX年度绩效管理工作总结

　　XX年度绩效管理总结

　　绩效管理在年初的计划根底上稳步推进，绩效体系逐渐完善和规范，范围不断扩大，深度不断延伸，应用结果多元化，截止目前，绩效管理体系已经形成以绩效考核为中心，全面开展绩效培训，绩效面谈，和绩效结果多方面应用的综合管理体系，绩效管理趋于成熟，在公司的日常管理中作用也逐渐显现。

　　一、考核体系的不断完善

　　经过一年的科学开展和合理实施，体系上更加完善和科学合理。

截止目前，绩效考核体系已经形成从本部到外地，从总公司到各分公司、各项目部的全面开展；包含部门和项目部的组织层面考核，和从部门（项目部）负责人到一般管理人员、到工人的，员工层面的全员考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和年度组成的全周期考核；在维度上，形成任务维度（工作计划、岗位职责）、态度维度、能力维度、岗位理论考试和部门负责人岗位述职的全方位考核。

在XX年4月份，为使项目部和机关的考核工作形成一个整体，也使项目部指标考核的主观性降低，将项目部指标考核方式统一为工作计划考核。

至此，公司员工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人员进行项目部与项目部，

　　篇四：

XX年度绩效管理工作总结及XX年工作计划

　　XX年度绩效管理工作总结及XX年工作计划

　　XX年度绩效管理工作总结及XX年工作计划

　　本年度绩效考核工作总结，是每一位从事绩效管理工作的HR（特别是绩效主管或经理）应当要完成的一项重要工作，主要有两大部分的工作内容。

每当一个经营管理年度结束后，从事绩效管理工作的HR，都要对整个年度的绩效管理工作做一个年终总结，这也是年度绩效述职所要求完成的工作。

既要肯定取得的好成绩，也要分析工作中存在的不足和问题，沉淀好的做法和经验。

主要分析内容如下：

　　绩效管理年度工作计划完成情况（哪些已完成哪些未完成结果和原因分析）;全年绩效管工作中的亮点;工作中存在的不足和问题以及改进计划;值得借鉴的经验和教训。

　　绩效管理体系运行效果分析与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析绩效管理体系中存在的问题，并制定相应的改善措施进行完善。

　　在完成XX年度绩效管理工作总结后，就要开始着手XX年度绩效管理工作规划和准备，主要包括XX年度绩效管理的“体系规划、工作规划及工作准备”三个方面。

　　第一，根据公司战略及XX年度经营计划和目标，制定XX年度绩效管理工作的总体目标和政策，明确XX年度绩效管理的工作重心和方向，确定相应的绩效管理策略和目标;

　　第二，根据XX年组织架构和业务流程的调整以及人员任免情况，适当调整XX年绩效管理的组织方式和运行方式;

　　第三，根据XX年度绩效管理工作的总体目标、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合XX年度绩效管理体系运行效果的分析和检讨结果，开展具体的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核办法、考核方案、考核流程及相关表单等。

一般来说，每个公司的绩效管理体系都比较稳定，年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上进行诊断、调整和优化即可。

　　年度绩效管理工作规划，是对公司全年绩效管理工作任务的部署、计划和安排。

需要根据公司战略和年度经营计划、XX年度绩效管理体系运行效果的分析检讨结果以及XX年度绩效管理体系规划三个方面进行综合分析，逐个确定XX年度的重点工作项

　　目，明确每个项目的工作目标、评估标准、责任人、行动方案、时间进度、可能遇到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资源分配和支持等。

　　同时，需要建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制定年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反馈和调整跟进表中的工作项目，确保年度绩效管理工作计划顺利完成。

　　以上这些绩效管理准备工作，每个公司都各自的不同，要根据公司的实际情况具体准备，而且这些准备工作很可能在年前无法全部完成，但应当开始着手规划和推进，至少应当在XX年3月底完成，否则可能会影响公司整个经营计划的工作进度。

　　篇五：

XX年上半年绩效管理工作考核总结

　　XX年上半年绩效管理工作考核总结

　　XX年7月15日

　　今年以来，***根据***XX年绩效管理工作安排部署，始终坚持围绕中心、服务发展、注重实效的原则，结合本科室实际扎实开展了绩效管理各项工作，现将***半年来工作开展情况简要总结如下：

　　一、上半年绩效管理工作开展情况

　　1.加强领导，不断完善绩效考核管理制度。

为加强绩效管理工作，***主要领导负总责，分管领导亲自抓，机关各部门具体落实考核工作。

***出台了绩效考核实施办法，完善了各种管理措施，加强与牵头部门、责任部门的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题，有力地推进各项工作的落实。

　　2.强化学习宣传。

在完善绩效管理考核体系中，******组织本科室人员积极学习绩效管理考核相关新理论、新方法，时刻关注兵团师市相关绩效政策，不断总结绩效管理过程的经验教训，大力宣传***绩效管理工作先进典型和经验。

　　3.大力推进绩效管理工作。

在牵头部门领导下，***制定了本部门各项考核指标。

为正确评价***工作人员德才表现和工作实绩，考核指标的完成情况与科室工作人员的年终

　　绩效挂钩，这样调动了科室人员的工作积极性。

　　4.认真执行***绩效管理考核实施办法。

***绩效管理考核工作，主要从德、能、勤、绩四个方面进行考评，***于6月初制定了XX年度绩效管理工作考核目标，绩效管理由两部分工作组成：

重点目标、解决突出问题。

重点目标从**管理、招商工作、安全生产、---等方面制定了18项管理目标，又从以上管理工作中罗列出4项突出要解决的问题，责任落实到科室每个人。

　　二、开展绩效考核工作取得的成效

　　1.绩效考核工作的开展，是加强***干部队伍建设重要根底，对调动干部的积极性、主动性和创造性，完善激励约束机制，起到了重要作用。

　　2.**与各部门、机关各部门间就管理工作、经营工作方面的沟通比以前多了，达到“发现问题，解决问题”的目的。

　　3.在绩效管理工作中，由于**实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使机关由上而下都比较重视绩效考核，为提高服务质量和工作效能，确保***各项工作任务圆满完成提供有力保障。

　　三、存在的主要问题

　　1.部门少数人员对开展绩效管理工作的相关文件学习领会有差距，对绩效管理考核工作重视不够。

　　2.加强绩效管理工作业务知识的学习，进一步提升工作能力。

　　3.在开展重大项目、重点工作检查与兵师党委领导要求有差距，还需努力查找差距所在，及时整改。

　　四、下半年工作打算

　　1.严格按***年度经营目标，分解好各项指标，科学合理的完成年度考核指标。

　　2.加强对部门绩效管理相关文件学习，使部门工作人员都能够重视绩效工作。

同时，认真做好***绩效考核小组交办的各项工作。

　　3.从***和机关工作人员的利益出发，进一步修订岗位工作量化标准，认真做好本科室的绩效考核工作，及时收集机关人员的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使***的绩效管理工作更上一层楼。

　　篇六：

某公司绩效管理工作总结

　　**公司绩效管理

　　XX年度工作总结

　　XX年公司推行新的绩效管理体系-目标管理。

绩效管理工作在试运行中存在成果，但也存在不足。

现对绩效管理工作总结如下：

　　一、绩效完成的工作内容

　　为了配合公司绩效管理体系的改革，在XX年1月至XX年6月上半年的工作中绩效管理工作完成了以下内容：

　　配合咨询机构完成前期的绩效指标设置的调研、数据收集及年度绩效指标及

　　目标责任状的制定工作；

　　在公司内完成新绩效管理体系的宣传指导工作；

　　每月协助各部门完成员工月度目标管理卡的制定工作；

　　每月完成员工目标管理卡成绩的收集及数据处理工作；

　　每月完成管理层目标管理卡成绩收集及分析工作；

　　每月完成《绩效运行分析报告》，并为绩效的推行提出自己的意见及建议

　　在完成上述常规性工作内容的同时，绩效工作输出了下列文件：

　　《绩效管理制度》；

　　《绩效数据收集表》；

　　《绩效指标库》；

　　《绩效管理节点》；

　　《管理层目标管理卡操作流程图》；

　　《员工目标管理卡操作流程图》

　　同时，绩效工作在半年的试运行中，经过与各部门之间的沟通与磨合，逐步使各部门形成了绩效管理及业绩思考的习惯，形成了较好的工作习惯，增强了各部门绩效意识与绩效工作的配合度。

同时，绩效工作同时促进公司形成了常规性办公会议及各部门工作计划及总结上报机制。

　　二、绩效管理中的不足

　　绩效管理工作在XX年整个上半年的运行中，依然存在缺陷，具体的绩效工作中发现的不足在每月的绩效运行分析报告中均有体现，总结如下：

　　1.职能部门与业绩部门之间存在绩效管理与工作压力不平衡现象；

　　2.绩效指标的制定过程缺乏有力的历史数据支持；

　　3.绩效管理中各部门缺乏对绩效成绩的分析总结及对绩效后期改进的关注；

　　4.部门对员工的绩效管理区分度低，各部门基层主管对部门员工绩效指导

　　不到位。

　　三、XX年工作计划

　　根据公司领导“绩效专题会议精神”的要求，我们将在下半年对现行绩效管理体系进行进一步的修订，并在公司范围内逐步推行新的绩效管理体系，逐步落实《绩效管理承包制》。

　　绩效管理小组

　　XX年12月2日

　　篇七：

绩效考核分析报告及绩效管理工作总结

　　绩效考核分析报告

　　一、概述

　　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

　　全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

（一）总体成绩：

行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其

（二）成绩分布

　　1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：

含总经办、管理中心、财务、信息、

　　品牌中心、技术部、IE人员（3人）

　　2、研发人员：

设计部人员

　　3、营运人员：

含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等

　　人员

　　4、销售支持人员：

营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

　　绩效考核分：

最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。

　　管理评价分：

最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。

　　5、销售督导/AD人员：

含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项

　　仅对管理评价分进行对比

　　（三）考核结果分析：

　　1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人

　　工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得

　　分，这可能说明二个问题：

第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。

4、成绩分布及结构分析

　　从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

　　三、问题与建议

（一）指标体系

　　问题：

　　1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营

　　目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员

　　工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态

　　度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。

4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导

　　致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

　　1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指

　　标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前

　　提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。

在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定

　　性指标的考核，特别是能力、态度方面的。

员工能力和态度（长期形成短时间

　　无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二）考核过程

　　问题：

　　1、认识问题。

许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公

　　司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、考核成绩平均化。

将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下

　　属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。

实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护性”。

希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

　　其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议：

　　1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要

　　求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。

如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、个别部门设置了自评环节，建议取消。

自评的目的是督促员工对自己进行客观

　　评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。

但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。

个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前根底较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的根底上“小修小改”。

因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。

（三）考核激励

　　问题：

　　1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成

　　了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系

　　篇八：

【绩效考核岗】年度工作总结

　　充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系

　　--XX年度绩效考核工作总结

　　XX年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。

现将XX年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

　　一、XX年绩效考核工作开展情况

　　1、部门绩效考核工作

　　XX年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结XX年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。

新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。

新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室

　　汇总，这样使考核更加专业化、合理化。

新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项根底工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

　　部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。

考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。

考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

　　2、员工绩效考核工作

　　员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。

中层干部考核分为两个部分：

70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。

员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季

　　度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

　　为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。

通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

　　3、公示考核结果

　　中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。

月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

　　总体来说，中心XX年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。

绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。

以

　　绩效考核为契机，进一步完善了各种制度