03617采购与供应链案例试题含答案Word下载.docx
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公司要求这个规定必须不折不扣地执行。
X公司的现行采购流程报考以下几个环节：
（1）核对库存：
各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库
存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。
（2）审批：
经物料部经理审核后，包总经理审批。
（3）供应商价格比较：
物资请购单经总经理审批后，提交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。
（4）拟定采购合同：
选择合适的供应商，拟定“买卖合同”。
（5）订单审批：
经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购
订单，由各部门分别执行。
（6）填写采购订单：
采购员填写采购订单，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。
采购订单经采购经理审核，副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在采购订单的确认栏处，以保证采购订单顺路执行。
（7）合同跟踪归档：
采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。
（8）货物入库：
仓库办理入库手续。
X公司拟定的采购管理的调整策略
（1）规范采购职能。
首先是整合采购机构。
通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。
其次是理顺采购
职能。
强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理、市场资源的有效利用；
对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。
（2）理顺采购业务。
按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入。
合同执行的监控分段运作。
其次，采购多样化操作模式。
根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。
管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。
（3）建立面向市场的采购机制。
X公司的设想是：
一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；
二是建立对市场快速反应的运作机制。
培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。
（4）建立电子采购平台。
X公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。
信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、
组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据互换、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。
如有雷同，纯属巧合。
）
问题：
1.根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析X公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在不足。
（25分）
2.
（1）根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价X公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由。
（12分）
（2）请对X公司采购管理方式的调整方案提出合理的改进建议。
（13分）
二、开放式案例题（共计50分）
仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告。
M公司的供应链管理
M公司简介
上世纪八十年代末，M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。
九十年代家电流通业开始突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立报销制。
1992年M公司开展连锁经营，此后继续调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。
M公司供应链管理现状
M公司的营销模式
从供应链的角度看，M公司的供应链系统可以简单分为采购、配送、销售三部分，在这三部分中，产品销售构成了M公司的核心竞争力。
M公司的经营理
念是薄利多销、优质低价、服务见长，依托连锁经营搭建强大的销售网络。
凭借
强大的销售渠道网络和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。
M公司的配送管理
M公司并没有设立物流部，而是将物流只能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证M公司的正常运转。
配送中心有各分部直接管理，完成货物储存，保管、配送等工作。
M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单，传真到“大库”（配送中心）。
中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。
一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调货七八趟。
大库、小库构成了M公司全国连锁体系的物流系统的枢纽。
M公司对社会物流资源的整合管理
M公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。
给顾客送货上门的车辆，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。
M公司的供应链信息网络化
M公司已经开始了企业内部信息网络系统的建设。
各地区电脑系统的建立改变了现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。
M公司还将建立网上商城，进军电子商务。
消费者只要选定了合适的款式和价格，通过网络支付就可以买到满意的产品。
网上销售的最大难题就是销售渠道和实物配送问题，而这正是M公司的优势所在。
M公司在全国有80多家连锁商城，拥有强大的配送系统，这就是一般网上商城所面临的物流、配送等难题迎刃而解。
M公司的采购管理
（1）集中采购。
集中采购是M公司采购特色之一。
由于M公司在全国有近千家店面，采用集中采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次，公司采取采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店再建立专门的采购队伍，从而使得采购费用得到有效的降低。
最优，M公司总部将各个地区各个门店的采购需求汇集起来，同意向各个厂商下定单。
供应商按订单要求将商品统一配送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心进行统一的配送。
（2）包销定制。
包销定制是M公司采购最主要的方式。
早在上世纪90年代初，M公司就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
M公司会买断厂家某些型号的产品，给厂家承诺一定的销量，同时厂家也会愿意以较低的价格向M公司供货。
（3）招标采购。
M公司推出的招标采购突破了原有的模式，使终端零售商参与到生产环节上来。
早在2000年时，M公司就向国内的各大彩电厂家发出来一份采购招标书，向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。
由于许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，M公司最终顺利完成了这次招标采购。
（4）采购流程控制也是M公司采购的重要组成部分。
首先在品牌的选择上，M公司只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成对该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。
其次从顾客定位上，M公司以中低消费者为主，高端消费者为辅，这样就吸引了不同档次的产品。
最后厂商良好的售后服务也是M公司控制采购的重要因素，只有售后服务好的厂商，M公司才会与其签订采购合同，进行采购。
供应商合作
在与供应商合作的时候，M公司主要有两种模式，这两种模式也曾经为M公司的快速有效扩张带来了资金支持。
第一种便是M公司的“类金融模式”，由于具备强大的议价能力，M公司可
以在与供应商合作时取得主动优势，但是M公司在于供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间M公司通过出售产品会在其账面上出现大量的现金流。
M公司利用这些现金流可以进行店面的扩张。
这种做法类似于银行，将众多供应商的货款集聚到自己手中，并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式”。
第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，M公司经营的一个主要特点就是低价，通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是M公司的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如：
促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。
这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入，使得M公司的非主营业务收入的增长率大雨主营业务的增长率。
M公司就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入进一步扩张，而M公司在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，大大伤害了其与供应商的关系。
此外，M公司并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供应商的接触一般也只限于点对点的接触。
2004年M公司对L公司空调进行单方面降价销售，而这一举措并没有事先得到L公司方面的应允，L公司认为M公司擅自大幅度降价破坏了其长期稳定、统一的市场价格体系，故要求M公司停止低价销售行为。
而M公司方面却继续坚持销售。
随后L公司决定停止向M公司供货。
而M公司总部也向其全国各分部发出了“把L清场，清库存”的封杀令，最后双反不欢而散。
M公司实施集中采购政策，向供应商下大批量订单，以此获得较低的进价。
虽然M公司也开始通过与供应商传输销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为众多知名电器供应商资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司与很多供应商在信息共享方面做得还有欠缺，再加上M公司的其他供应商并不具备与M公司建立信息共享系统的能力，因此，在于供应商建立合作伙伴关系方面不尽人意，许多供应商认为M公司的诚信度不高。
问题
在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营的效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。
请结合采购与供应链的相关理论知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，并提出你的改进建议。
要求按照《采购与供应链案例》教材的案例分析报考撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。
请注意：
案例分析报告包括前言、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）、问题识别和分析，以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。
（50分）
2010年5月采购与供应链案例答案及评分参考
一、案例题
1.考生应该从采购流程、采购过程管理和供应链环境下供应商管理与控制等方面
分析案例并指出X公司现行采购管理方式存在的不足，答案可能包括：
·
实际采购流程与集团要求的原则不一致。
采购流程重视的是以生产为主的需求生成。
采购职能与权力分散，审批环节多，效率低下。
采购权力下放导致公司采购资源分散。
有相当部分的采购管理工作依靠人工操作。
采购过程过于强调价格竞争导向下的供应商选择。
供应商分类与管理粗放。
缺乏与供应商的信息共享与交流。
（以上各点每点最高1.5分，共12分。
逻辑清晰、表达清楚的加0.5分，满分12.5分。
其它合理答案除个别优秀答案可以给1.5分外，一般表述的每点不超过1分。
）
考生应根据所学采购流程、采购过程管理和供应链环境下供应商管理与控制等方面的知识分析案例并指出以上方式不足的原因，答案可能包括：
具体采购部门的采购流程与管理应与企业采购总体目标保持一致。
供应链环境下需求生成的基本出发点应该是市场的需求。
在采购绩效评估中，应关注采购流程的改进和部门协作的优化，以满足供应链管理快速反应市场的基本要求。
与传统采购不同，供应链环境下要求选择有限的供应商，以集中资源，通过采购量的规模化取得价格谈判的优势，以及确保与核心供应商关系的稳定。
供应链管理环境下，要求充分利用信息化平台，实现与供应商的信息共享，以及企业内外部流程的规范化和效率化。
供应链管理环境下，强调与核心供应商之间长期的战略合作伙伴关系的建立，而不是单纯地依靠价格竞争来选择最终的供应商。
供应链管理环境下，强调与供应商的长期、深层次、多方位合作，如联合设计、共同市场预测等，以取得双赢的结果。
供应链管理环境下，强调与供应商的信息共享与交流，以确保上下游企业同步
化运作，共同应对市场竞争。
2.
（1）（12分）
X公司的调整策略能解决现行管理方式存在的一些问题，但有个别问题尚未解决。
调整策略能解决的问题：
（6分）
实现了公司内部采购流程的效率化再造与资源的整合，实现集中采购，理顺了采购流程及部门分工，明确了部门职责。
采购工作重点的转变，采购有事务性工作转变为管理、拓展性工作，开始关注与供应商建立战略合作伙伴关系，确立核心供应商，使企业的采购供应更加有保证。
开始着手网上商务平台的构架，通过信息化手段进行电子采购。
（以上每点最高2分，共6分。
其它合理答案除个别优秀答案每点2分外，一般表述的每点不超过1分。
尚未解决的问题：
（6分）
没有明确在战略合作伙伴框架之下的具体采购原则、措施与办法。
缺乏与核心供应商的信息共享与交流的具体措施与办法。
没有明确在战略合作框架之下开展多方位合作的具体措施与办法，如早期介入供应商产品研发等。
（以上每点最高2分，共6分。
其它合理答案除个别优秀答案每点2分外，
一般表述的每点不超过1分。
（2）建议：
（13分）
①加强对核心供应商的评价与选定，关注长期战略合作伙伴关系的建立。
②变多各供应商的价格竞争为少数核心供应商长期稳定供货关系。
③变短期的封闭式采购合同为长期的开放式采购合同，由供应商根据需求，自行安排补货。
④与供应商开展市场分析、预测、产品研发等多方位、深层次合作。
⑤充分利用网上采购平台，减少人工干预，确保公开、公平、公正。
⑥充分利用网上商务平台，与供应商实现信息共享与交流。
（①②③④是考查考生对供应链战略合作伙伴关系的理解，每点最高2分，共8分。
除个别优秀答案给2分外，一般表述的每点不超过1分。
⑤⑥是考查考生对网络商务平台作用的理解，每点最高2.5分，共5分。
其它合理答案除个别优秀答案给2.5分外，一般表述的每点不超过1分。
二、开放式案例题（50分）
一、前言（最高6分）
1.要求考生简要概述M公司的案例背景。
成立、发展、扩展过程，主要竞争手段、创新型的承诺经销、日常物流运营模式、类金融及非主营业务收入模式。
2.要求考生简要描述M公司供应商合作模式的主要问题：
不但为了获得价格优势对上游供应商施压，而且在结算、费用上以牺牲供应商的方法获得利益，即缺乏与供应商建立战略合作伙伴关系、实现双赢的理念与具体办法。
3.要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告的基本结构。
案例分析的目的：
明确现状，发现问题，争取改进。
（本小节共6分，每点最高2分。
二、M公司供应商合作模式的评价与分析（最高15分）
1.特点：
M公司利用自身在流通领域的强势地位，以销量保证为条件获取供应商的合作，自身流通强势地位进一步加强。
上游供应商要在巨大的销量与微薄的收益以及M公司的挤压之间艰难选择。
（本点最高5分。
其它合理答案除个别优秀答案给5分外，一般表述的给分不超过3分。
2.效果：
（1）M公司以此模式获得了来自于供应商的短期支持，以价格优势为加强自身核心竞争力奠定了基础，实现了快速发展与扩张。
（2）此模式增加了供应商的负担，其利润空间被压缩，失去了建立长期稳定合作关系的基础。
（以上每点最高5分，共10分。
其它合理答案除个别优秀答案每点给5分外，一般表述的每点不超过2分。
三、问题识别与分析（最高9分）
1.在类金融模式下，M公司单纯依靠自身在流通领域的强势地位，无法获得供应商的长期支持，不利于与供应商建立长期战略合作伙伴关系。
2.以非主营业务作为收入主要来源，损害了供应商的利益，不符合双赢的供应链管理理念，无法与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
（以上两点每点最高3分，共6分。
本小节重点考查的是考生对供应链环境下供应商管理与控制的理解，强调与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，加3分。
四、建议（20分）
1.一战略合作伙伴关系的建立为基础，确立多层次供应商合作模式，建立双赢的长期发展战略，树立供应链管理理念。
2.明确供应商的选择与评价标准，筛选与确定核心供应商，与核心供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
3.实行开放式合同，由核心供应商根据M公司的进销存变化，自行决定补货。
4.建立网上电子商务交易平台，全面实现网上采购，确保与供应商的信息共享。
5.以网络共享与交流为基础，与供应商开展市场分析与预测、研发与生产等多方位合作。
6.逐步消除类金融模式的做法，减少对非主营业务收入的依赖，回归流通企业的本职，确保供需双方的双赢。
（本小节共20分，第1个要点最高5分。
其它要点最高各3分。
其它合理答案除个别优秀答案每点给3分外，一般表述的每点不超过2分。
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