阿迪达斯与耐克Word下载.docx
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最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋，穿阿迪达斯运动鞋的选手那一年打破了33项纪录，获得72枚金牌。
他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。
2003年，阿迪达斯建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
（3）阿迪达斯公司的营销策略创新
阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地，公司与专业运动员签订背书合同，让他们使用公司的产品，同时还将国际性体育比赛和奥林匹克运动会作为猎获对象，与相关体育协会签订背书合同。
运动员反馈的信息对公司改进鞋的设计起到了重大指导作用。
阿迪达斯与运动员签订背书合同已很普遍，背书合同的费用已从500美元提高到15万美元以上。
运动员在各种公开场合必须穿用公司的某一种产品。
各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键，这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。
因而，著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹。
阿道夫·
达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了金字塔型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。
在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司、第一家与运动队签订长期提供球鞋与球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃、贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。
在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
阿迪达斯在品牌构建方面将品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列。
这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。
阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。
通过市场印证：
由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。
从2004年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。
阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。
只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。
（4）阿迪达斯公司的制造模式创新
为尽快增加产量，阿迪达斯公司在南斯拉夫等国家寻找能够大批量、低成本制作运动鞋的工厂。
公司与这些国家的企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。
这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。
他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到市场营销和研发上。
（5）阿迪达斯公司的历史业绩
阿迪达斯公司制作的鞋因质量优、品种多，而在影响广泛的国际体育活动中占居统治地位。
例如在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8％，这使公司一举成名天下。
1972年之前，阿迪达斯公司和彪马公司占有了运动鞋的全部市场，阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖兵。
这种独占鳌头的局面，直到后起之秀的耐克公司占领美国市场之后才发生了改变。
1980年，阿迪达斯主要产品类别的市场占有率高达70%，公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双，阿迪达斯的产品在150个国家销售。
当时，阿迪达斯在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项调查表明一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋，穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。
然而，进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机。
这或许是成功者常遇见的问题：
为什么要在陌生领域投资呢？
慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。
阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。
这其中也有些自傲的成分，阿迪达斯的设计师们对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。
阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反映很相似：
好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
阿迪达斯最后还是注意到跑步健身运动的热潮。
但当他姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。
在此期间，阿迪达斯的市场占有率急速下降。
1981年，阿迪达斯在美国市场份额不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司、新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。
1978年阿迪达斯勒去世后，阿迪达斯失去技术创新的主要动力，1985年霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。
1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德.塔皮尔。
塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣。
1988年到1992年，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，70年代还是美国市场领袖的阿迪达斯在1992年的市场占有率只有3%；
1991到1992年，在阿迪达斯最主要的欧洲市场的德国，市场份额从40%降到34%，阿迪达斯在欧洲的销量下降了差不多20%，公司损失一亿美元。
3年后，发现自己身陷财务困境的塔皮尔，把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。
此后，阿迪达斯公司的困境有所改观，2004年阿迪达斯公司在美国运动鞋市场上的占有率约为8.9%，其全球销售额2004年达到58.4亿欧元、2005年达到66亿欧元（盈利4.34亿欧元）、2006年通过并购锐步（Reebok）而扩张品牌使其有史以来第一次突破100亿欧元（盈利4.96亿欧元）、2007年达到102.99亿欧元、2008年达到107.99亿欧元。
1.2耐克公司发展历程
（1）耐克公司的起源
菲尔·
奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·
鲍尔曼的训练，成为年复一年的破世界纪录的长跑冠军。
鲍尔曼让运动员不断试穿各种运动鞋，他认为即使跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的结果。
奈特和鲍尔曼1962年开始合作，他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底，并沿街兜售进口运动鞋。
奈特和鲍尔曼于1972年终于自己发明出一种鞋，并决定把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，公司正式更名为耐克公司，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。
最初推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要还不是产品革新而是仿造，耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，由此初期战胜了发明者。
从20世纪70年代开始，耐克公司持续设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。
耐克公司的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
（2）耐克公司的产品创新
鲍尔曼1975年在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，制成一种新型鞋底，这种华夫饼干式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，华夫饼干鞋底大受运动员欢迎，这种产品革新推动了奈特和鲍尔曼的事业。
耐克公司非常重视产品开发和技术革新，在研发经费的投入上足以让中国本土的运动用品企业汗颜，雇用的研发人员中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的专长。
耐克公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平进行运动鞋设计，同时聘请教练员、运动员、设备经营商、足病医生和整形大夫等组成研究委员会和顾客委员会，由他们定期审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想，由于精心研究和开发新样式鞋而在制鞋业中处于领先地位。
耐克公司让人敬佩之处还在其常常向自己发难，以寻找内发的创新推动力。
首席设计官约翰•霍克希望通过不断进行制鞋材料创新，以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业：
即运动鞋不再使用传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料。
霍克告诫设计人员设计新型鞋时，要尽量忘掉胶水、胶粘剂、塑料和其他有毒化学物质，在与以往完全不同的制鞋工艺过程中，将面临着对自己的挑战。
由于不断创新，耐克公司的设计人员90年代就突破性地设计出了NikeAir和NikeShox等全球领先的气垫运动鞋。
但是霍克并不满足这些创新成果，他特别希望设计人员能够依赖于几何学而不是化学，来重新设计下一代运动鞋。
在制造篮球鞋时，设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。
霍克说：
“我们正在设想不用泡沫衬里填充料，并关注对竹子纤维填充料的应用，因为竹纤维填充料是可再生的。
”耐克公司在材料上引发的绿色风暴必将成为其产品创新的革命性推动力。
（3）耐克公司的营销策略创新
奈特和鲍尔曼发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。
在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克公司鞋在竞赛中首次亮相，被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
耐克公司吸引了大批年轻人，40%的员工不到30岁。
他们对公司非常忠诚，每天中午在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。
耐克公司的管理并不严谨，但将打败阿迪达斯的强烈信念渗透在团队中。
公司的营销人员说：
“我们本能地就能判定出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。
”
耐克公司不仅做广告，更重要的是吸引并留住顾客。
耐克公司营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克公司投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
90年代，耐克公司不惜重金聘NBA超级巨星MichaelJordon为产品代言人，从事各项行销广告活动，创下了有史以来运动用品赞助价码新高，其广告诉求则以Nike气垫鞋与乔丹的形象和几近神乎其技的篮球绝活捆绑在一起。
继MichaelJordon的赞助活动之后，又以天价签下了高尔夫球天王巨星老虎-伍兹；
1996年再与巴西足球队签下一纸十年2~4亿美元的合约，包括买下了巴西国家队五个世界级锦标赛的电视广告权，创下世界足坛赞助活动最高价码的历史记录，使得耐克公司1996年的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。
此后，Nike钩形标志出现在许多世界高尔夫大赛、1998年世界杯足球赛、2000年悉尼奥运会的电视转播中。
而当乔丹1999年退役时，耐克公司无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克公司转向一个名为“Nike
Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。
我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化做出快速反应，正是保持耐克公司在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
现在，耐克公司有零售商、耐克公司城以及电子商务三种销售渠道。
耐克公司城建立于20世纪90年代，展示耐克公司最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克公司城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。
电子商务始于90年代的N，耐克公司也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克公司重新点燃了与消费者之间的直接关系。
（4）耐克公司的制造模式创新
耐克公司从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。
耐克公司深知鞋的生产必须注入密集的劳工，因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势在必行。
从20世纪70年代以后，耐克公司便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克公司获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
但海外代工风险很大，因距离及不同国家的文化差异，致使质量控制的困难度提高。
因此，耐克公司在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保成品能符合耐克公司的质量水准。
这段期间，耐克公司的策略焦点完全集中于建立最好的海外生产运作模式、向代工厂商说明新设计与款式、维护品质水准，并以日本人制造照相机的方式制造运动鞋。
（5）耐克公司的历史业绩
70年代末至80年代初，市场对耐克公司的需求十分巨大，以至于60％的经销商都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久，这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。
耐克公司1979年在美国市场的占有率达到33％，1981年接近于50％，遥遥领先地居于美国市场领导者地位。
耐克公司80年代还抓住慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场兴起的时机，最终大获成功。
从那时起，耐克公司开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just
Do
It
）”这一口号。
耐克公司的气垫鞋声势浩大上市后，其市场占有率从1989年的25%翻升至1990年的28%。
耐克公司1988年至1992年的年销售额从17亿增长至34亿美元，耐克公司1991至1992年在德国的市场份额从14%增长至18%，同时在欧洲的销量上升了38%。
耐克公司1996年的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。
耐克公司将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克公司凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
耐克公司2000年的销售额稳居全球运动鞋市场的龙头宝座，市场占领率为35%。
2004年耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为36%
2.耐克公司与阿迪达斯的并购大战
第一回合耐克公司抢先一步
收购一直是耐克公司扩张的重要手段。
耐克公司1988年就开始了其收购历程，先后买下TColeHaan,Bauer,HurleyInternational和Converse等公司，迅速地扩大了企业规模，拉长了产品线。
不可否认，耐克公司得以成就行业霸主地位，跟一系列的收购行为分不开。
耐克公司创始人菲尔·
奈特也曾公开承认，收购是耐克公司打压对手的一根“大棒”。
第二回合阿迪达斯收购锐步并将矛头直指耐克公司
20世纪70年代，阿迪达斯由于对平民运动潮流的反应迟钝了些，一直专注于专业运动鞋，其市场地位最终被后起之辈耐克公司所取代。
为此，阿迪达斯一直频频出击，意在夺回被耐克公司“抢占”的市场份额。
在经过系列重组、调整之后，阿迪达斯也看到了复苏的希望，在继续保持欧洲市场优势的同时，渐渐积聚力量在远东和耐克公司分庭抗礼。
但到目前为止，在占据了世界体育用品市场50%份额的北美市场，阿迪达斯却始终无法威胁到耐克公司的领先地位。
因此，阿迪达斯收购锐步的第一个目标便瞄淮了北美市场。
锐步在北美市场的份额也无法和耐克公司相抗衡，但它拥有北美4大体育联盟（橄榄球NFL、篮球NBA、棒球MLB和冰球NFL）的官方赞助合同。
阿迪达斯多年来一直垄断着世界杯足球赛、奥运会及欧洲冠军杯足球赛等重要体育赛事。
收购锐步，意味着阿迪达斯能在全球更多体育赛场中抢滩市场。
阿迪达斯与锐步合并后，大幅缩小了同耐克公司在美国市场份额上的差距。
据国际体育用品制造商协会统计，2004年耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为36%，而阿迪达斯和锐步则分别为8.9%和12.2%。
阿迪达斯和锐步联手后，其市场占有率简单相加就可以上升至21.1%，更何况合并后新公司预计收入可以平均增长10%、开支成本每年可以降低1.5亿美元。
阿迪达斯和锐步的合并也算得上是“天作之合”—阿迪达斯与锐步的市场并不完全重合，阿迪达斯产品目标对准运动员，搜长于专业篮球鞋、足球鞋等产品，而锐步的产品新颖时髦，瞄淮妇女、年轻人和一般消费者。
因此，两者的合并是优势互补，将有利于更好地拉长产品线和扩大市场份额。
另外一方面的意义是，大威廉姆斯、艾弗森、姚明这样的全球巨星都将随着锐步并入阿迪达斯的旗下，让一贯在明星化品牌战略落败的阿迪达斯一举壮大了力量。
锐步的加盟为阿迪达斯注入了许多新的活力，在经过系列重组、调整动作之后，阿迪达斯也看到了复苏的迹象，在继续保持欧洲市场优势的同时，逐渐积聚了力量在远东和耐克公司分庭抗礼。
根据收购协议，锐步并不会因此“销声匿迹”，它将仍可继续保留自己的品牌，总部还留在美国马萨诸塞州—这跟耐克公司在2004年对Converse的收购有点相似，但是又更加彻底一些。
在和Converse的交易中，耐克公司除了承诺不会改变Converse的管理队伍和经营之外，其对Converse的销售权也没有包括日本市场。
锐步曾经在美国仅次于耐克公司，全球则排名第三，位于耐克公司和阿迪达斯之后，在美国本土甚至在全世界范围内都有极大的影响力。
阿迪达斯收购锐步后，耐克公司纵然仍保持领先地位，但必将面临阿迪达斯前所未有的激烈挑战。
阿迪达斯的CEO海纳毫不讳言，要重新从耐克公司手中夺回行业霸主的地位，并公开表示:
阿迪达斯与锐步的联合，将产生“1+1>
2”的效应。
3.耐克公司与阿迪达斯的竞争大战
耐克公司与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
第一回合耐克公司异军突起
众所周知，70年代的美国，由于体育用品消费市场的极速增长，曾经成为了许多世界体育用品品牌的分水岭——当时跑鞋业在美国呈现出一派繁荣景象，根据美国的相关统计数据显示，到1970年代末，美国人坚持散步的有2500万到3000万人，另有1000万人则不管是在家还是上街都穿跑鞋。
与此同时，制鞋商的数量也增加了。
原先只有阿迪达斯公司、彪马公司、台格公司3家，后来加入制鞋行业的有美国的耐克公司、布鲁克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司，还有彭尼公司、西尔斯公司和康弗斯公司。
为顺应市场需求，耐克公司迅速开发跑鞋与漫步鞋等产品。
为推销这些制造商制作的鞋，像“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”等特种商品商店如雨后春笋般地迅速遍布全国。
一个市场繁荣的有力佐证是，各种迎合这个市场的新杂志也迅速问世，发行量不断上升，例如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。
但是以已经拥有了40多年制鞋历史的阿迪达斯为首的老的品牌企业们并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视，反而被刚刚成立的以耐克公司为首的新兴公司们蚕食了市场份额。
第二回合耐克公司受挫后出奇翻胜
1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西·
沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。
突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克公司球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程，呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。
当时，沃茨正是耐克公司为其推出的艾尔·
马克斯《Air·
Max）超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。
气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克公司鞋，当众扔进了垃圾箱，这是耐克公司品牌灾难性的耻辱。
耐克公司受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。
在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。
阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克公司一直在寻找机会东山再起。
1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克公司却没有加入资格申请。
然而，运筹帷慢的耐克公司早已布下了周密的广告攻势。
原来耐克公司悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克公司的独家广告。
结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。
不仅如此，耐克公司还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。
耐克公司出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克公司的销售记录直线攀升。
阿迪达斯品牌先行，权威当道，耐克公司则签了一大堆耀眼的时尚体育明星，让全世界年轻的消费者兴奋地扎进了耐克公司的市场布网。
阿迪达斯在足球用品市场一路领先，耐克公司就偏要憋着劲在这个市场击败阿迪达斯，甚至对于被阿迪达斯视为“禁区”的德国国家队，也是步步逼进。
阿迪达斯在各种国际盛会中源远流长，稳做官方代表，耐克公司便狠打擦边球，在场馆之外大肆宣传自己的产品，让运动员穿着自己的产品在场上“招人现眼”，竟也网罗了大批消费者的支持。
这些灵活的“游击”市场策略，常常把阿迪达斯打得措手不及，终于让耐克公司后来者居上，稳坐行业霸主的地位。
但耐克公司始终无法攀高至阿迪达斯在国际体育政治中心的地位。
耐克公司一向用来攻城略地的明星战略正在为阿迪达斯所熟用，而阿迪达斯在重要体育赛事中的官方代表地位耐克公司却始终无法撼动。
在这一场竞争中，始终以官方代表面孔出现的阿迪达斯拥有更多的先天优势，而耐克公司纵然成功至此，却始终难于摆脱“游击队员”的命运。
第三回合阿迪达斯近水楼台先得利
1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。
但是在这场竞争中，耐克公司似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风
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