目标利润管理培训PPT.ppt

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圣桦集团成本经理培训班,成本管理中心蔡海洋,第二课投资收益管理之目标利润管理,目录第一部分、目标利润管理的重要性第二部分、目标利润管理第三部分、动态利润监控,第一部分目标利润管理的重要性一、行业进入“白银时代”，企业管理底座已发生变化。

行业竞争、政府调控、行业规范性、材料上涨等。

二、行业洗牌，中小企业比大企业应更重视项目利润。

由于行业竞争越来越大，中小企业获取项目和好项目难度加大，同时无规模优势，相比大企业必须更重视目标利润管理。

三、行业及我公司目标利润管理现状1、95%以上房企在项目投资论证时会进行投资收益测算，但在开发阶段50%以上企业没有建立定期或基于关键业务的项目动态利润跟踪机制。

2、我公司建立月度动态利润回顾机制已2年，但数据的准确性、时效性存在不足，不能按时进行报审；部门协助配合还需加强；系统内部真正理解并执行到位的人员占比存在下降，特别是新成立的项目公司存在不足。

四、如何落实要做好项目动态利润控制，需要从企业认知、体系构建、业务支撑和工具运用四个方面进行整体工作规划与合理分步建设，本次重点介绍目标利润和动态利润管控。

第二部分目标利润管理,动态管理,八个阶段,目标利润,统一科目,概念设计,土地拓展,方案设计,施工图设计,成本后评估,测算模型,合约规划模板,动态利润模型,数据指标库,招标阶段,施工阶段,清算阶段,土地版（可研版）,启动版,方案版,施工版,一条主线,清算收入成本费用,一、目标利润管理全过程从土地拓展阶段至竣工阶段，目标利润不断深化细化和动态控制；在前期拿地、设计、采购、施工、竣工清算各阶段进行成本的分析、控制与平衡,1、目标利润管理模型围绕项目全生命周期建立房地产项目目标利润管理模型，就可以通过可研版、方案版、动态控制和总结等多版本实现项目目标利润的动态跟踪。

2、目标利润形成数据模型下图说明了各指标的计算来源,反映了项目收益评价指标的数据模型逻辑,表明形成目标利润数据需提供哪些基础数据和数据形成过程,同时也反映需要哪些数据表格。

3、目标利润管理步骤下图说明了目标利润管理通过4个具体步骤最终结果的形成过程。

项目目标利润管理与项目进度计划管理、收入管理、成本费用管理和资金管理的密切关系。

4、目标利润定义公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且通过努力所要实现的利润指标。

它是成本测算和目标管理方法相结合的产物，是利润执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。

整个目标利润应体现“以最经济合理的成本提升产品的竞争力，并形成行业利润最优的管理宗旨”5、目标利润形成模板,财务融资中心,营销管理中心,产品技术中心,投资策划中心,成本管理中心,集团负责人,项目负责人,综合管理部,工程部,营销管理部,财务管理部,成本合约部,二、管控架构和职能部门职责界定,1、总公司职能部门职责界定如下：

投资策划中心：

政府地价及相关费用提供、控制，负责项目拿地测算；工程技术中心：

规划指标数据控制，落实限额设计责任部门，设计变更控制；勘察设计费控制；营销管理中心：

可售面积、营销费用、销售收入的编制、预警及动态控制；财务融资中心：

财务费用、管理费用、税金等费用编制；动态费用预警及控制；成本管理中心：

负责项目目标利润编制，预结算编审费控制；检查、督促项目成本控制；动态利润月度回顾，成本预警及考核。

2、分（子）公司职能部门职责界定如下：

综合管理部：

报批报建费、行政收费、政府垄断行业收费数据提供及控制。

工程部：

地下管网探测费，三通一平、临时设施、监理费、开荒保洁等成本控制责任部门；设计变更及现场签证控制。

财务管理部：

税金、公司管理费控制。

营销管理部：

销售收入、营销费用控制。

成本合约部：

动态利润控制、成本预警第一责任部门；负责项目合约规划、目标成本责任分解、动态成本月报编制。

三、目标利润编制原则1、市场导向、可追溯性2、准确严谨、量价分离3、多部门协作、全口径成本、分摊合理4、按业态编制、分期动态控制,四、目标利润制定方法1、正向测算常规的、按各阶段设计资料为主要依据进行的成本测算，较适用于产品主导型房地产市场（项目）。

2、反向倒逼是一种颠覆常规思路的、依据项目目标收益值（目标利润），扣除土地成本等固定费用后，反向推导、测算、细分出（供限额设计适用）可投入的建安成本，适用于价格敏感型房地产市场（项目）。

五、成本策划1、成本的两大策划：

项目策划与产品策划2、结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放,16,收益最大化视角的总图规划内涵：

从项目整体布局、产品业态组合等实现成本首轮项目维度的不均衡分配,先项目策划,后产品策划,好钢用在刀忍上的产品策划内涵：

基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品维度的成本不均衡分配,结构性成本,敏感性成本,功能性成本,。

桩基。

基础。

柱、梁。

板、墙,严控,。

园林景观工程。

门窗工程。

外立面装修。

大堂精装修。

智能化工程等,重点投入,合理使用,基本功能：

实现项目用途必不可少的功能附加功能：

基本功能之外的其他功能,六、合理确定目标利润管控手段1、竞品调研通过对竞品项目的调研分析，合理确定产品定位、租售价格，以及相对应的交付标准及成本配置2、产品策划通过产品组合的多方案比选，获得货值和土地价值最大化3、成本对标将测算初稿和类似项目进行对标，以验证本项目目标利润测算是否合理4、配置标准竞品调研须避免“汇集各家所长，样样都有亮点”而造成成本高企却无溢价产生，应从差异化、价值工程和不均衡投入，逐步形成和发挥企业价值标签。

实现产品适配，避免发生以下情况：

高配难卖在价格敏感性市场，盲目提高建造标准，但市场不买单高配贱卖在产品租售定价上，未能体现上述超额配置带来的产品溢价，从而令企业蒙受收益损失。

低配难销为片面压低成本，造成建造成本过低，租售去化速度缓慢，财务和管理成本增加。

同质化完全照搬竞品项目的配置标准，造成产品无创新和卖点，同样会造成租售去化速度缓慢，财务和管理成本增加。

七、目标利润编制的不同阶段1、目标利润土地版

（1）、主要工作步骤投资策划中心提供的土地信息及周边市政配套情况，并确定拟取得地块的项目定位；根据地块项目定位，产品中心负责完成项目拿地设计方案；营销中心提供销售价格。

根据项目定位、项目拿地设计方案、土地信息和周边市政配套情况，由成本管理中心完成土地投资论证阶段目标利润（土地版）编制。

（2）、关注要点做好土地拓展市场的产品调研工作，含当地市场售价、户型、消费习惯、报建及行政性收费、通用交楼标准、园林景观、装饰标准、外立面常规做法，安装材料、设备、电梯、门窗采用的品牌；清楚了解红线内外土地及其附着物情况；判断市场配套的成熟程度及其市场的影响；清楚了解政府土地规划中的要点对成本的影响；拿地成本的决策谈判，争取减免费税及其它有利条件；税收缴纳标准（3）、核心思想通过项目策划和产品策划，找出最优的产品组合，实现项目货值和利益的最大化（4）、编制依据设计方案、当地市场情况、项目地块情况、类似项目经验数据,2、目标利润启动版（概念版）

（1）、主要工作步骤概念方案阶段销售收入，主要技术经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周边市政接口等以及相关费用和地方各方面政策收费信息更加明晰。

由成本管理中心负责形成目标利润（启动版，于最后概念方案定稿后10天内提交审批完成；根据目标成利润（启动版，成本管理中心完成目标利润责任分解书、方案设计任务书成本控制附件，经审核通过后，作为销售定价、项目经营指南，以及方案设计任务书的附件；除公司战略需要或市场发生重要变化外，项目启动版目标利润及利润率需大于或等于土地版目标成本，自有持有资产、配套设施投入不得增加。

（2）、关注要点各业态销售均价和去化周期、自持资产等。

管控产品组合方案、路网布置方案、停车布置、场地标高、配置标准等；同时关注标准化产品的运用，可售比、项目公建配套、组团布置、土方工程等。

3、目标成本基准版（方案版）

（1）、主要工作步骤方案设计定稿后15个工作日内，营销中心确定准确售价，产品中心负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），财务中心等完成费用和税收测算，成本管理中心据其完成目标利润（基准版）；根据审核通过的目标利润（基准版），由成本管理中心负责完成初设或施工图设计任务书成本控制附件，并审核通过后，作为初设或施工图设计任务书的附件；审批通过后，及时组织交底和讲解。

除公司战略需要或市场发生重要变化外，项目方案版目标成本利润及利润率需大于或等于概念版目标成本，自有持有资产、配套设施投入不得增加。

（2）、关注要点各种户型销售均价，灰空间合理比例；以客户与产品定位作为优化的基本准则，杜绝“过剩设计”，建筑和景观方案结合市场需求，保证项目最大的盈利能力；合理户型和户型搭配，控制公摊从而获得最大得房率和销售面积；设计优化重点在地下室设计，安装的优化设计；税收筹划上需注意合理分期、开发顺序、地下室建安成本抵扣增值税先后顺序和土增税筹划。

3、目标成本基准版（方案版）（3）关键点标准化成果的运用，限额设计指标，设计过程的优化，税务筹划在该阶段需考虑（4）、编制依据审批的设计方案，现场地质情况，财务部提供行政财务费用、资本化利息及期间费用，当地市场成本信息；计算数据：

可售面积、土方、外墙面积、室内面积、精装修面积、景观面积、电梯、类似项目造价指标修正系数等。

4、目标成本执行版（施工图版）

（1）、主要工作步骤在施工图完成后50天内或项目预售定价前10天内，依据销售市场状况及材料价格市场状况，可能对项目产品建造标准进行调整甚至方案进行调整，需要对基准版目标成本进行修正。

是否需要调整目标成本，依据实际情况作出判断或由成本管理中心根据动态成本回顾发出预警后进行调整，并发起审批。

根据施工图计算出详细工程量，如与方案版目标成本有差异，则需做成本优化或在不影响定位及品质的前提下在成本科目间进行平衡，确保执行版目标成本总额小于方案版目标成本。

（2）、关注要点事先下达限额设计指标及责任成本费用控制额度，配合设计做好主要材料设备选型及安装方式；主要方面：

基础形式选择，结构含量指标控制，安装合理配置、材料设备合理选型和品牌控制；管网综合优化，景观园林（软硬经合理配置、乔木品种和规格控制、材料材质和规格控制）；精装修控制在目标成本内（室内不同公共部分装修标准，材料的合理运用）在平衡目标总额的情况下各成本科目的合理分配，分解形成合约规划指导实际业务（3）关键点强调客户体验、客户价值的彰显，实现成本和客户价值的最优,第三部分动态利润监控,一、动态利润管控1、动态利润定义是指在项目启动后任何一个时点，通过对收入、成本费用、税金等动态监控，来预测项目最终利润。

2、动态利润公式动态利润金额=动态收入-动态成本费用-动态税金,3、动态利润监控模型,二、动态收入管理

（1）、动态收入公式动态收入=已推已售+（已推未售+未推售）

（2）、动态收入管控在动态利润管控中，对动态收入的管理是核心支柱之一，主要是2个方面：

项目动态货值管理，支撑项目利润视角下的定价、调价决策。

动态货值管理的核心在于对已售、待售货值计算统计，对剩余货值进行预估。

已推已售价格按实际销售价格计取，已推未售和未推售价格按目标售价计取。

通过项目动态货值管理，每次销售定价、调价都要进行项目利润测算，支撑项目动态利润分析和项目决策。

三、动态成本管控1、动态成本定义,目标成本,动态成本,配置标准变化,材料、设备、劳动力等市场价格变化,工程量变化,设计变更,现场签证,动态成本示意图,动态成本=目标成本,动态成本=合同+变更+预估,动态成本=清算成本费用,在项目开发三大阶段动态成本的不同表现,动态成本,项目开发阶段,项目启动,项目开发过程,项目结束,2、动态成本管控模型,3、动态成本管理

（1）、动态成本公式动态成本=已发生合同金额+待发生合约规划已发生合同金额=已签合同金额+在途合同金额+已确定变更+预估变更

（2）、动态成本管控核心在动态利润管控中，对动态成本的管理是另外关键考核项，主要考虑项目动态成本管理，支撑项目利润视角下的成本调整决策。

动态成本管理的核心在于对已发生成本的及时统计，对未发生成本进行主动预估。

房地产项目而言，成本的发生均从合同签订开始，管好合同就意味管好成本，即“目标成本+合约规划”的管理思路进行成本过程管控，监控好成本。

同时变更管理是是一个重点也是难点，变更管理不善不仅导致成本黑洞，最终将成为吞噬利润的杀手。

四、动态费用管理1、费用控制的重要性营销、管理和财务三大费用的增长，已经成为房企沉重包袱，除成本动态控制外增加对三费和税金，特别是土地增值税的动态控制，可有效监控项目动态利润。

2、费用管控方式

（1）、公司年度费用预算管控按部门、事项编制年度费用预算目标，并根据年度预算指导、控制业务发生，这种费用预算管控方式有利于全员预算和全员成本意识的建立和提高。

（2）、项目成本与公司费用双管控主要体现在业务发生按成本与年度费用预算双维度同步归集、同步管控，避免出现年度费用预算不超支，而项目成本超支的情况。

五、动态税金管理1、增值税增值税是价外税，同时应考虑附加税。

增值税的缴纳是建立在付款、取票计划与回款、开票的计划基础上，而销项与进项并不能完全匹配，到项目前期和后期差异较大，需改变营业税制度下延后结算、延后付款的传统做法。

2、土地增值税土地增值税是一笔大额支付，随着毛利率的下降，注意“价格陷阱”。

价格陷阱就是源于土地增值税的超额累进税率，可能会出现项目售价越高，利润反而越低。

可通过增加成本来避开，如加大精装修来降低增值率，或通过拉伸产业链，转移增值收益。

六、目标利润责任分解目标利润基准版审批完成15个工作日内，由分公司成本合约部负责，组织分公司相关人员，参照公司目标利润责任体系对目标利润进行分解，形成目标利润控制责任书，在审批通过组织召开责任成本会议并落实到相关人员；项目实施过程中，依据项目实际情况，分公司成本负责人负责对责任成本进行更新。

销售定价应增加0.5-1%作为利润储备，过程中成本费用出现增加而触发动态利润调整，需对销售定价进行评估是否可调增售价。

建安成本应预留1%作为管理储备，用于不可预见成本。

七、合约规划分解目标利润启动版审批完成后15个工作日内，由分公司成本合约部负责，组织分公司相关人员，参照公司合约规划体系对目标收入和成本费用进行分解，形成销售定价、项目合约规划、费用年度分解目标，并审批通过。

项目实施过程中，依据项目实际情况，分公司成本负责人负责对合约规划进行更新。

合约规划应控制好管理储备,八、动态利润回顾机制1、每月28日，分公司成本合约部提交项目截止每月25日前利润动态信息XX公司动态利润月度回顾报告，成本管理中心每月5日负责提交全公司项目汇总信息总公司利润月度回顾报告，从合约规划分解审批通过后次月开始，直至项目竣工清算确认。

2、动态利润文件组成：

动态利润汇总表、分析说明、明细表、成本台帐3、动态利润月度回顾机制

（1）、谁来回顾从单纯“成本经理”向“全员”转变；

（2）、回顾重点重点关注待发生货值售价、成本及异常波动；,（3）、如何回顾规范动态利润回顾流程；（4）、回顾要点动态成本费用的“三控”,合同变更对于已发生成本，难点在于变更是否被及时反映，从而避免项目后期的变更黑洞,1控,预估变更对于待发生成本，其管控盲点是已签合同的预估变更,2控,待发生合约待发生成本管控的要点是待发生合约规划,3控,4、动态收入回顾,动态收入回顾内容,1、营销部进行回顾,2、各业态已售数量,3、各业态已售均价,4、各业态未售数量,5、各业态未收均价（一般等于目标售价）,6、差异分析及预估销售说明,动态成本回顾内容,2、已签合同的确认变更金额,3、已签合同的预估变更金额,4、甲供材料市场价格是否影响成本,5、合同约定的调价条款是否影响成本,6、签约后合约规划是否调整为规划余量,1、由成本部回顾，并最终汇总数据检查报批,7、营销费用需核对,5、动态成本回顾,6、动态成本公式动态成本=（合同金额+变更金额+预估金额+结算差额）+待发生合约规划1、合同金额=已签合同金额+已定单位中标金额2、变更金额=已发变更测算金额+已发变更结算金额3、预估金额（项目储备）=合同金额*N%-变更金额4、结算差额=结算金额-合同金额-变更结算金额5、预估金额N%的确定原则如下：

（1）、前期费用中涉勘察设计及工程类合同均预估变更1%；

（2）、地基基础工程按实预估，土建总包预估3%，栏杆、百叶、门窗预估2%，外墙涂料、幕墙、面砖装饰、保温、室内装修预估5%，水电安装、消防安装、弱电预估5%；（3）、总平雨污水、景观绿化及安装合同金额500万元以内预估10%、500万元以上预估8%，其余工程不预估；6、材料、设备、劳动力等市场价格变化，特别是合同约定调差材料。

调整原则是已发生材料价格按实际计取，未发生的按目标价格计取，如调差材料比基价偏差20%可进行调整。

7、科目余量=目标成本-动态成本，余量作为品质储备，用于品质提升，功能变更。

八、动态费用回顾1、动态费用控制重点是营销费用2、目标费用需先分解为科目和年度费用，过程中科目和年度进行双控制。

3、营销费用需与订购金额挂钩，按比例进行控制，及时进行预警。

4、财务费用、管理费用按实计入，可季度进行回顾。

5、税金重点是增值税、土增税和企业所得税，按实计入，在动态收入未出现较大变化的情况下，可季度进行回顾。

动态费用及税收回顾内容,1、由财务中心和企管部回顾,2、已发生费用确认,3、未发生费用预估,4、税金测算,九、目标利润调整1、设计相关如方案调整、建造标准重大调整、重大设计变更，造成动态利润与目标利润差异超过1%，需调整目标利润；2、销售价格如动态销售收入与目标收入差异超过5%，需调整目标利润。

3、开发成本（土地费用除外）如动态开发成本与目标开发成本差异超过5%，需调整目标利润。

4、费用由于关键节点调整，融资额度、时间调整等造成动态费用与目标费用差异超过10%，需调整目标利润。

5、税金如由于以上原因或税筹方案变化带来税金变化造成动态税金与目标税金差异超过10%，则需调整目标利润；,十、各阶段动态成本控制1、设计阶段

（1）、设计任务书需给出限额设计指标，并将指标进行初步分解，特殊情况给出用材指导。

（2）、设计阶段方案测算、施工图测算成本超合约细项目标成本，成本部门向工程技术部门和责任成本部门提出成本预警，工程技术部门给出设计优化建议并控制在目标成本内。

2、招标阶段如出现最终意向定标金额（加预估金额）超合约规划细项目标成本，成本部门向工程技术部门和责任成本部门提出成本预警，工程技术部门和责任成本部门给出设计优化建议并将定标金额（加预估金额）控制在目标成本内才能定标。

否则需召开相关会议找到成本平衡点，如无法平衡并超目标成本需召开会议讨论才能定标。

3、合同执行阶段

（1）、当招标完成后，原则上不得整版深化更改施工图，只能以设计变更单进行变更；若施工图变化较大，则可以设计变更单加施工图改图形式进行；施工图设计变更总体必须控制在3%以内。

（2）、在目标成本中应优先保证营销客户敏感点配置标准（公区装修、入户门、景观绿化特别是绿化），若需调低则需设计、成本、营销和分公司共同评审。

（3）、因营销提高品质要求，如销售中心和样板房追加成本，配置增加等，需营销发起申请，详述提升要求，同时须做溢价分析报告，经成本测算并提出平衡、消化费用建议后在发起审批程序。

（4）、若动态成本相对目标成本超出一定值，成本部门需进行预警或项目停止付款。

具体如下：

5、项目竣工成本确认

（1）、项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。

已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算，分公司成本负责人负责审核。

其费用项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务费用。

（2）、成本合约部负责提供开发成本数据，营销管理部负责提供发生在本项目的营销费用，财务管理部负责提供分摊到该项目的营销费用、管理费用、财务费用。

最后由项目财务管理部汇总形成项目竣工成本。

6、项目竣工结算项目竣工结算完成后30个工作日内，由成本合约部负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入成本系统历史成本数据库。

十一、全员监控在工程项目实施过程中，影响成本因素来自多个方面，需发动设计、工程、租售等相关职能定期对项目下属内容予以监视和核对，是确保动态成本管理的基础。

1、设计职能：

面积指标、设计费用、设计变更、红线外配套等内容中较大重点项目。

2、项目公司：

政府各类规费、现场签证、合同、临时发生不可预见费等较大费用项目。

十二、动态利润（成本）填报细则1、方案测算数据的采用2、投标和中标价格的确定3、合同价格的确定4、土建总包总价形成过程数据的引用5、设计变更和现场签证的数据引用：

确定数据当月填报，有确认金额按确定，无确定按测算金额。

6、竣工结算：

报送金额的利用，含争议结算初稿金额的采用。

十三、现成本ERP系统使用现状,动态利润监控总结,三级储备,第三招,第二招,回顾机制,第一招,预警强控,三招制敌,感谢分享！