无人机项目人力资源分析Word文档下载推荐.docx
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公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。
搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。
公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。
第二章行业背景分析
无人机（unmannedaerialvehicle，简称UAV），是利用无线电遥控设备和自备的程序控制装置操纵的不载人飞机。
机上无驾驶员，但安装有自动驾驶仪、程序控制装置等设备。
地面、舰艇上或母机遥控站人员通过雷达等设备，对其进行跟踪、定位、遥控、遥测和数字传输。
在全球市场，无人机正在从一个消费者产品逐步渗透到各行各业的应用当中，市场规模稳步扩大。
根据DroneIndustryInsights公布的调研数据显示，2020年全球无人机市场规模约为225亿美元。
无人机按照其应用领域的不同可以分为军用无人机与民用无人机。
早发展早期，无人机行业的应用基本在军用领域，2015年以来，随着民用无人机技术的不断完善，其在农林植保、电力巡检、地理测绘、航拍等方面的应用越来越常态化，无人机行业中民用无人机市场的占比份额也逐年上升。
虽然世界各国都极其重视无人机技术的研发，并且均投入了大量资源，但总体来看，世界无人机技术的发展并不均衡。
DroneIndustryInsights在《2020年无人机市场报告》表示，2019年，美国和中国的商用无人机市场规模占全球商用无人机市场规模的三分之二以上。
此外，根据MarketsResearchReport公布的2019年全球军用无人机市场份额来看，当今在军事无人机领域的世界领先者为美国和以色列，分别占45%和24%的份额。
从20世纪80年代后期起，尤其是海湾战争以后，许多国家都把无人机置于优先发展的地位，竞相研制和装备无人机系统。
特别是近几年来，参与研制和装备无人机的国家呈现大幅度增长的趋势。
全世界装备无人机的国家和地区已由30多个增加到80个。
目前，世界无人机技术最为先进的是美国、以色列和欧洲，处于第一梯队;
而中国、俄罗斯等处于第二梯队。
近10年中国相继研发出各款尖端无人机，目前己拥有美国所有类型的尖端无人机，追赶势头强劲。
技术水平决定市场份额，从全球各国无人机制造商的市场份额来看，世界无人机的主要制造商集中在美国，以色列和欧洲。
未来全球无人机行业将迎来快速增长的阶段，据DroneIndustryInsights预测2025年市场规模将达到428亿美元，年均复合增长率达到13.8%;
到2025年，亚洲市场将成为全球最大的无人机市场，无人机规模将达到179亿美元，北美地区无人机规模将达118亿美元。
按此复合增长率预测到2026年全球无人机市场规模有望超过480亿美元。
第三章劳动定额的修订
一、劳动定额修订的内容
随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不断降低。
因此，不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准，执行一段时间后就会落后于生产水平。
在这种情况下，现行定额就要作相应修改，以便给员工提出新的工作目标，使定额适合于生产发展的需要。
企业只有通过不断修改劳动定额，才能提高劳动生产率，降低产品成本，取得较好的经济效益。
但是，生产水平提高后不可能立即修改劳动定额，否则不仅会造成企业管理上的混乱，增加定额管理的工作量，而且会挫伤员工的生产积极性。
所以，企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。
二、劳动定额的定期修订
劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长。
若长期不做修订，定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生产发展的作用；
若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那些消极作用。
定额修改期间隔的长短，主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。
同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点
1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。
修订后的定额适于小批试制。
2、在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。
3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年。
4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。
5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。
第四章企业组织结构调查与组织结构图的绘制
一、企业人力资源规划的分类
（一）企业整体规划
企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
（二）企业组织规划
企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。
（三）企业制度规划
企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。
（四）企业人员规划
企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。
与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。
费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。
（五）职业生涯规划
职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。
一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。
二、现代企业组织结构的类型
企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。
在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。
（一）直线制
直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
直线制结构的优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；
责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
直线制结构的缺点：
组织结构缺乏弹性；
组织内部缺乏横向交流；
缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；
经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；
不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）职能制
职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。
即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
职能制结构的优点：
提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；
由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；
由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；
有利于提高各职能专家自身的业务水平；
有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
职能制结构的缺点：
多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；
直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；
机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；
由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；
决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。
因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。
（三）直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的主要特点：
厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；
职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；
各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。
当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。
（四）事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。
它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制结构主要具有四个方面的优势。
1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要不足：
容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；
各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
第五章企业应聘人员的初步甄选
一、利用简历甄选应聘人员的方法
应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。
对于如何甄选应聘简历，实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及很多方面的问题。
（一）分析简历结构
简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。
结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页A4纸。
通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去的时间排列方式，相关经历常被突出表述。
书写简历并没有一定格式，只要通俗易懂即可。
（二）审查简历的客观内容
简历的内容大体上可以分为两部分，即主观内容和客观内容。
在甄选简历时，注意力应放在客观内容上。
客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面：
个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等；
受教育经历包括上学经历和培训经历等；
工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；
个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。
主观内容主要包括应聘者对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求
在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。
如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。
在受教育经历中，要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起止时间和类别等。
这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者统分、委培、成教等的差别。
（四）审查简历的逻辑性
在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。
例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。
又如，另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩，获得了很多证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件和机会，这样的简历也要引起注意。
如果能够断定在简历中有虚假成分存在，就可以直接将这类应聘者淘汰掉。
（五）对简历的整体印象
通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。
另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。
二、利用招聘申请表甄选应聘人员的方法
招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处，其特殊的地方如下。
（一）判断应聘者的态度
在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。
对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉。
（二）关注与职业相关的问题
在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。
在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。
（三）注明可疑之处
不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。
在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。
例如，在审查应聘申请表时，通过分析求职岗位与原工作岗位的情况，要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。
为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件
值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。
因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参加复试。
第六章甄选应聘人员方法
一、情境模拟测试的应用
情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。
各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。
情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。
其中最常用的情境模拟方法有三种。
（一）公文处理模拟法
公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。
1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。
2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。
要使应试者认识到，他现在不是在做戏。
他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。
他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。
由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。
3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。
通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。
最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；
但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。
总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。
为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。
这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。
文件的处理难度与重要性也各不相同。
同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。
（二）无领导小组讨论法
无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。
这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。
在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。
最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。
根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。
这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。
应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。
（三）角色扮演法
角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。
它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。
在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。
主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。
【注意事项】
心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。
它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。
在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。
1、要注意对应聘者的隐私加以保护。
应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。
在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。
如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。
2、要有严格的程序。
从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。
负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。
3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。
这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。
心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。
第七章员工培训的组织与实施
一、实现培训资源的充分利用
人们身边有很多潜在的培训资源，看起来它们与课程设计并没有什么关系，所以往往被忽视。
这是程序化的设计方法所带来的负面效果。
人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域应当被充分利用并协调起来，系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。
1、让受训者变成培训者。
教师与学员作为培训活动中的两大主体，在培训中扮演的是两个完全不同的角色。
但在实际培训活动中，不应将其区分得如此清楚，应充分开发学员本身所携带的“财富”，提高培训效果。
在培训活动中，学员不仅是学习资源的摄取者，同时也是一种可以开发利用的宝贵学习资源。
通过激发学员的学习主动性，让每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的“一言堂”变成了几十名教师的“群言堂”，个体的学习行为变成了一个团体的学习行为。
集体的智慧可以使不同：
背景的学习者在主动参与学习的过程中各有所获。
2、培训时间的开发与利用。
培训系统是一个全方位的系统，内部各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性，所以，培训时间的概念应有所突破，这样可大大拓展有效利用的时间。
3、培训空间的充分利用。
培训课程所要求的最传统、最基本的空间是教室。
一个标准教室的面积为50平方米左右，高约3米，也就是说，起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。
在同样的空间里，可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空间位置的不同设计，可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求，还可以把有限的空间变成一个开放的市场，利用各种情境模拟使人身临其境。
另外，可以把课程设计在现场、室外及所能利用的社会环境之中，充分利用空间资源。
二、培训前对培训师的基本要求
1、做好课程前期准备工作。
在课程开始前一天，要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特别是当培训不在自己的工作地点进行时。
如果与同事合作一门课程，要安排好各自的角色，如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。
2、决定如何在学员之间分组。
团队学习是学员之间互相学习的重要方式，要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。
应避免同一部门或单位的人在一组。
因为一般人们来参加培训都希望每天面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题，如果一个组是由同一部门的人组成的，可能会使学员失去兴趣，降低创造力，而且可能会由于以前工作中存在的矛盾或担心影响今后的工作，不愿意发表更多的意见。
3、对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。
站在学员的角度思考可能会提出什么问题，可能会出现什么情况。
检查日程安排，要留出余地。
第八章基于培训需求分析的项目设计
一、培训项目的设计与管理应关注的问题
一是系统动态地对培训需求进行分析。
在考察培训流程时，需求是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。
在这个过程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需
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