EVA知识详细讲解Word文档下载推荐.docx

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通过向治理者收取资金成本，EVA鼓舞治理者高效投入资本和利用资产，使治理者能够有效地对债权人和股东负责。

第二节：

EVA与会计利润的区别

1．EVA对会计科目的调整

EVA对会计科目的调整最多可达上千项，下面仅以会计预备为例：

会计预备包括坏帐预备、存货跌价缺失预备、短期投资跌价缺失预备、长期投资变现预备、固定资产减值预备、无形资产减值预备。

会计预备的计提是基于会计的保守和慎重性原那么，会计预备计提时将并未发生、今后或然发生的一部分费用提早计入损益，不能真实地反映公司的营业状况，同时由于会计制度的变化和会计方法的灵活性，容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映。

EVA运算中，将会计预备冲回，按实际坏帐发生额、实际存货跌价缺失发生额和实际投资贬值缺失发生额计入相应的会计期间；

并相应进行现金营运所得税的调整；

在运算实际占用资本时，使用资产提取会计预备前的数值。

比如公司股份EVA运算中，我们把坏帐缺失预备和存货跌价预备、投资减值预备、资产减值预备冲回，按实际缺失发生额计入相应会计期间，2001年对利润的阻碍为增加了135,510,653元；

对资本的阻碍是增加了335,185,017元〔不考虑其他调整的情形下〕。

我们对公司会计报表的重点调整共有9项，具体调整原理以及方法见财务治理培训资料附件一。

2．EVA对资本的调整

举例来说，在EVA运算里，应收帐款作为对资金的占用是计成本的，而预收帐款那么由于不要求回报而不计入占用资本。

如此，EVA在收款上量化地明确了什么是‘好的行为’，什么是‘不行的行为’。

由于EVA和奖金相联系，又能从经济上鼓舞职员考虑收款问题。

3．EVA明确要求了股东权益的回报

从传统的会计科目设置和会计体系的稳健性原那么看，会计体系鼓舞的是保守的，以确保能够收回债务为目的的经营行为，会计报表是债权人的财务报告。

这种精神与股东的利益是不一致的，股东一样要求企业在战略上更富有进取心，在收益和风险之间寻求积极的平稳，在长短期利益上有综合的考虑，从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直截了当、突出地表达出来。

如前所述，EVA确实是如此一个量度。

第三节：

EVA在治理中的应用和特点

第二章：

EVA鼓舞体系

EVA鼓舞酬劳体系概述

EVA〔经济增加值〕的酬劳鼓舞体系的目标是将治理者的奖励与股东财宝的制造专门好地挂钩，并制造一种〝所有者企业文化〞以使所有雇员都参与到提高业绩并分享成果的过程中来。

EVA的奖金打算可确保在股东财宝的长期的、持久的改善的同时，治理者和职员获得应有的回报。

EVA奖金方案让治理者和职员以所有者的角度摸索、行为，并象所有者一样获得报偿，让职员们利益分享，和谐一致，为提高业绩、制造财宝共同努力。

EVA年度奖金打算

EVA年度奖金打确实是使股东和职员们的利益一致，并通过有效、连续、低成本的鼓舞模式促进股东价值的增值。

EVA鼓舞模型图示如下:

EVA年度奖金打算有六个重要参数–目标奖金、目标EVA、权重、EVA区间、个人績效因素和EVA奖金库。

我们依照公司的具体业务、人员、股东要求等做了相应的具体分析和调整。

下文对这些参数的意义和选取方法会有解说，但具体详尽的选取方法见奖金手册—人事版。

1）目标奖金

目标奖金是指当治理者和职员达到目标EVA的业绩时可期望得到的奖金，是依照治理者和职员的实际业绩变化的。

在公司，目标奖金是依照经理人和职员的级别不同来划分等级的，该参数由公司自己设定。

固定工资和目标奖金一起构成职员的期望总薪酬，总薪酬水平应反映该职员在其适用的劳动力市场上的为供求关系所支配的市场价格，也反映合理的股东成本，由〝竞争性薪酬原那么〞决定。

公司的目标奖金的设定应即表达行业同类岗位的平均现金鼓舞水平，也表达公司在劳动力市场中对自己的竞争力的定位。

目标奖金是每年一设的，企业职员的市场价值一直处于变化中。

这种变化应当反映在每年对目标奖金的设定中。

2）目标EVA

目标EVA是经理人和职员要获得目标奖金所需达到的业绩。

目标EVA表达了公司股东的期望回报相符，也决定了商业打算实现的困难程度。

公司整体的目标EVA由各部门的目标EVA的按比例奉献构成。

目标EVA包括基准EVA和EVA期望改善两部分。

基准EVA一样取前一年的实际EVA业绩。

基准EVA是每年做一次年度校准。

在年度校准时，既可用全部重设法，即取前一年的实际EVA业绩；

也可采取部分重设法，即取上年目标和上年实际EVA的算术平均值。

全部重设法只认可去年实际的合理性，部分重设法兼顾去年目标的合理性。

假如前一年的业绩不佳，全部重设法设定的新一年标准较低，部分重设法设定的基准较高；

假如前一年业绩较好，全部重设法设定的新一年标准较高，部分重设法设定的基准较低。

全部重设法设定的基准起伏较大，部分重设法较平稳。

公司可采纳部分重设法运算基准EVA。

EVA期望改善一样从公司市值推算，也能够由公司高管层和财务部制订合理的财务推测来进行测算。

通常能够采纳‘情形分析’的方法，即假定几种可能显现的盈利情形，各自分配一个显现的概率，从而求得最可能显现的结果。

就公司而言，EVA期望改善能够从多个角度分析推算

1〕依照公司的预算数据推算。

2〕在成熟的资本市场上，用最近一年的EVA和相应时刻的股价推算。

3〕取国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本规模，由此推算EI。

4〕取国内外竞争对手最近一年的EVA业绩变化和相应时刻的资本规模推算。

确定非完全EVA中心—没有单独的打算，也没有可参比的公司—的EI有较大困难，最后的取值可能仅来自客户治理层的判定。

EVA期望改善是每3年设定一次，3年内不变，幸免每年进行谈判游戏。

EVA期望改善值的设定必须基于对后3年的可靠的、较准确的财务推测。

3）目标奖金的权重：

权重是指奖金打算参与人目标奖金中依靠于公司业绩、部门/事业部的业绩和定性评判指标的比例。

权重的设定要依照参加EVA鼓舞打算的人员在企业内部担负的不同责任和业务特点来定，要反映跨部门合作的要求、单兵作战的要求、非财务指标的要求〔如质量、安全、职能履行有效性等〕。

定性评判指标要紧是评分指标，下至零分，上至总分值〔100〕，预期的均值是目标评估结果，实际均值能够在任何分数上，对分布也没有要求。

非财务指标的选取应该注意：

非财务指标的数量尽可能少，只覆盖那些EVA指标确实未覆盖，而又必须要求的方面，因为过多的指标会降低考核制度的可沟通性。

同时要幸免指标间〔或与EVA间〕互相冲突的情形，以免损坏EVA考核制度的指导能力。

评判指标的设定要由公司依照公司对不同部门的要求来逐一制订，将结果数值带入EVA奖金打算模型。

4）EVA区间

EVA区间是指要获得2倍EVA奖金所需实际EVA超过目标EVA的部分，反一直看，也是实际奖金为零时，实际EVA业绩低于目标EVA的部分。

EVA区间模拟了股东正收益的机会和负收益的风险，上不封顶，下不封底。

酬劳和EVA区间的关系如下：

宣布的奖金为目标奖金的倍数=1+[（实际EVA业绩–目标EVA）÷

EVA区间

具体表现为：

零目标EVA奖金，当:

实际EVA业绩=目标EVA-EVA区间

或：

2倍目标EVA奖金，当:

实际EVA业绩=目标EVA+EVA区间

EVA区间是由在特定产品线中取得績效的波动性来决定的，波动越大，区间越大。

EVA区间表达了部门实现目标业绩的风险性。

公司层面的EVA区间有两种运算方法：

1）依照公司历年EVA数据和资本规模运算。

2）依照国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本规模运算。

确定事业部—缺乏EVA业绩表现和资本占用的历史值，也没有可参比的公司—的EVA区间有较大困难，最后的取值可能：

♦取客户提供的尽可能接近的类似数据〔如预算差异〕来估算。

♦仅来自客户治理层的判定。

该数据可能被人为的改变来保证打算的可实施性。

只是一样而言，稳固的、可推测的产品线对风险的应抗力较强，我们将设定较小的区间而使其〝酬劳-奖金线〞较陡峭；

变动的、循环的产品线的波动性较大，我们将设定较大的区间而使其〝酬劳-奖金线〞相对平缓。

在目标奖金既定的前提下，区间将决定斜率的大小，EVA区间决定了经理人薪酬关于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏锐性，区间越大，敏锐度越小。

但必须十分注意：

较大的斜率能使治理者在业绩专门好的年头获得较高的奖金，但也会在业绩不行的年头急剧地降低奖金。

EVA区间的设定既表达主观愿望，即股东情愿与治理者/职员以多大的比例分享财宝；

也表达客观标准，要紧是EVA业绩的波动性，可参考行业特点、公司各产品线的特点、行业研究数据和公司的经营规划来确定。

EVA区间是每三年一设的。

5）个人绩效因素〔IPF〕

要说明的是，本次项目EVA奖金打算参与人为公司股份公司董事长、总经理、副总、党委副书记、总工以及股份公司各职能部门部长，另外事业部层面试点选取的是华南事业部总经理。

参与人差不多上以个人为单位，没有以部门或部门中假设干人为单位，不存在奖金池的概念，因此也无须考虑个人绩效因素。

考虑到公司日后拓展EVA奖金方案的使用范畴，比如部门副职、或统一考核部门，运算某部门所有人员应得奖金〔即部门奖金池〕，然后由部长进行二次分配。

那么部长进行二次分配的要紧依据之一便是个人绩效因素。

个人绩效因素〔IPF，IndividualPerformanceFactor〕的作用是在奖池内总奖金既定的情形下，提供总奖金按个人相对表现分配到奖池内的个人的依据。

IPF能够仅仅依据对非财务指标的评估，也能够参考适用的财务指标。

值得注意的是：

总奖金的分配依据既包括个人績效因素，也包括奖金打算参与人对总奖金的预先分配比例。

举例如下：

假定奖池内有A、B、C3人的奖金，其目标奖金分别是20，30和50元,假定年终依据EVA奖金模型运算得该奖池实际奖金应为150元，那么在不考虑IPF评判时，个人分得的奖金应是:

A的奖金：

150⨯〔20/〔20+30+50〕〕=30

B的奖金：

150⨯〔30/〔20+30+50〕〕=45

C的奖金：

150⨯〔50/〔20+30+50〕〕=75

现在加入IPF的因素,假定其年终IPF评判分别是0.8,1.2和1.0,那么个人分得的奖金是：

150⨯〔（20⨯0.8）/〔20⨯0.8+30⨯1.2+50⨯1.0〕〕=23.5

150⨯〔（30⨯1.2）/〔20⨯0.8+30⨯1.2+50⨯1.0〕〕=53

150⨯〔（50⨯1.0）/〔20⨯0.8+30⨯1.2+50⨯1.0〕〕=73.5

能够看到,由于引入了IPF,A、B、C的奖金分别产生了差异。

A的差异是-6.5（IPF=0.8），B的差异是+8（IPF=1.2），C的差异是-1.5（IPF=1.0）。

这些差异表达了IPF的调剂作用

IPF是相对评判，它没有目标值，实际数值的平均值必须在1左右，在分值分配上遵循正态分布。

对标准差的选择决定了正态分布的形状,也就决定了成绩优劣的集中程度。

标准差直截了当反映的是职员间表现的差异程度，在职员人数较少时，治理者只能大体求得正态分布的结果。

6）奖金库

所有的年度宣布的奖金都要通过奖金库，如以下图所示：

图1：

EVA奖金库图示

奖金库保证了连续的EVA表现可得到连续的薪酬的增长，同时也鼓舞了治理者的长期行为。

当年所有的宣布发放奖金〔正值或负值〕应第一进入个人的奖金帐户，充抵奖金库中可能的往常年度的负奖金余额部分后，先向个人付出本年的现金奖金部分〔要低于或等于现金奖金的支出上限，对公司而言是目标奖金的1倍〕，假设仍有剩余，再向个人付出奖金库余额的1/3，剩下的余额部分带入下一年。

业绩较差的年度，负奖金亦计入奖金库，带入下一年。

举例如下，设目标奖金为￥80，奖金支出上限为1.5x目标奖金，奖金库余额的支出比例是1/3。

那么：

图2：

奖金库的例子

正如上图所示，当奖金库的新余额超过了1.5倍的目标奖金时，职员能够得到目标奖金加上奖金库余额的1/3，奖金库余额的2/3留在以后年度职员实现连续的改善时付出。

假如EVA表现不行而造成的负奖金将冲抵往常年度的奖金库的正余额，假设无可冲抵，那么负奖金将留在奖金库中，在以后年度冲抵进入的奖金，冲抵完后在付出余下的奖金。

EVA奖金库鼓舞经理人长期的行为改善，保证了只有长期可连续的改善才会得到报偿，同时提供了的类似股东的没有上限和下限的酬劳机制。

第三章：

如何提高自己的奖金？

业绩考评方法

EVA的评判体系能够关心企业辨识价值制造的情形，强化价值制造的责任机制，给予各部门/事业部在经营治理时更大的灵活性〔关注部门的总价值制造结果而非多个单项指标〕，同时促进部门/事业部之间的协作以求达到整体最优。

关于事业部，基于有效性和可实施性的考虑，EVA的评判体系一样包括三个方面：

股份公司EVA业绩、本领业部EVA业绩、定性评判指标考核情形。

以华南事业部为例,其业绩评判为

股份公司EVA业绩

华南事业部EVA业绩

定性评判指标

√

华南事业部是独立公司，是利润中心。

而且华南事业部总经理的经营决策行为直截了当阻碍到华南事业部的EVA表现，因此对其的考核以本领业部EVA表现为主。

因此同时要兼顾到公司整体利益。

华南事业部与公司其他事业部或公司可能存在资源竞争的问题，如投资的分配等，故而将对其的评判与公司股份公司相连以促使不同事业部/部门之间的协作，达到总体最优。

定性评判指标要紧是股份公司对各事业部经营总体情形的打分。

关于总部职能部门的考评，考评思路是类似的。

财务、人事、战略治理等部门要紧行使公司各方面的治理职能，它们的职能的重要性是不言而喻的。

然而与事业部、生产厂、销售公司不同的是,这些部门尽管对公司总体的价值制造有专门大阻碍，但其成果往往不表达于其自身的经济结果—它所占用的资产、直截了当发生的收入、直截了当发生的成本和费用，等等,相反它的价值要紧是通过为其他部门提供支持来实现的。

基于如此的缘故,关于职能部门我们的评判体系为：

1）公司整体的EVA业绩—价值的要紧表达。

2）设定职能的履行结果

♦从评判指标结果上来看，特定职能履行的有效性如何〔这部分打分可参考公司目前对职能部门实施的360度考核体系〕。

♦〔有些部门〕的职能履行能够明显的阻碍一些量化经济杠杆—职能部门通过阻碍这些经济杠杆来阻碍总体的价值制造。

以人力资源部为例：

人力资源部的评判体系为

公司股份公司EVA

量化指标

基于360度考核得分、治理层选拔培养

人才流失率

如何提高自己的奖金

有4种方法：

1）提高公司股份公司EVA业绩2〕提高本领业部EVA业绩3〕提高具体量化指标考核业绩4〕提高评判指标考核业绩

奖金对EVA业绩的敏锐性取决于不同奖金参与人的参数的设定。

以咨询小组模型所假定的参数为基础，以华南事业部总经理的奖金对业绩的敏锐性为：

因素

敏锐性

公司整体EVA业绩

0.32%

本领业部EVA业绩

0.17%

定性评判评判指标

0.34%

☆前两个敏锐性分析为EVA业绩每增加1%，实际可供分配的奖金增加幅度；

评判指标的敏锐性分析为评判指标每高过标准1分，实际可供分配的奖金增加额度；

对华南事业部进行敏锐性分析时，由于缺乏历史数据和相同行业比较对象，一些参数的选取要紧是基于已有认识基础上的假设。

1）测算某个因素敏锐性时，其余因素都假设正好为取得目标奖金时应有的值；

2）华南事业部的EVA改善假设为40,000,000元；

3）华南事业部的EVA区间假设为100,000,000元；

4）华南事业部总经理的奖金中，取决于公司EVA业绩的比重为20%，取决于本领业部EVA业绩的比重为60%，取决于定性评判指标的为20%。

这些比重以后能够依照具体情形再作调整。

第四章：

行政治理问题

i.岗位转换:

参加者假如从一个EVA中心转到另外一个EVA中心，他/她的奖金库余额同时转移。

奖金的运算应依照转移的时刻在此岗位上的不同人员之间进行分配。

ii.退休:

按公司有关规定退休者能够领取奖金库里的余额，并按既定比例猎取退休当年的奖金。

奖金的发放能够是一次性的，也能够依照公司的情形分次发放。

iii.停薪留职：

对停薪留职的职员发放其当年的相应应得的奖金。

停薪留职期间不享受任何奖金。

当年奖金的发放能够是一次性的，也能够依照公司的情形分次发放。

iv.解雇：

被解雇的职员将能够得到当年应得的奖金及奖金库里的正余额。

v.自愿离职或其它:

除了被公司解雇的职员，自愿离职和其它情形下离职的职员都将视为舍弃任何未获得的奖金，及奖金库内的正余额。

vi.死亡：

本公司职员在本公司工作期间死亡者，其家属或其它受益人能够领取奖金库内的正余额，并获得按既定标准此职员当年应得的奖金。

vii.无保证条款:

任何EVA奖金制度的参加者将不享受公司做出的承诺其获得奖金或得到奖金的任何保证。

参与者必须明确：

其是否获得奖金和获得多少奖金都将仰仗于本公司、其所在的部门和其自身工作的努力程度。

viii.例外条款:

参与EVA奖金打算不阻碍公司行使其治理权力。

公司有权因为职员违反公司的规章制度、违抗公司差不多原那么而扣发其任何性质的奖金。

ix.奖金库负余额:

关于职员奖金库的负余额，将被公司如实记录，并保留和累积到下一年度，冲抵此职员今后的正奖金。

当职员离职时，此负余额不作为公司要求职员偿付或补足的合法依据；

职员也不程度偿付或补足此负余额的法律义务。

第五章：

EVA鼓舞酬劳体系的常见问题与回答

1.什么缘故建立EVA为基础的奖励制度？

EVA〔经济增加值〕是与股东价值紧密相关的业绩衡量标准，通过建立以EVA为基础的奖励制度，能够使经理人和股东的利益一致，共同为制造企业价值而努力。

2.目标EVA如何确定？

目标EVA的确定是要给股东带来竞争性的回报。

也确实是说，目标奖金的付出是基于经理人和职员为股东带来了有竞争力的回报和相应的投资机会。

3.假如实际业绩未能达到目标EVA水平，奖金如何设定？

假如实际EVA业绩未能达到目标EVA，经理人的奖金将低于目标奖金。

但与传统鼓舞机制不同的是，即使经理人未完成目标EVA，依旧能够得到一部分的目标奖金，除非实际EVA业绩表现差到使奖金为零或为负。

经理人和职员的实际收入水平是由固定工资和变动奖金两部分构成，奖金的风险性是与固定的收益直截了当挂钩的，也确实是说，你为股东制造的收益越多，你获得的酬劳越多。

4.EVA剔除了资本成本，那么，是否只有在正的EVA的条件下才能猎取奖金呢？

不是的。

EVA鼓舞酬劳体系的潜在原那么是经理人和职员与股东和投资者一起分享任何增加的价值制造部分。

在那个前提下，EVA奖金方案鼓舞经理人和职员以所有者的角度摸索、行为，并象所有者一样获得报偿。

股东价值的增加表达在EVA的增长上，而不是表达在EVA的绝对值的正或负上。

每一元人民币的增长都促进了股东价值的增加，也促进了经理人和职员酬劳的增加。

EVA鼓舞酬劳体系的目标是是我们如何才能做得更好，我们如何通过业绩改善和提高来增加价值。

5.当实际EVA小于目标EVA时，奖金如何运算？

当实际EVA小于目标EVA时，经理人仍能获得对应于事实上现的EVA部分的奖金，除非实际EVA业绩表现差到使奖金为零或为负。

值得注意的是，当实际的奖金小于目标EVA奖金时，经理人和职员的总体酬劳水平实际低于市场的竞争力薪酬水平。

6.奖金何时为零？

当EVA业绩小于目标EVA减去EVA区间的值时，EVA奖金的参加者的奖金为零。

7.为何要设置职员奖金库？

设置奖金库的两个要紧目的是：

∙使公司的职员和治理人员能从公司的长期进展利益动身来考虑问题，而非仅顾眼前；

同时说明公司只对哪些有利于公司长期连续稳固进展的行为和决策进行奖励。

∙在公司的经营的周期中能够使职员和治理者的奖金变化比较平缓，而不是起伏不定

8.基准重设时考虑前一年的实际业绩,前一年业绩较好会抬高新一年的基准，这是否会使部门负责人不情愿尽全力表现?

第一，目标奖金是一个年度变量，全力表现的经理人倾向于能在年度调整中获得更高的新一年的目标奖金〔乃至差不多工资〕，不管新一年的业绩水平如何，较高的目标奖金总是倾向于获得较多的奖金。

其次，就算不考虑目标奖金的因素，情愿全力表现的治理人员也未见一定会吃亏。

如下例：

设：

奖金直线的斜率为20%，第一年目标业绩为20，期望改善为5，目标奖金为10，假定两年后业绩总能达到同一水平40，考虑

‘勇敢’的增长方法：

第一年达到35，第二年达到40

‘保守’的增长方法：

第一年达到30，第二年达到40

第一年的目标业绩

第一年的实际业绩

第一年的奖金

第二年的目标业绩

第二年的实际业绩

第二年的奖金

总奖金

勇敢的增长方法

20

35

13

32.5

40

11.5

24.5

保守的增长方法

30

12

24

可见，尽管前者新一年的目标较高，奖金也就较低，但两年的奖金总额仍高于后者，缘故是后者在前一年舍弃了业绩5，即舍弃了奖金1，在第二年目标却只低了2.5，相当于赚回了奖金0.5，两年共计净缺失了奖金0.5。

9.销售公司/部门等要面对市场风险，业绩不行专门多是市场缘故，奖金降低是否不公？

奖金模型中的‘区间’概念反映的确实是业绩的固有波动性，销售等不可控风险较高的部门区间就大，奖金对业绩的敏锐度低，差不多中和了外部风险。

业绩的波动是双向的，有时高，有时低，只在负向波动时要求额外考虑反而有背公平。

10.有些部门或者原先的基础不行，或者承担了较多的折旧，或者在前一年进行了战略投资，或者产品线不成熟，EVA业绩自然不行，奖金制度是否对这些部门的负责人不公？

奖金参与人在达到各自的目标业绩时获得目标奖金，而不是达到某个共同的业绩绝对值时获得目标奖金。

问题中所指的情形会导致这些部门的目标业绩较低或为负值，因此各负责人要达到目标