人力资源管理(员工培训).ppt

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人力资源管理HumanResourceManagement,第5章员工培训,学习目标1.理解员工培训的概念及意义；2.了解员工培训的原则和常见问题及风险；3.掌握员工培训、开发的方法及效果评估；,人力资源管理HumanResourceManagement,第5章员工培训,主要内容第一节员工培训概述第二节员工培训与开发的方法第三节员工培训的效果评估基本概念：

培训,人力资源管理HumanResourceManagement,5-1员工培训概述,一、员工培训的概念二、员工培训的意义三、员工培训流程四、员工培训原则,人力资源管理HumanResourceManagement,引导案例：

迪斯尼乐园的员工培训从扫地的员工培训起,学扫地第一天上午要培训如何扫地。

扫地有种扫把：

一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。

怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？

怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？

怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？

这些看似简单的动作却都应严格培训。

而且扫地时还另有规定：

开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。

这些规范都要认真培训，严格遵守。

学照相第一天下午学照相。

十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。

如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

人力资源管理HumanResourceManagement,引导案例：

迪斯尼乐园的员工培训从扫地的员工培训起,学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。

孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。

抱小孩的正确动作是：

右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。

不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。

给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

学辨识方向第二天下午学辨识方向。

有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

人力资源管理HumanResourceManagement,IBM公司职务晋升培训制度首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。

其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。

基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。

此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。

人力资源管理HumanResourceManagement,常见问题思考,有没有使自己不贬值的办法？

大到国家，小到企业，到底是什么促使其发展？

如果不上学行不行？

上学到底是在学什么-改变了我们什么？

聘来的大学生小张与小李，为什么1年后，大家的感觉不一样？

人力资源管理HumanResourceManagement,培训为什么,培训创造奇迹,人力资源管理HumanResourceManagement,公司发展,培训是建立一个平台,人力资源管理HumanResourceManagement,松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器商品的生意。

松下幸之助,一流的宾馆，一流的设施，可如果没有一流的员工，这是难以想象的！

希尔顿酒店,管理不是来自天生，培训可以创造奇迹！

IBM,人力资源管理HumanResourceManagement,5-1员工培训概述,一、培训的概念狭义：

是指给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。

广义：

是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

提升现在，关注未来教育知其然培训知其行,思考：

教育与培训的区别,人力资源管理HumanResourceManagement,5-1员工培训概述,员工培训内涵：

不仅协助员工完成现在的工作，而且差距于未来的工作对员工提出更重、更新的要求。

不仅按具体的工作要求对员工的工作方式进行塑造，而且对员工可能的行为方式进行拓展，使员工适应未来可能出现的情况。

人力资源管理HumanResourceManagement,培训,开发,教育、训练,知识、技能、价值观、行为规范等,员工需求,组织发展目标,对员工的人力资源投资,培训和开发的目的都在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。

5-1员工培训概述,人力资源管理HumanResourceManagement,员工培训与开发的含义,培训与开发（T&D）在很多情况下被统称为培训，实际上二者是有所不同的。

培训（training）是组织通过有计划地向员工提供各种培训项目帮助员工提高知识、技能和业绩水平的活动。

培训的目的是使受训者获得当前工作所需的知识和技能，提高员工目前的工作业绩。

开发（development）着眼于长远目标，是指员工为今后发展面进行的一系列培训活动，它可以帮助员工更好地适应新技术、市场和工作变化带来的挑战，提高员工向未来职位流动的能力和员工的可雇佣性。

培训与开发是两个有所不同但是密切联系的概念。

随着培训的日趋重要培训与开发的界限将日益模糊。

可以说，开发是更广泛意义上的培训。

5-1员工培训概述,人力资源管理HumanResourceManagement,员工培训,员工开发,员工培训与开发的区别,更为具体着眼于当前工作获得与工作相关的知识和技能改善业绩,更为总体着眼于未来有益于未来职业的变化实现工作的成就感,5-1员工培训概述,人力资源管理HumanResourceManagement,水桶理论,人力资源管理HumanResourceManagement,培训观念的误区,新员工会逐步自然适应环境并胜任工作。

流行什么就培训什么，缺乏系统性。

公司高层经验丰富且很忙，不需要培训。

培训是成本支出，能省则省、尽量降低。

培训是公司给予员工的额外花消。

培训浪费时间，浪费钱，成效不大。

培训是培训部门的事，与其他部门无关。

人力资源管理HumanResourceManagement,培训观念的误区,培训等于开会或组织学习文件资料培训是师傅带徙弟培训就是“劳动改造”培训是包治百病的灵丹妙药培训重知识、轻技能、忽视态度。

公司业务繁忙，无暇顾及培训创造利润是企业唯一目标,人力资源管理HumanResourceManagement,培训是一种投资，也可以是一种负债！

高质量的培训是一种回报率很高的投资！

低质量的培训是一种耗费货币成本、时间成本和机会成本的负债！

5-1员工培训概述,人力资源管理HumanResourceManagement,5-1员工培训概述,员工培训,企业,个人,1、提高员工素质和能力，提高生产率2、满足员工成长需要，增加满意度3、构造学习型组织4、吸引优秀人才加盟,1、增长能力，提高素质，有利于个人发展2、扩大组织内部沟通渠道，促进人际关系的和谐,社会,1、提高国民综合素质2、提高全社会的劳动生产率和管理水平,三、员工培训的意义,人力资源管理HumanResourceManagement,人才需要“充电”,平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3%8%。

加拿大政府：

5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。

美国克林顿政府曾要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。

在职培训每年企业总开出大约900亿1800亿美元之间。

法国企业平均培训费用为工资总额的3，2000人以上的企业达到5。

IBM每人每年至少培训40小时摩托罗拉每人每年平均培训70小时GE通用电器全年培训24万小时,人均200小时,如果员工在两年内没有接受任何训练和开发，那他的知识与技术就已经落伍了。

人力资源管理HumanResourceManagement,人才需要“充电”,惠普学院西门子管理学院三星综合研修院麦当劳汉堡包大学摩托罗拉大学平安大学华为大学培训中心,人力资源管理HumanResourceManagement,人才“充电”的回报,提高员工整体素质提高开发和创新能力改善工作质量和品质降低损耗、减少事故的发生增强就业能力，获得高收入的机会获得除收入之外的其他报酬增强职业的稳定性,人力资源管理HumanResourceManagement,培训什么？

领导层做对的事情管理层把事情做对员工层愉快地做事,5-1员工培训概述,人力资源管理HumanResourceManagement,职业技能,职业品质,基本知识技能专业知识技能,职业态度责任感职业道德职业行为习惯,5-1员工培训概述,第一步:

培训需求分析任务分析绩效分析前瞻性培训需求分析,第二步:

制定培训计划培训对象培训目标培训时间培训实施机构培训方法、课程与教材,第三步:

培训实施设计培训课程选择培训教师和受训人员选择培训方法和形式安排培训有关事务准备培训经费制定培训规章制度,第四步:

培训效果评估反应评估学习评估行为评估成果评估,三、员工培训流程,5-1员工培训概述,人力资源管理HumanResourceManagement,5-1员工培训概述,培训需求分析的方法

（1）任务分析：

是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。

（2）绩效分析：

就是考察员工目前的实际绩效与理想绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来加以纠正。

（3）前瞻性培训需求分析：

由于工作调动、职位的晋升或适应工作的内容变化等原因需要进行的培训。

人力资源管理HumanResourceManagement,发现问题,培训需求分析之绩效分析,绩效评估,成本分析,绩效偏差原因分析,5-1员工培训概述,人力资源管理HumanResourceManagement,5-1员工培训概述,四、员工培训原则1.设定有效的学习目标2.促进受训者表达3.提供示范4.注意个体差异，对症下药5.积极实践与重复6.全局与部分学习7.综合与分段学习8.反馈与知识进展9.鼓励与加强,人力资源管理HumanResourceManagement,引导案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀,IBM中国有限公司的培训之道李洁现在在IBM公司中国区内务培训部工作，她是从1985年开始在IBM公司工作的，先后在美国和新加坡工作过。

当问及她为何能够始终如一地为IBM工作时，她毫不犹豫地回答说，因为能在这里不断地学到东西。

IBM公司并不是通过高额的薪金来吸引人才、留住人才，实际上IBM的薪金往往比不上许多其他的公司，但在IBM每一个员工可以明显感觉到自己的职业生涯是在进行可持续性发展的。

而员工也应该对自己负起责任来，要清楚自己在做些什么，需要进行什么样的培训来把工作做好。

在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。

事实上，IBM向来以其出色的员工培训而闻名遐迩，在过去的IBM新员工培训时甚至流行着这样一句话：

无论你在进IBM时是什么颜色，经过培训，你都会变成蓝色。

IBM这个蓝色巨人能够常胜不衰的秘诀就是它有着极其出色的员工培训。

人力资源管理HumanResourceManagement,培训对象：

员工、客户和经理培训大体上可分为三大类：

一类是给内部员工的，称为InternalEducation；一类是给业务伙伴BusinessPartner和客户的，称为CustomerEducation；还有一类是专门针对经理的，称之为经理加速培训，即LeadershipAccelerationEducation。

IBM设有内部培训的培训专员，目前在中国约有二十余位。

在公司里这是个专门的职位，有着非常明确和严格的职位技能需求，不仅在中国区而且全球各区都有统一的职位定义。

公司的内部培训部主要负责内部培训，它包括两方面内容，即新员工培训和专业技能培训。

引导案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀,人力资源管理HumanResourceManagement,新员工培训在过去培训规模大的时候往往需要历时半年甚至一年，但现在多为三个月，但是在三个月的培训过后，新员工会在接下来的六个月里在自己的部门里进行工作训练，学习如何正式的工作。

在这三个月里，一个培训经理会专门带几个新加入的员工。

新员工培训的内容主要为：

首先要了解IBM公司的价值观和公司信念、工作方式；其次要了解公司的产品和服务；第三，要经过有关销售和市场的专门培训，以及素质培训。

素质培训包括有团队工作和沟通的技能、表达技巧和积极响应的训练。

经理加速培训的相关事宜则由公司人事部门工作人员负责，提供给客户的培训由技术培训部门负责培训。

引导案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀,人力资源管理HumanResourceManagement,学习方式：

光盘、局域网和网络学院在线学习早已是IBM公司员工学习的一种趋势。

尽管公司提供给员工许多种不同的学习方式，但在线学习却是公司竭力提倡的，它有三种常见的表现方式。

一种是CDRom，公司会将许多常用的课程放在光盘里分发给员工学习。

一种是Webbase培训，它是把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习计划编成学习进展图（Learningroadmap）用以帮助员工逐步提高。

另一种是通过网络学院的形式，IBM在全球有一所网上学校即GlobalCampus，它有两干多种课程。

而学员们可以通过三种不同的方式来通过网络学院进行学习，一是先下载后学习：

一是互动的学习方式，学到哪儿可以停在哪儿，并且可以由网上教员提出一些问题来让学员回答。

再就是协作学习，即不同的人在一个虚拟的课堂里一起学习，相互之间还可以进行交流。

引导案例蓝色巨人常胜不衰的秘诀,人力资源管理HumanResourceManagement,1.个别讲授法2.演讲法3.个体自学法4.集体互动学习法,5-2员工培训与开发的方法,一、培训方法的分类,人力资源管理HumanResourceManagement,5-2员工培训与开发的方法,现场培训方法的类型在职培训法见习培训法工作轮换法,脱产培训的方法课堂培训法计划性指导案例研究小组讨论研讨会电影录像等视听材料,外部培训,脱产培训,内部培训,现场培训,二、一般员工培训方法,人力资源管理HumanResourceManagement,三、管理人员培训方法,适用于高层管理人员的全面分析和解决问题能力,适用于提高受训者分析问题和解决问题的能力。

适用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。

适用于概念性或原理性知识的把握和学习。

人力资源管理HumanResourceManagement,新员工培训,目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境,管理人员培训,目的发展能力更新知识改变态度传递信息,形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,形式参观录象面谈导师讲课,5-2员工培训与开发的方法,人力资源管理HumanResourceManagement,分层培训,人力资源管理HumanResourceManagement,深度培训,人力资源管理HumanResourceManagement,培训方法一览表,人力资源管理HumanResourceManagement,培训课前检查表,人力资源管理HumanResourceManagement,某大型跨国公司新员工培训,引导案例培训为何失败了,某单位在失去两个大客户后反思，问题不在于产品的生产工艺和技术，而是生产中的操作员及产品质量检验中的问题。

为此，厂里决定对生产人员及质量检验员进行培训，时间定在星期五的下午下班后，培训内容是质量标准管理，培训老师是该厂的李工程师，培训所占用的时间不发工资，自愿参加的原则，来参加的在绩效考评中加分，开始还有人去听，后来越来越少。

问题讨论：

1.请问该厂的培训管理存在什么问题？

2.如果你是HRM部门的经理，你会怎么办？

（1）RB公司的这次培训，不合理的地方有：

没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；（2分）培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2分）没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；（2分）对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；（2分）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

（2分）,

（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：

首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；（2分）对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；（2分）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（2分）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（2分）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

（2分）,人力资源管理HumanResourceManagement,一、培训效果的评估1.培训效果：

是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。

2.培训效果的评估指标四级培训效果评价模型

（1）反应：

即测定受训者对培训项目的反映，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。

（2）学习：

即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。

（3）行为：

即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

（4）成果：

即测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。

投资报酬率ROI培训效果评价模型,5-3员工培训效果评估,培训成本,有形成本,无形成本,直接成本,间接成本,企业风险,机会成本,讲师费餐饮费差旅费人事成本等,设备折旧培训管理费培训人员薪资等,人才流失培养竞争对手专业技术保密难度增大,员工培训总成本,人力资源管理HumanResourceManagement,培训“四级”评估体系,人力资源管理HumanResourceManagement,反应,学习,行为,成果,受训者的学习获得程度,受训者的满意程度,培训创造的经济效益,受训者的知识运用程度,培训效果四级评价模型,人力资源管理HumanResourceManagement,培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。

问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？

考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？

受训者的行为有何改进？

绩效考核,课程适用性；赢得主管的配合与支持。

培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？

质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善。

半年/年度视数据采集周期定,人力资源管理HumanResourceManagement,我国企业重视的培训和企业测量投资回报的比率,人力资源管理HumanResourceManagement,典型考题举例,某木材厂专门生产建筑材料镶板。

在工厂的经营中曾出现了三个问题。

第一，每天生产的2的木镶板由于质量太差而被淘汰。

第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会伤到雇员。

第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。

为消除这些问题，对管理人员进行了如下培训：

（1）与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；

（2）如何表彰绩效有提高的雇员。

一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理部40人参加了培训。

由公司内培训教师进行为期2周的培训。

培训在工厂附近的一家酒店内进行。

培训项目是从一家咨询机构购买的培训项目，其中包括了录像资料。

而且，该项目的指导者是一名咨询专家。

人力资源管理HumanResourceManagement,表1：

培训费用,典型考题举例,人力资源管理HumanResourceManagement,典型考题举例,人力资源管理HumanResourceManagement,根据案例计算：

1总的培训成本是多少？

每个受训者的成本是多少？

2成本-收益比率是多少？

答案：

1总的培训成本=31800元直接成本=教师课时费加补贴为2000元+材料费为3000元+培训教室和视听设备租赁费600元+餐费800元=6400元间接成本=培训管理费2400元+项目购买费用7000元+受训者工资福利16000元=25400元每个受训者的成本=31800元/40人=795元2成本-收益比率=回报/投资=经营结果/培训成本=（192000+60000）/31800=252000/31800=7.9：

1,典型考题举例,