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短期经营决策
第六章短期经营决策P184
学习要点：
1.相关成本和无关成本的概念及其包括的类别；
2.短期经营决策常用的方法及其应用。
第一节决策分析概述
一、决策分析的含义
所谓决策，就是在充分考虑各种可能的前提下，人们基于对客观规律的认识，对未来实践的方向、目标、原则和方法做出决定的过程。
二、决策分析的特点
1.决策分析是人（个人或集体）的主观能力的表现；
2.决策分析并非先验的臆断或单纯的空想，而要以对客观必然性的认识为根据；
3.在进行决策分析之前，应至少有两种或两种以上的行动方案可供选择，决策是有选择地做出决定；
4.决策分析是面向未来的，它只对未来实践有意义，对过去的实践并没有什么决策问题，但决策分析会受到过去实践经验的影响；
5.决策分析本身正确与否，可通过比较决策的主观愿望符合实践的客观结果的程度来评价；
6.决策分析不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。
三、决策分析的原则
（一）合法性、政策性原则
（二）责任性原则
（三）民主性原则
（四）合理性原则
（五）科学性原则
（六）效益性原则
四、决策分析的程序
（一）调研经营形式，明确经营问题
（二）确定决策分析目标
（三）设计各种备选方案
（四）评价方案的可行性
（五）选择未来行动的方案
（六）组织决策方案的实施，跟踪反馈。
五、决策分析的分类
（一）按决策的重要程度分类：
战略决策和战术决策
（二）按决策条件的肯定程度分类：
确定型决策、风险型决策和不确定型决策
（三）按决策规划时期的长短分类：
短期决策和长期决策
（四）按决策解决的问题内容分类：
生产决策、建设项目决策等
（五）按决策者所处的管理层次不同分类：
高层决策、中层决策和基层决策
第二节短期经营决策的相关概念P190
一、短期经营决策的定义及目标
（一）短期经营决策的定义
短期经营决策是指决策结果只会影响或决定企业近期（一年或一个经营周期）经营实践的方向、方法和策略，侧重于从资金、成本、利润等方面对如何充分利用企业现有资源和经营环境，以取得尽可能大的经济效益而实施的决策，简称短期决策。
（二）短期经营决策的目标
短期经营决策的直接目标是尽可能取得最大的经济效益。
判断某方案优劣的主要标志就是看该方案能否使企业在一年内获得更多的利润。
二、短期经营决策的特点及内容
（一）特点：
其决策目标可以在较短的时间内得以实现，一般不超过一年。
（二）内容
1.生产决策
（1）新产品开发的品种决策
（2）亏损产品的决策
（3）是否转产或增产某种产品的决策
（4）是否接受特殊价格追加订货的决策
（5）半成品是否进一步加工的决策
（6）零部件是自制还是外购的决策等
2.定价决策
（1）以成本为导向的定价决策
（2）以需求为导向的定价决策等
三、短期经营决策方案的设计及相关假设（见教材P192）
四、短期经营决策必须考虑的重要因素
四大因素：
生产经营能力、相关业务量、相关收入、相关成本。
（一）生产经营能力
1.最大生产经营能力
2.正常生产经营能力
3.剩余生产经营能力
（1）绝对剩余生产经营能力（又称暂时未被利用的生产经营能力）
（2）相对剩余生产经营能力：
可以理解为因临时转变经营方向而闲置的那部分生产经营能力。
4.追加生产经营能力
（1）临时性追加的生产经营能力：
指通过临时性租赁而形成的生产能力。
（2）永久性追加的生产经营能力：
指通过追加固定资产投资而形成的生产能力。
（二）相关业务量
相关业务量指在短期经营决策中必须认真考虑的、与特定决策方案相联系的产量或销量。
（三）相关收入（或有关收入）
相关收入指与特定决策方案相联系的、能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中必须予以充分考虑的收入。
（四）相关成本（或有关成本）与无关成本P196
1.相关成本
相关成本是指与特定决策方案相联系的、能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中必须予以充分考虑的成本。
包括：
增量成本（或差量成本）、边际成本、机会成本、估算成本、重置成本、付现成本、专属成本、加工成本、可分成本、可延缓成本、可避免成本等。
（1）增量成本（或差量成本、差别成本）
广义的差量成本是指不同方案之间预计成本的差额；狭义的差量成本是指由于生产能力的利用程度不同而表现在成本方面的差额。
（2）边际成本
经济学中的边际成本是指对连续型成本函数中的业务量所求的一阶导数。
在管理会计中，边际成本是指业务量以一个最小经济单位（如一个、一只、一件、一批、一组等）变动所引起的成本差量。
管理会计中的边际成本是增量成本的特殊形式。
当业务量的增量为一个、一件或一台时，边际成本等于单位增量成本；当业务量的增量为一组或一批时，边际成本等于一组或一批的增量成本。
（3）机会成本
决策时必须从多种可供选择的方案中选取一种最优方案，这时必须有一些次优方案要被放弃。
因此要把已放弃的次优方案的可计量价值看作被选取的最优方案的“机会成本”加以考虑，才能对最优方案的最终利益做出全面的评价。
（4）估算成本（又称假计成本）
估算成本（又称假计成本），是机会成本的特殊形式。
估算成本的典型形式就是利息。
（5）重置成本
重置成本是指按照现在的市场价格购买目前所持有的某项资产所需支付的成本。
（6）付现成本
付现成本是指确定的某项决策方案中，需要以现金支付的成本。
（7）专属成本
专属成本是指那些能够明白归属于特定决策方案的固定成本。
（8）加工成本
加工成本是指对半成品进行深加工而追加发生的变动成本。
（9）可分成本
可分成本是指联产品生产决策中必须考虑的、由于对已经分离的联产品进行深加工而追加发生的变动成本。
（10）可延缓成本
可延缓成本是指在短期经营决策中对其暂缓开支不会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。
如粉刷墙壁。
（11）可避免成本
可避免成本是指通过某项决策行动可以改变其数额的成本。
2.无关成本
凡不受决策结果影响，与决策关系不大，已经发生或注定要发生的成本就是无关成本。
包括：
沉没成本、共同成本、联合成本、不可延缓成本、不可避免成本等。
（1）沉没成本
沉没成本是指过去发生、无法收回的成本。
（2）共同成本
共同成本是指应当由多个方案共同负担的注定要发生的固定成本。
（3）联合成本
联合成本是指在未分离前的联产品生产过程中发生的、应由所有联产品共同负担的成本。
（4）不可延缓成本
不可延缓成本是指在短期经营决策中若对其暂缓开支就会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。
（5）不可避免成本
不可避免成本是同可避免成本相对的一个成本概念。
不可避免成本是指某项决策行动不能改变其数额的成本。
第三节短期经营决策的一般方法P200
一、单位资源贡献边际法
二、贡献边际总额分析法
三、差别损益分析法
四、相关损益分析法
五、相关成本分析法
六、成本无差别点法
七、利润无差别点法
八、直接判断法
九、微分极值法
十、线性规划法
第四节生产决策
（1）——是否生产的决策P200
一、亏损产品是否停产（转产）的决策分析
例如，某企业生产甲、乙、丙三种产品，按完全成本法计算产品的分期损益，上年度有关资料如下：
项目
甲产品
乙产品
丙产品
合计
销售收入
60000
50000
15000
125000
销售成本
变动生产成本
36000
30000
10500
76500
固定制造费用
12000
9000
3000
24000
销售毛利
12000
11000
1500
24500
销售及管
理费用
变动费用
4000
3300
1500
8800
固定费用
3000
2300
750
6050
税前利润
5000
5400
-750
9650
根据上述资料，可见按完全成本法计算丙产品亏损750元，为了扭亏为盈，提高企业整体经济效益，该亏损产品是否应停产？
解答：
表面上看起来，如果丙产品停产，则企业可减少亏损750元，企业的利润在原有利润9650元的基础上将增加750元，即10400元。
而实际情况并非如此，因为丙产品之所以亏损，是因为它分摊了固定制造费用3000元和固定销售及管理费用750元，由于固定成本是一种已经存在，不可避免的成本，与丙产品是否停产这一决策无关。
也就是说，如果丙产品停产了，这部分固定成本将会转嫁给甲、乙产品负担。
丙产品的贡献毛益=15000-（10500+1500）=3000元，丙产品提供的税前利润=3000-（3000+750）=-750元。
如果停产丙产品，全企业的贡献毛益总额将减少3000元，进而导致全企业的税前利润没有增加反而减少3000元，所以，丙产品不宜停产。
结论：
判断产品该不该停产，主要是取决于该产品最终能否提供贡献毛益，若贡献毛益为正数，说明该项亏损产品不应停产。
上述丙产品不宜停产，但是否可将丙产品停产后腾出来的生产能力再转产其他产品呢？
结论：
只要转产的产品是利用亏损产品腾出来的生产能力，不需占用其他产品的生产能力，同时它提供的贡献毛益大于丙产品的贡献毛益，说明转产是合算的，反之，就不合算了。
二、是否接受特殊价格追加订货的决策P219
（一）简单条件下的决策
（1）不冲击本期计划任务（正常订货）的完成；
（2）不需要追加专属成本；
（3）剩余能力无法转移。
当以上三个条件同时具备时，属于简单条件下的决策。
结论：
只要特殊订货单价大于该产品的单位变动成本，就可以接受该追加订货。
（二）复杂条件下的决策
（1）当追加订货冲击正常任务时
结论：
应将由此减少的贡献毛益作为追加订货方案的机会成本，当追加订货的贡献毛益足以补偿这部分机会成本时，则可以接受订货。
（2）当追加专属成本时
结论：
如果追加订货的贡献毛益大于专属成本，则可以接受订货。
（3）当剩余能力可以转移时
结论：
当剩余能力可以转移时，应将与此有关的可能收益作为追加订货方案的机会成本综合考虑。
举例：
甲企业本年计划生产1000件A产品，正常价格80元/件。
年初编制的成本计划表如下：
成本计划表产销量：
1000件
成本项目
总成本
单位成本
直接材料
24000
24
直接人工
12000
12
变动性制造费用
4000
4
固定性制造费用
15000
15
合计
55000
55
1月份乙企业要求向甲企业追加订货200件A产品，特殊订价50元/件。
要求：
就以下各不相关方案做出可否接受此项追加订货的决策。
（1）企业最大生产能力1200件，剩余能力无法转移，追加订货不需要追加专属成本。
（2）企业最大生产能力1160件，剩余能力无法转移，追加订货不需要追加专属成本。
（3）企业最大生产能力1200件，剩余能力无法转移，但追加订货需要购置一台专用设备，该设备价值1800元。
（4）企业最大生产能力1180件，剩余能力可以转移，若对外出租可获得租金收入200元，追加订货需要追加专属成本1100元。
解答：
（1）由于特殊订价50元＞单位变动成本40元（24+12+4），所以可以接受此项追加订货，可多获利2000元，即200件×（50-40）=2000元。
（2）列相关损益分析表如下（单位：
元）：
方案
项目
接受追加订货
拒绝追加订货
相关收入
相关成本
增量成本
机会成本
相关损益
可见，接受追加订货的相关损益为+400元，比拒绝追加订货多400元，所以应考虑接受此项追加订货。
（3）列相关损益分析表如下（单位：
元）：
方案
项目
接受追加订货
拒绝追加订货
相关收入
相关成本
增量成本
专属成本
相关损益
可见，接受追加订货的相关损益为+200元，比拒绝追加订货多200元，所以应考虑接受此项追加订货。
（4）列相关损益分析表如下（单位：
元）：
方案
项目
接受追加订货
拒绝追加订货
相关收入
相关成本
增量成本
专属成本
机会成本
相关损益
可见，接受追加订货的相关损益为-100元，所以不应考虑接受此项追加订货。
第五节生产决策
（2）——生产什么的决策P230
一、生产何种产品的决策分析
假定企业可以自主利用生产设备用于生产甲产品或乙产品，但不能同时生产两种产品。
这就要求企业必须根据现有的资源条件，在这两种产品之间做出正确的选择。
其选择的标准是看哪种产品在经济上最为合算，能为企业提供最多的利润。
例如，某厂现有生产能力为30000机器工作小时，可用于生产甲产品或乙产品，有关资料如下（单位：
元）：
项目
甲产品
乙产品
可销售量（件）
90000
30000
单位售价
20
30
生产成本
其中：
单位产品变动生产成本
16
20
固定制造费用总额
36000
36000
销售及管理费用
其中：
单位变动销售及管理费用
2
2
固定销售及管理费用总额
9000
9000
根据上述资料，运用差量分析法计算甲、乙产品的税前利润如下：
项目
甲产品
乙产品
差额
销售量（件）
90000
30000
销售收入
1800000
900000
900000
销售成本
其中：
变动生产成本
1440000
600000
840000
固定制造费用
36000
36000
0
销售毛利
324000
264000
60000
销售及管理费用
其中：
变动销售及管理费用
180000
60000
120000
固定销售及管理费用
9000
9000
0
税前利润
135000
195000
-60000
上述计算结果表明，该厂现有生产设备用于生产乙产品比用于生产甲产品较为有利，生产乙产品比生产甲产品可多获得的税前利润60000元。
所以，应以生产乙产品的方案作为最优方案。
结论：
其选择的标准是看生产哪种产品在经济上最为合算，能为企业提供较多的利润。
二、产品增产的决策分析
产品增产的决策是指利用剩余生产能力，在原预定投产的几种产品中适当地扩大某种产品的生产量。
例如，某厂现有生产能力18000机器小时，目前同时生产甲、乙、丙三种产品各2000件，生产能力尚有剩余。
有关资料如下：
项目
甲产品
乙产品
丙产品
单位售价
18
20
8
单位变动成本
8
14
3
单位贡献毛益
10
6
5
单位固定成本*
5
2
1
单位产品的净收益
5
4
4
*固定成本按机器小时分摊，分配率为1元/小时
要求：
为了充分利用剩余生产能力，在甲、乙、丙三种产品中应优先增产哪一种产品的生产，能取得较好的经济效益？
解答：
该厂按原定的生产安排，三种产品共需用的机器小时为：
甲产品2000×5小时=10000小时
乙产品2000×2小时=4000小时
丙产品2000×1小时=2000小时
16000小时
可见，剩余生产能力为2000小时（18000-16000）。
产品
单位产品贡献毛益
单位产品所需机器小时
每小时提供的贡献毛益
甲
10
5
2
乙
6
2
3
丙
5
1
5
该厂每机器小时用于生产丙产品所能提供的贡献毛益最多，如果丙产品在市场上的销售量没有受到限制的话，剩余生产能力应优先安排增产丙产品，可增产的最大数量为2000件。
结论：
从上述计算可以看出，不能简单地以甲、乙、丙三种产品的单位贡献毛益作为评价方案优劣的根据，而必须以每一机器小时用于生产不同种类的产品所能提供的贡献毛益的多少作为选择最优方案的依据。
三、半成品立即出售或继续加工的决策P233
思路：
分析进一步加工后预期所增加的收入是否超过进一步加工时所追加的成本。
【举例】某企业生产的甲半成品，单位成本为50元/件，售价为60元/件，年产量1000件。
若经过深加工可加工为乙产品，每件变动加工成本为80元，乙产品的单位售价为150元。
半成品和产成品的投入产出比为1∶1。
【要求】就以下不相关的情况做出甲半成品直接出售或深加工的决策分析。
（1）企业现已具备深加工1000件甲半成品的能力，不需要追加专属成本，深加工能力无法转移。
（2）企业深加工需租入一台专用设备，年租金15000元。
（3）企业只具有深加工800件甲半成品的能力，该能力可用于对外承揽加工业务，预计一年可获得贡献毛益额9000元。
【解答】
（1）编制差别损益分析法
项目
进一步加工为乙产成品
直接出售甲半成品
差异额
相关收入
1000×150=150000
1000×60=60000
+90000
相关成本
80000
0
+80000
其中：
加工成本
1000×80=80000
0
差别损益
+10000
或：
150-60=90，（90-80）×1000件=10000元。
结论：
应继续对甲半成品进行深加工，可多获利10000元。
（2）编制差别损益分析法
项目
进一步加工为乙产成品
直接出售甲半成品
差异额
相关收入
1000×150=150000
1000×60=60000
+90000
相关成本
95000
0
+95000
其中：
加工成本
1000×80=80000
0
专属成本
15000
0
差别损益
-5000
或：
150-60=90，（90-80）×1000件-15000=-5000元。
结论：
由于深加工比直接出售少得利润5000元，故直接出售甲半成品更为有利可图。
（3）编制差别损益分析法
项目
进一步加工为乙产成品
直接出售甲半成品
差异额
相关收入
800件×150=120000
800件×60=48000
+72000
相关成本
73000
0
+73000
其中：
加工成本
800×80=64000
0
机会成本
9000
0
差别损益
-1000
或：
800件×（150-60）-800件×80-9000=-1000元。
结论：
直接出售甲半成品比深加工的效益大1000元，故选择直接出售。
四、联产品是否进一步加工的决策分析P240
思路：
分析进一步加工后预期增加的收入是否超过预期的可分成本。
【举例】某企业对一种原料进行加工，可同时产出A、B、C三种联产品，投入产出比2∶2∶1，原料在生产加工过程中的自然损耗率为10%。
假定本期投入原料1000吨，当期全部产出，共发生联合成本108000元，成本按销售收入比重分配，C联产品可以深加工为D产品，C、D的投入产出比2∶1。
每深加工一吨C联产品要发生可分成本95元。
A、B、C、D的单位售价分别为200元、150元、100元和450元。
【要求】就以下不相关的情况做出是否直接出售C产品或对其全部或部分进行深加工的决策分析。
（1）企业已具有深加工全部C产品的能力，并无法转移。
（2）企业已具有深加工80%C产品的能力，并无法转移。
（3）企业已具有深加工80%C产品的能力，并无法转移，若深加工其余20%C产品，需要追加一台专用设备，相关的年使用成本为6000元。
【解答】根据资料计算如下：
总产出量=1000×（1-10%）=900（吨）
各种联产品的相关产量：
A产品的相关产量=900÷（2+2+1）×2=360（吨）
B产品的相关产量=900÷（2+2+1）×2=360（吨）
C产品的相关产量=900÷（2+2+1）×1=180（吨）
D产品最大可能的相关产量=180÷2=90（吨）
（1）编制差别损益分析法
项目
深加工为D产品（100%）
直接出售C产品（100%）
差异额
相关收入
90×450=40500
180×100=18000
+22500
相关成本
17100
0
+17100
其中：
可分成本
180×95=17100
0
差别损益
+5400
或：
（450×90-100×180）-180×95=+5400元。
结论：
应该将C产品深加工为D产品。
（2）编制差别损益分析法
项目
深加工为D产品（80%）
直接出售C产品（80%）
差异额
相关收入
90×80%×450=32400
180×80%×100=14400
+18000
相关成本
13680
0
+13680
其中：
可分成本
180×80%×95=13680
0
差别损益
+4320
或：
（450×72-100×144）-144×95=+4320元。
结论：
应该将C产品深加工为D产品。
（3）编制差别损益分析法
项目
深加工为D产品（100%）
直接出售C产品（100%）
80%深加工为D产品，20%直接出售
相关收入
90×450=40500
180×100=18000
90×80%×450+（180-144）×100=36000
相关成本
23100
0
13680
其中：
可分成本
180×95=17100
0
180×80%×95=13680
专属成本
6000
0
0
相关损益
17400
18000
22320
或：
（450×90-100×180）-180×95-6000=-600元。
结论：
应当首先考虑将80%C产品深加工为D产品，其次是考虑将全部C产品直接出售，最后才能考虑将全部C产品深加工为D产品。
第六节生产决策（3）——怎样生产的决策P244
一、零（部）件自制或外购的决策分析
（一）零（部）件需要量确定时自制或外购的决策
例如，某企业生产甲产品，每年需要A零件1000件，如果外购，其外购成本每件为25元，该厂有剩余的生产能力，这剩余的生产能力亦无其他用途，可供生产此零件，单位产品制造成本如下：
直接材料10
直接人工6
制造费用
变动性制造费用4
固定性制造费用7
合计27
分析：
表面上看起来，零件的自制单位成本比外购单价高2元（27-25），似乎应选择外购合算。
其实不然，因为在自制成本中包含了与决策无关的成本——固定性制造费用，只有为制造零件而发生的直接材料、直接人工、变动性制造费用是决策的相关成本。
自制零件成本1000×（10+6+4）=20000
外购零件成本1000×25=25000
外购零件成本超出自制零件成本5000
可见，A零件外购零件成本比自制零件成本高5000元，宜选择自制。
沿上题，假定其剩余生产能力不仅可用于自制A零件1000件，也可以用于生产乙产品900件，每件获利10元，但两者相互排斥。
自制零件成本1000×（10+6+4）=20000
机会成本900×10=9000
合计29000
外购零件成本1000×25=25000
自制零件成本高于外购零件成本4000
可见，若考虑了机会成本，A零件自制零件成本比外购零件成本高4000元，宜选择外购，将剩余生产能力用于生产乙产品。
（二）零（部）件需要量不确定时自制或外购的决策
假设某厂生产上需用B零件，外购单价20元，如自行制造
升级会员 