中级管理学在职研究生国考复习答案.docx
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中级管理学在职研究生国考复习答案
中级管理学-在职研究生国考2015复习答案
答案
（答案内容仅为老师阅卷时提供参考）
一、名词解释
1、目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的方法。
2、工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
3、预算是指数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。
4、知识管理是指通过企业知识资源的开发和有效利用，影响企业员工的工作态度和行为，建立起开放和信任的企业内部环境，使员工自愿合作并共享和开发知识资源去完成更艰难的任务，从而达到更高的目标和产生更好的效益，提高企业的创新能力和创造价值的能力。
5、企业的社会责任是指企业组织最大化其对社会的积极影响，同时最小化其负面影响的义务。
6、人员配置：
指对填补职位空缺，同时不断充实组织结构中的各个职位的管理过程。
13、项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
14、工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。
工作扩大化使员工有更多的工作可做。
15、利益相关者是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
利益相关者可分包括：
所有者和股东银行和其它债权人
供应商购买者和顾客
广告商管理人员
雇员 工会
竞争对手地方及国家政府
管制者 媒体
公众利益群体 政党和宗教群体以及军队
16、6西格玛管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
17、虚拟企业，又称“虚拟公司”或“影子公司”，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，亦即企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化。
18、企业资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。
19、全面质量管理（TotalQualityManagement）：
指在全面推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
20、部门化（functionaldepartmentalization）是通过管理分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门，形成一个有机的整体。
二、判断分析
1、ⅹ，每种思想的产生都是根治于当时的历史背景，只要能推动社会进步就是好思想。
2、ⅹ，不包括亲自制定有关考勤方面的规章制度
3、√
4、ⅹ，当某个行业生产规模扩大时，使得个别企业在基础设施、人才、信息等方面获得好处而增加收益，这种现象是外部经济。
5、√
6、ⅹ，不包括目标力求具体化、数量化
7、ⅹ，产品的生命周期理论指出，新产品的开发应采取有利对策，在这种新产品尚未进入成长其实就同时不能推出另一种新产品，并驾齐驱。
8、ⅹ，经理在职工生日是送去一张贺卡，这是属于感情式沟通。
9、ⅹ，愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强
10、√
11、√
12、ⅹ，成正比改为成反比
13、√
14、√
15、ⅹ，
16、ⅹ，在达到某一点时，专业化分工的开支开始超过专业化所提高的效率，每单位产出的成本也开始增加。
17、√
18、ⅹ，文化层次上看，文化可以分成社会文化、组织文化和个人行为文化这三个载体。
由于组织文化是执行现代契约关系的中介和桥梁，也就成为文化的核心和枢纽，因而也就成为组织文化理论的主要研究对象。
19、ⅹ，目标管理精髓在于：
目标管理把经理人的工作有控制下属变为与下属一起
设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
20、√
21、√
22、ⅹ，一般地，组织战略先行变化，组织结构相应调整。
23、ⅹ，有时候，只需调整心态或改变参照对象，就可以消除不公平感，此外人还可以选择离开“不公平”的环境。
24、ⅹ，尽管国情不同，管理的基本假设也不尽相同，但中国与西方在一些基本人性和管理假设方面也有许多共性，管理活动也有共性。
因此，结合具体国情来学习西方先进的管理理论是有益的。
25、ⅹ，组织文化形成于组织的内部环境和外部环境，所以随着组织内部与外部环境的变化，组织文化也会发展变化。
26、√
27、ⅹ，企业定价的目标是多元化的，如竞争性定价、成本定价、促销等等都可能是企业定价的目标。
28、ⅹ，计划的工作包括确定计划任务和目标及其理由，确定完成任务的人员、时间和地点以及拟定完成任务和达成目标的行动计划。
29、ⅹ，外部关系改为内部关系
30、ⅹ，企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取分权管理。
31、√
32、ⅹ，泰罗的科学管理重视技术因素，不重视人的社会因素。
33、√
34、ⅹ，
35、ⅹ，流动资金周转次数越多，则流动资金周转天数就越少，反映出企业财务状况与经营效果就越好。
36、ⅹ，瘦高型组织结构有利于领导控制，但会影响下属的工作积极性。
37、√
38、ⅹ，制定计划时除了考虑经济效益外，还要考虑非经济方面的因素。
39、√
40、√
41、√
42、ⅹ，控制工作应该有一定的弹性，要遵循灵活性原则，及时纠正计划中的疏忽，才可以适应环境的变化。
43、ⅹ，非正式沟通是沟通的重要形式，充分利用可以成为正式沟通的重要补充。
44、ⅹ，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突。
三、简答题
1、“面子”可以是一种名誉、信誉、名声和人情，也可以是一种权力和影响。
在中国人看来，从某种意义说，这种能够节约交易成本的“面子”可以视为一种作为生产要素的资本。
“面子”影响着人们从事管理活动和进行经济活动的动机的强度。
“面子”往往会使管理者背负一种道德责任。
出于对“面子”的目标或偏好的考虑，可能不能够对组织内部资源进行有效的配置。
“面子”也可以对人构成一种约束力量，它使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。
“面子”具有不可替代的特性。
“面子”已经形成了一种思维惯性。
2、“关系”是一种特殊的朋友关系，是关系双方的相互承诺，多半是由家族、族群、语言、经验等的相似性而来，强调“个人化”的人情关照和信赖，是一种非系统化的非正式关系。
关系假设认为，应用关系方法可以给组织带来积极作用，主要体现在：
关系是减少不确定性的手段。
关系可以降低交易成本。
可以利用外部资源实现效率。
关系可使组织获得经济价值之外的社会价值。
3、组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。
它有两方面作用。
正面作用：
导向作用、激励作用、协调作用、自我约束作用
组织文化的负面影响：
组织文化的惯性、扼杀个性和思想观念多元化、排斥外来文化
4、Smart原则：
Specific目标要清晰、明确
Measurable目标要量化
Attainable目标要通过努力可以实现
Relevant目标要和工作有相关性
Timebound目标要有时限性
5、销售增长率、市场占有率、产品的获利能力（销售利润率）
6、领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源;另一种是非职位的权力来源，即个人自身影响力。
职位权力包括:
法定权力、奖励权力和处罚权力。
自身影响力包括:
品德、学识、能力和情感。
7、马斯洛需求层次理论认为人的需求是分层级的，由低级至高级层层递进，当一种需求得到满足时，这种需求的激励作用也会随之终止；五个层次：
生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现的需求。
8、
（1）冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态;
（2）冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决;
（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革;
（4）组织间的冲突，以增加组织的内聚力，组织内部成员齐心协力，一致对外;
（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。
譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。
9、事业部制，又称M型组织结构，它是一种分权式结构。
其优点:
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。
（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。
（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。
（4）便于培训管理人才。
10、法定权是组织赋予领导者的岗位权力，以服从为前提，具有强制性。
它们包括:
（1）决策权:
从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。
（2）组织权:
主要包括:
设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。
这是领导意图得以实现的组织保证。
（3）指挥权:
指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。
（4）人事权:
人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。
大量事实说明，如果人事问题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础。
（5）奖惩权:
领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。
11、
（1）满意原则。
满意原则是针对“最优化”原则提出来的。
满意决策就是能够满足合理目标要求的决策。
（2）分级原则。
决策在企业内部分级进行，是企业业务活动的客观要求。
无论决策分几
级，每一级中只能有一个决策机构，以免政出多门。
（3）集体和个人相结合的原则。
这一原则反映了决策科学化和民主化的客观要求。
（4）定量分析与定性分析相结合的原则。
科学的决策要求把以经验判断为主的定性分析
与以现代科学方法为主的定量论证结合起来。
（5）整体效用的原则。
决策者在作决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。
12、
（1）回避。
让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。
（2）强制解决。
即管理者利用职权强行解决冲突。
这种方法往往以牺牲某一方的利益为
代价。
（3）妥协。
要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。
（4）树立更高目标。
当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。
（5）合作。
将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。
13、管理人员培训的内容主要有:
（1）业务培训;
（2）管理理论;
（3）管理能力;
（4）交际能力及心理素质等方面。
14、因事设职与因人设防职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一原则
15、
（1）经济效益原则。
组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。
（2）任人唯贤原则。
在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。
（3）因事择人原则。
因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
（4）量才使用原则。
简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。
因为人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
（5）程序化、规范化原则。
员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。
16、
（1）因事设人，视能授权。
授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。
（2）明确责任。
授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围。
（3）不越级授权。
越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。
（4）要适度授权。
授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。
17、管理幅度，也称为管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。
组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。
也就是说，最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。
因为一个管理人员有效的管理下属的人数总是有限的，那就必然产生了组织层次。
换句话说，组织层次的划分是因为受到管理幅度的限制。
在其他条件相等的情况下，管理幅度越小，管理层次就越多；反之，管理幅度越大，管理层次就越少。
18、
（1）战略规划的范围。
战略规划的范围规定了一个组织和环境之间的相互作用。
（2）增值。
增值是战略规划的重点之一，一个成功的企业战略规划可以为企业带来
一定的增值。
（3）卓越能力和竞争优势。
战略规划应该规定由组织的范围及资源配置所导致的卓
越能力和竞争优势。
（4）配置资源。
战略规划应该包括组织设计的资源部署，即如何在组织的各个领域
内分配其有限资源的问题。
（5）协同增益。
要求战略规划要考虑整体效用要大于各个单位部分之和的协同增益
问题。
19、用资金利润率进行控制的主要优点，是可以把管理者的注意力集中于挖掘潜力，增加利润，提高资金周转率；它的主要缺点，则是可能导致过分专注于企业的财务状况，因而忽视诸如社会责任、技术发展、人才开发、职工士气以及良好的客户关系等因素。
因此，用资金利润率控制还需有别的控制方法加以补充。
20、实现市场控制需要在市场竞争的环境中，以价格为手段，利用交换关系来进行；实现行政官僚制控制需要在官僚层级制度中，以规则和标准为手段，利用法定权威来进行；实现小团体控制则需要在具备共同价值观的基础上，以相互信任为纽带，利用实现共同价值观的期望来进行。
四、案例分析
1、科学管理理论， 泰罗提出来的
指导思想是劳资合作，鼓吹雇员同雇主利益的一致性。
内容有：
（1）工作方法和工作条件的标准化。
（2）·工作时间的标准化（3）挑选和培训工人。
（4）实行“差别计件工资制”。
（5）明确划分计划工作与执行工作。
（6）实行“计划室和职能工长制‘既”职能制管理“。
（7）实行”例外原则“的管理。
评价应一分为二：
一方面，它是资产阶级残酷剥削工人的最巧妙的手段；另一方面，它又是一系列的科学成就，既按科学方法来分析工人的操作，总结经验，制定出高效率的标准工作法。
事实上，由“泰罗制”发展起来的动作研究和时间研究，已成为现代工业工程学的重要内容。
2、
（1）李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。
有了可观的收人，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。
（2）企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。
3、
（1）美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。
五项修炼技能，即:
1）系统思考。
为了看见事物的整体。
2）超越自我。
既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。
3）改变心智模式。
不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。
4）建立共同愿景。
愿景是指对未来的愿望、景象和意象。
5）团队习。
团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以
实现。
（2）企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。
（答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原理，即可得分。
可以有不同见解，但要自圆其说）
4、
（1）领导者科学用人的艺术表现在:
1）知人善任的艺术。
用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
2）量才适用的艺术。
帮助员工找到自己最佳的工作位置。
3）用人不疑的艺术。
对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
（2）第一，用人以严。
每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。
第二，用养并重。
在人才使用的同时，重视培养。
第三，激励原则。
物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。
5、
（1）战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。
战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。
科宁公司的战略决策:
既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。
科宁公司的战术决策:
第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。
第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。
第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。
（2）中期计划是问题1中的策略计划。
短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。
6、
（1）事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。
（2）亚当斯的公平理论。
理论内容:
公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。
公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投人（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。
如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织;如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作;如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。
该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。
（3）这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。
因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。
（4）如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。
如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。
比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。
7、
（1）传统的目标设定方法
（2）有，在制定目标的时候，没有获得下级认可；在目标的执行过程中，没有定期反馈；没有了解各部门未达到目标的原因，所以格雷格应该改变他的目标设定方法。
8、
9、（ 1）影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。
主要从领导的概念来分析。
（2）我认为苏能选择领导的风格，可以根据领导行为理论加以分析。
（3）我建议：
①首先苏应该主动地找她谈心，听听她的想法；
②其次苏应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见。
10、
（1）、价格、服务、节能
（2）、结合环境因素的变动性进行分析。
11、内部：
各职能、资源、文化等
外部：
宏观外部及围观外部
12、
（1）主要从以下几方面分析：
①在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的创造性；
②在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合；
③管理原则上，强调团结和广开言路；
④在管理作风上，注重以作则和平易近人。
（2）建造“大家庭”的关键在于领导者。
从怎样做一个好的领导者来分析。
13、
（1）组织文化代表了一个组织内各种员工所认同及接受的信仰,期望,理想,价值观,态度,行为以及思想方法,办事准则等等.组织文化使组织成员的思想观念,思维方式,行为方式以及组织规范,组织生存的氛围的总和.组织文化代表了组织中不成文的,可感知的部分.
（2）1）从组织成员个人来看，组织文化影响组织成员某些心理需要的满足，从而可能影响他们的时期和积极性的高低，进而影响成员个人及整个组织的活动效率。
（激励作用）
2）从组织成员群体来看，组织文化影响成员间的信息沟通。
集体意识的形成，从而影响组织对成员的吸引力，成员对组织的向心力。
（凝聚作用）
3）从组织整体看，组织文化作为组织的整体特征，影响组织的外部形象，从而有利于或者不利于社会外界对组织的承认或者对组织活动的态度。
4）组织文化是组织进行改革，创新和实现发展战略的思想基础，是组织环境适应能力的支柱。
（3）全员参与：
企业领导、企业管理者、企业员工、
1） 选择价值标准
2） 强化员工认同
A） 利用宣传工具和手段
B）树立英雄人物
C）培训教育
3） 提炼定格
4）巩固落实
A） 建立必要的保障制度
B） 组织文化是一个方向盘
C） 领导的率先垂范
5）发展丰富
14、
（1）、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。
三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。
其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。
（2）、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。
在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。
但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
因此，用人机制有待进一步健全和规范：
1）营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同行为准则。
2）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。
3）加强人力资本的投入。
4）建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。
才能使企业发展壮大。
如果公司高层要平稳顺利调整，1）平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。
2）做好沟通。
二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。
3）以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。
（3）、符合公司实情的资本运作思路1）及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。
使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。
2）借助资本市场实现产权多元化和流动化。
产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。
3）上市。
增加融资手段。
4）实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。
（运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大）
15、网代公司从事的是新兴产
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