组织社会学期末考试整理.docx
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组织社会学期末考试整理
一、单选共20分二、多选共30分
三、简答共36分四、论述共14分
一、组织社会学研究客体
研究客体：
是指专业组织形式，一般可以区分为两种类型:
行政组织（包括企业、机关）和一般社会组织，而社会组织又分为两类，即有章程的、联合的组织形式和没有章程的、自愿的组织形式。
二、组织研究的基本变项
1、人的变项：
在组织内部，人的因素是可变性最大的因素，也是对组织运转影响最大的因素，包括：
人的需要、动机、态度、信仰与价值体系等；
2、组织变项：
与人的变相是一组相对概念，对人的因素进行控制和影响，包括组织的目标、基本结构、可调动的资源、领导者的素质及能力，科技信息的收集与处理、权力状况等；
3、环境变项：
是前两种变项的条件和基础，任何人的因素和组织的因素都受环境变相的影响。
主要包括宏观和微观两类。
宏观环境变项包括如组织所处的社会政治、经济、文化环境及历史等；
微观环境变项包括组织工作所面临的市场、内部关系、人力资源等。
三、正式组织：
人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。
（组织社会学中所使用的组织概念）
四、组织运转过程中，组织自身的制度化程序三个决策）P18
也是资源的实施机制
1、政策决策：
政策决策直接支配整体组织的目标，并且与组织的首要功能即实现目标有直接联系，它涉及到组织发展的关键问题，如决定产品的性质与质量标准，改变工作规模，研究产品或劳务对象和组织内部活动的规模等等，它是组织发展的首要功能。
2、部署决策：
是在政策决策基础上制定的决策，包括关于组织资源的有效利用和实施的决定。
主要涉及两个方面：
一是：
涉及人事、财务以及必需的物资设施的分配过程。
二是：
涉及预算
3、协作决策：
是通过促进合作和加强组织内部关系的动力问题，以此来保证组织的整合。
例如：
福利、报酬、晋升制度、组织文化、规章制度等。
组织的协作决策的方式主要有三种：
①强制：
对不协调的行为进行处罚②诱导：
对有价值的操作行为给予奖励③治疗：
采用科学的方式，在寻找个人陷入困境的基础上，排除其障碍，满足组织的要求。
五、组织与社会的关系P20
组织和社会有明显的界限，各自履行不同的功能。
组织利用社会制度提供的机会获取利益。
一个现代化的社会是高度分化的社会，其中主要分化形式就是组织分化。
社会不能由单一的组织构成，组织也不应承担社会的功能。
1、组织是社会的基本机构。
只有组织起来的人才有可能去成就一系列的社会工程，但不同的组织有不同的组织结构和外在特征，从而产生不同的效率和结果。
组织化程度的高低是社会复杂性与进步性的标志。
2、现代社会是组织化社会
六、传统组织结构特点
1、解放前的组织状况：
一方面是高度封闭等级制的金字塔型机构（也叫纵向型组织结构），另一方面是表现多样化的组织结构。
（1）金字塔型机构
特点：
权力的行使和传递都是由高而低，从上一级到下一级的过程；
维系纵向型结构的动力来源于人与人之间的关系
采取人治为主的运作方式。
（2）表现多样化的组织结构：
在中国社会纵向型组织结构占有绝对优势的地位，其他组织结构形态则呈现出两极化的特征：
1）掌握国家资源的行政管理组织；2）以血缘和地缘关系为纽带的家族组织。
而介于两极之间的、以劳动分工和契约关系为基础的专业组织则没有能发展起来。
2、1949年新中国成立之后——改革开放前：
（1）创立了以行政管理为职能的各级政府组织和以社会分工为基础的各类专业组织；
（2）国家对整个社会实行分层次、分部门的管理，即“条块”式管理方式，采取了一种中央统一领导下的分权制。
七、单位成员与单位之间的关系（单位成员依附于单位）P28
1、基本生活保障的国家-单位分配体系：
这种制度的社会意义：
一是满足了人们大部分基本生活需要；二是对社会成员构成相当大的约束。
2、福利单位化（个人在单为，足不出户就能安享社会一辈子，通过这种方式时个人更加依赖单位）
3、人员管理制度：
在单位制度下，其包括人事管理和劳动管理（档案：
一是获得国家分配的相应资源的证明；二是在不同单位之间流动的证明）
4、个人合法性的证明
八、法约尔管理原则（14个）
（1）劳动分工。
劳动专业化分工可以提高效率，这种分工同时适用于技术工作和管理工作。
专业化分工要适度，并非愈细愈好。
（2）权力与责任。
法约尔将管理人员的权力分为职位权力和个人权力。
职位权力是上级组织赋予的，而个人权力则是由个人的智慧、知识、品德和能力等个性因素所形成的。
一个优秀的领导者，必须以个人权力去补充职位权力，才能更有效地工作。
有权力的地方，就有责任。
责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。
这就是著名的权力与责任相符的原则。
（3）纪律。
严明的纪律是任何组织都不可缺少的要素。
无论哪个社会组织，其纪律的状况都取决于领导者的道德状况。
因此，高层领导者应和下属一样，必须接受纪律的约束。
（4）统一指挥。
统一指挥就是指无论什么行动，每个职工只应接受一个领导人的命令，这是一条普遍和永恒的原则。
（5）统一领导。
对于同一目标的全部活动，只应有一个领导者和一项计划。
统一领导是统一指挥的前提，统一指挥只有在统一领导下才能存在。
（6）个人利益服从集体利益。
个人利益不能置于整体利益之上，但应注意集体目标应包含员工的个人目标。
（7）合理的报酬。
法约尔指出报酬制度应当公平，与工作成绩和绩效挂钩。
但奖励应有一定的限度，即应以能激发起职工的热情为限，否则将会出现副作用。
（8）适度的集权与分权。
法约尔认为，集权与分权作为一种管理制度并无好坏之分，只是两者适用的组织特点不同。
组织的集权程度是由管理层和员工的素质以及企业所处的环境和条件所决定的。
因此领导者要根据本组织的实际情况，适时改变集权与分权的程度。
（9）等级制度：
是指从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。
（10）秩序。
任何组织都要建立秩序，没有秩序的工作将会是杂乱无章的。
因此他要求组织的每一要素（包括人、财、物等）都应在它应有的位置上，即凡事各就其位。
（11）公平。
公平是组织管理人员处理人际关系的一条道德价值准则。
在如何对待下属人员的问题上，领导者要特别注意他们要求平等和公平的愿望。
既使这种愿望得到满足，同时又不忽视和违反组织的总体利益。
（12）人员的稳定。
保持组织中人员的稳定是管理者的重要职责。
人员不必要的流动是企业管理不善的结果。
任何组织都应鼓励职工从事长期服务并不断补充新的员工。
（13）首创精神。
管理人员不仅自己要有首创精神，而且还要尽可能地鼓励和发展职工的首创精神。
高明的领导者可以牺牲自己的荣誉心去满足下级的荣誉感和责任心。
（14）（集体精神）团结。
法约尔指出，一个机构内集体精神的强弱取决于机构内部职工之间的和谐与团结。
它是企业发展的巨大力量。
所以领导者应尽一切可能，维护和巩固组织中人员的团结。
最后，法约尔他强调，这些原则并不完整，也不能回答特殊问题；他也不要求在实际工作中盲目地刻板地运用。
他认为，如何使这些原则灵活地适应于各种环境和特殊情况，要依靠管理人员的“艺术”，管理人员的精神特性将决定最终成果。
九、韦伯科层制基本观点
韦伯认为，科层制是通过“公职”或职位而不是通过个人或“世袭”的方法进行管理的。
对韦伯来说，它所论述的科层组织只是一“纯理性“的组织，并不是为了合乎某种特殊需要。
在这里，合法和合理的职权是韦伯科层制的基本观点。
纯理型的科层组织有以下六个特点
（1）基本职能的专业化和劳动分工。
科层组织所必须从事的正常活动以正式规定的职责形式固定落实到人，即明确每一人的权力与责任，并把这些权力与责任作为正式职责而使之合法化。
（2）有明确规定的职权等级。
组织中的职务遵循程序的原则，即下级职务接受上一级职务的管理和监督。
实际上，这种原则的目的是为了实行大规模的责任制和协作。
（3）稳定不变的规章制度。
在任何情况下，官员们都要遵循一套抽象的的规章制度，包括在具体情况下执行这些规章制度。
其目的有助于组织各部门协调一致，也有利于公平合理、平等的对待一切人和事。
（4）官员的非人格化。
理想官员在办事时，应本着严肃而拘谨的非人格化精神，不掺杂个人的好恶爱憎，保证工作从理性出发。
（5）量才用人。
科层组织招聘人员是按照技术资格录用，并且不得任意解雇。
职业意味着终生事业。
为了保证员工的工作积极性，科层组织内部还有一套按年资、工资表现或两者兼顾的提薪晋职制度。
（6）行政效率。
韦伯认为，从纯技术的观点来看，官僚制度能为组织带来高效率。
他根据经验表明，从纯技术的观点来看，纯粹的官僚制形式的行政组织是能够实现最高效率的。
从这一意义上可以说实行强制性官僚制是最合理的已知手段。
后来还论述了科层组织的实用性。
（在其他条件不变的情况下。
科层制行政管理将是最合理的形式）
十、古尔德纳分三种类型对石膏厂的科层规则合法性和有效性进行分析：
第一种，他称之为“虚幻式”（Mock），即管理人员和工人都不真正执行不引起双方冲突的规则，比如“禁烟规则”；第二种为“代表型”（Representative），即管理上虽然可以强制实施，但工人群体也接受其合法性的规则，表现为工人对这些规则的自愿服从，比如“安全生产规则”；第三种科层规则被称为“惩罚中心型”（Punishmentcentered），即管理层以强制方式迫使工人接受的规则，但工人可以通过将其他惩罚手段加诸于管理者而进行抵制，比如新的“考勤规则”（在工人群众中引发了“限制工作量”的非正式规范）。
十一、赫兹伯格激励、保健因素（会区分即可）
①保健因素
属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
②激励因素
与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。
这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：
（工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步）成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
十二、巴纳德组织协作理论（组织基本要素）
1、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。
2、巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：
能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。
因此，一个组织包含的要素是：
信息交流；作贡献的意愿；共同的目的。
3、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调，因此，经理人员要招募和选择那些能为组织目标的实现而做出最好贡献并能协调地工作在一起的人员。
为了使组织的成员能为组织目标的实现做出贡献和进行有效地协调，巴纳德认为应该采用“维持”的方法，包括“诱因”方案的维持和“威慑”方案的维持。
4、巴纳德认为“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”，他所强调的是人的行为，是活动和相互作用的系统，因此他认为在组织内主管人是最为重要的因素，只有依靠主管人的协调，才能维持一个“努力合作”的系统。
经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。
根据组织的要素，巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面：
⑴提供信息交流的体系；⑵促成必要的个人努力；⑶提出和制定目的。
或
1）组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。
2）作为个人，他一方面受他所处的活动环境限制，另一方面他又受人的生物性质的限制，因此每个个人都只有有限的选择权，而克服个人这些局限性的有效的方法，则是通过采取相互合作的社会活动。
协作的维持有赖于组织在实现协作目的时的效率，以及满足个人需要的效率。
（二）巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：
能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。
因此，一个组织包含的要素是：
信息交流；作贡献的意愿；共同的目的。
显然，组织要生存下去，其成员就必须要有为了达到组织目标而进行协作和沟通的愿望。
而组织的共同目标是成员协作愿望的指向。
这里，组织成员具有组织人格和个人人格的双重人格，组织人格要求成员为共同目标作出贡献，而个人人格则要求维护个人利益（包含精神需要），两者具有潜在冲突性。
一个组织有效率地运转，就必须要有两者之间最低限度的一致。
巴纳德认为，关键是管理当局要承认和尊重职工个人人格。
信息沟通是指前两个要素经过信息交换，组织才能动态运转。
沟通使成员了解目标及其意义，促使成员产生协作愿望和合理行动。
十三、新制度学派
组织社会学中的新制度学派是迈耶和罗恩于1977年在《美国社会学杂志》发表的一篇文章中创立的。
为什么组织的正式结构与组织的实际运行往往是分离的?
1、技术环境与制度环境的冲突
由于两者的目的和要求不一致，因此常常引致组织制度间的不一致甚至冲突
2、如何解决制度间的冲突？
——松散结构
a）即组织把内部运作和组织结构分离开来。
一个组织采纳了很多规章制度但并不实施，就是因为它们只是应付外部制度环境的，对组织的内部运作并无益处
b）制度化组织的结构与其实际运作常常是相分离的
十四、交易成本理论是如何产生的
1、有限理性（BoundedRationality）：
指交易进行参与的人，因为身心、智能、情绪等限制，在追求效益极大化时所产生的限制约束。
2、投机主义（Opportunism）：
指参与交易进行的各方，为寻求自我利益而采取的欺诈手法，同时增加彼此不信任与怀疑，因而导致交易过程监督成本的增加而降低经
3、不确定性与复杂性：
由于环境因素中充满不可预期性和各种变化，交易双方均将未来的不确定性及复杂性纳入契约中，使得交易过程增加不少订定契约时的议价成本，并使交易困难度上升。
4、小数现象（SmallNumbers）：
某些交易过程过于专属性Proprietary），或因为异质性（Idiosyncratic）信息与资源无法流通，使得交易对象减少及造成市场被少数人把持，使得市场运作失灵。
5.、信息不对称（InformationAsymmetric）：
因为环境的不确定性和自利行为产生的机会主义，交易双方往往握有不同程度的信息，使得市场的先占者（FirstMover）拥有较多的有利信息而获益，并形成少数交易。
6、气氛（Atmosphere）：
指交易双方若互不信任，且又处于对立立场，无法赢造一个令人满意的交易关系，将使得交易过程过于重视形式，徒增不必要的交易困难及成本。
十五、组织目标分类（选择）
1、主要目标
直接关系到组织主要受益人群体的需求和愿望之满足的目标，是组织为之奋斗的最终目的，是它得以存在和建立的基本根据。
因此组织在确定自己的目标时，首先必须准确地把握自己服务的对象。
主要目标不但是组织存在的基础，而且还决定着其他附属目标群，同时，还对组织所利用的结构和过程具有决定性的影响，它为组织的运转提供了基础。
2、次要目标
满足次要受益人群体的需求和愿望的目标。
主要目标与次要目标之分只说明组织必须关心除了主要受益人群体之外的其他群体的利益满足与否，否则它将难以在长时期的组织活动中获得成功。
3、短期目标
在短期内实现的目标，结算周期作为目标进展的时间单位，通常是以天、月或年来计算的。
4、长期目标
需要长期努力才能完成的目标，这种目标不可能在一年或几年之内完成，一般的长期目标都在20年左右的时间。
短期目标对组织成员具有较强的约束能力，它建立在长期目标基础上，并以最终实现长期目标为目的。
长期目标是组织制定短期目标的基础和原则，组织需要经常检查长期目标，以便能及时修正或更改长期计划
5、平衡性目标
组织有意的作出了与它的客观环境相和谐的决策，采取了一种适应环境的战略，使组织保持在市场和资源上占有相对份额。
它是组织寻求与外在环境相和谐的一种被动方式，是受环境压力而保持与环境的和谐，而不是一种面对环境变化作出反映的形式。
6、改进性目标：
改进旧有地工作目标和以更高效率完成计划的愿望。
1）原来的组织目标已经达到，但组织本身还有存在的价值；
2）有些组织经过努力而未能获得成功，而且预期也不会成功了，因此就要放弃旧的目标，制定新的计划；
3）目标的转变并不是以新目标取代旧目标，二是将原有的目标扩充，加进新的内容。
7、显性目标
组织所建立的正规的和官方性目标，并正式印刷出来，主要供组织之外的股东、政府职员或宣传机构阅读。
这些目标一般比较笼统，只包括一些抽象的社会理想：
一是向社会显示其存在的正统性和合法性；
二是可以鼓励组织组织成员对组织的投入和认同。
8、隐性目标
组织事实上所实际朝向的非官方目标，它可能与组织正式发布的目标不同。
导致隐性目标的原因：
1）下级管理者没有自觉意识到显性目标，形成各自的目标体系；
2）显性目标本身脱离了组织实际的目标，成为根本无法实现的目标；
3）组织出于其他非法目的而不便公开的目标；
4）大家都知道，而没有公布的必要。
十六、目标管理要素和过程
（一）目标管理的要素
1、明确目标：
良好的目标管理应该有这样几个特征：
（1）目标具体可操作；
（2）目标可度量，减少模糊性；（3）强调成果；（4）可行性与挑战性。
2、参与决策：
领导者与职员共同参与目标的制定，从实施大完成的全过程。
3、规定期限：
每个目标都有开始和结束的时间限制。
4、反馈绩效：
在实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目标完成情况反馈给有关单位和个人，促使其调整和修正子自己的行动计划。
（二）目标管理的过程
目标管理过程包括目标的制定、实施和检测过程。
他是保证目标管理成效的关键因素，也是容易出项问题的关键环节。
1、明确企业组织的整体目标：
对企业形势分析“我们现在何处？
处境如何？
”
Strengths:
优势——明确竟争优势，建立自信。
Weaknesses:
弱点——明确需要改进的领域。
Opportunities:
契机——探讨可以利用的潜在机会。
Threats:
威胁——正视可能存在的风险。
2、部门目标的制定
3、个人目标的制定
4、行动计划的制定和实施
5、反馈信息过程
6、评价目标管理
十七、组织结构
事业部优缺点
1、优点：
（1）可使企业最高领导层集中精力从事高层管理工作，同时扩大了管理跨度；
（2）具有较高的稳定性和适应性；
（3）有利于调动各事业部发挥生产经营的主动性和积极性，有利于提高管理者的专业知识和领导能力；
（4）有利于总公司考核评定各部门的生产经营成果
2、不足：
（1）职能机构重叠，造成浪费；
（2）容易产生本位主义；
（3）增加了协调难度；
（4）因各事业部之间竞争激烈，造成人才和技术相互封锁。
比较适用于规模庞大、产品种类众多、各类产品之间的工艺差别较大，市场条件变化也较快的大型企业。
矩阵制优缺点
1、优点：
（1）组织内部各部门之间的联系得到加强，集权和分权也较好地结合起来，有利于多方面的合作和提高效率；
（2）把不同的专业人员结合起来，有利于激发职员的积极性和创造性，培养和发挥业务人员的工作能力，提高他们的技术水平和管理业务水平；
（3）具有较强的灵活性、机动性和适应性；
（4）提高了中层和基层管理人员的积极性和责任感。
2、不足：
（1）命令不统一带来的问题；
（2）人员的频繁流动也会给管理带来困难，增加管理费用；
（3）由于工作缺乏长期性，会削弱组织成员对工作的责任感，而且工作场所的经常性变化也会对组织成员造成某种行为性损伤；
比较适用于某些需要集中各类专业人才共同完成某个项目或业务的组织，尤其是一些设计或研制等创新性质的组织工作。
十八、群体的发展阶段
根据工作任务的性质和群体成员需求的变化，可以分为四个发展阶段：
1、形成阶段：
（1）工作任务：
确定方向、目标以及实现目标的方法；
（2）群体成员的需求：
相互熟悉、相互承认以及明确相互关系，消除因陌生而导致的忧惧情绪，形成初步的相互依赖感。
（3）本阶段工作重点：
1）确立目标以及实现计划；2）确立领导与下属的隶属关系，明确各自的职权和职责；3）群体成员间彼此熟悉，建立交往关系；4）初步建立群体的规章制度及信息交流网络。
2、内部协调阶段
（1）工作任务：
分配谁应该或不该做些什么？
各项工作应该如何配合？
（2）群体成员的需求：
处理成员间的矛盾和冲突
（3）该阶段工作重点：
1）根据具体情况细化和增订规章制度；2）完善群体规范；3）通过交流弥合分歧，达到一致；4）调节转化矛盾，使之得到妥善处理。
3、发展壮大阶段：
（1）工作任务：
1）发掘信息和智能方面的群体优势，不断探讨和修订实现目标的优化方案；2）成员间开始形成相互吸引的凝聚力，矛盾和冲突只针对具体事件或抽象的规则。
（2）群体成员需求：
形成合作关系
（3）该阶段的工作任务：
1）建立和完善组织内部的交流网络和反馈系统；2）在此基础上制定有关实现群体目标的途径和方法的优化方案；3）采取多渠道使成员都能分享到群体的信息和感情，强化群体的内聚力；4）了解成员在物质利益和社会心理方面的期待，并运用适当的激励方式给予满足。
4、成熟阶段
（1）工作任务：
提高群体
解决问题的能力，推动工作的进展；注意成员对群体目标和群体规范的内化和认同，提高群体的控制能力；
（2）群体成员个人需求：
开始出现情感性交流，形成“我群感”，高层次的心理需求得以满足。
（3）该阶段的工作任务：
1）通过反馈信息对群体状态和群体活动进行评估和校正；2）强化群体规范，控制群体行为；3）针对群体成员的高层次需求，提高对成员的激励水平；4）保持和发展成员之间的友好气氛。
总结
1、群体发展的各个阶段在世界上是相互重叠，彼此交织在一起的，很难精确地区分。
2、一个组织内的群体不一定会按照这四个阶段依次变化的，它有可能长期滞留在某个阶段
十九、群体关系制约因素P175
并列、单项、双项
二十、非正式群体功能
1、对工人的意义
（1）减轻单调、厌烦和疲劳
（2）提供获得地位的机会
（3）情绪反应的充分表露
（4）提供独立的机会
2、对管理者的意义
（1）有助于完成工作任务
（2）有助于减轻管理者的工作负担
（3）提供工作满意感
3、消极作用
（1）抵制变革
（2）目标上的冲突（3）遵从行为的问题（4）谣言问题
二十一、组织文化发展阶段（内容）
（1）创建阶段：
组织的创始者对组织的形成和运作的一些基本构想。
（2）群体认同阶段：
群体对已有的“构思”进行认同的过程。
（3）共同价值观的形成：
组织成员按照创业者的思想进行活动，并逐渐形成共同的价值观和理念。
（4）共同价值观的普遍化：
创业者的这种共同价值观被更多的组织成员所接受和认同，形成确定的行为模式，并作为与其他组织相区别的明显标志。
此时组织文化进入成熟和稳定时期。
二十二、组织文化的功能形成的基础
1、首先作为组织构成部分，它具有如下两个方面的功能：
（1）外部功能是指适应环境的生存功能。
第一，它起着分界线的作用，即它使不同的组织相互区别开来。
第二，组织文化表达了组织成员对
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