人力资源管理第八第九章.docx
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人力资源管理第八第九章
第七章绩效管理
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7.1.1绩效管理概述
一、绩效管理及其相关概念
绩效（performance）：
也称业绩、绩效成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。
一般包括两个方面：
一是指，相当于通常所说的业绩；
另一方面是指影响工作结果产生的。
●绩效管理的概念。
就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。
绩效管理的特点：
性。
性。
强调 与指导。
重视 。
●绩效管理系统。
组织层面的绩效管理：
组织层面的绩效管理由三个程序构成，即：
绩效 、 和 。
员工层面的绩效管理：
绩效管理的地位和作用
绩效管理的作用：
1.推进 。
2.提升 。
3.促使 。
4.有助于 。
●绩效管理与绩效考评的区别：
绩效考评是绩效管理的一个环节，仅仅视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。
●绩效管理的原则
1.真诚服务原则？
2.“三公”原则？
3.系统性原则？
7.2.1绩效管理的实施流程
一、绩效计划
二、绩效促进
三、绩效评估
四、绩效评估结果的应用
五、绩效管理的评估与监督
7.3常用的绩效评价方法
一、与预期目标相比较的评价方法
目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。
（一）基于目标管理的绩效评价流程
第一阶段：
绩效目标计划
第二阶段：
绩效指导
第三阶段：
绩效检查
第四阶段：
激励
（二）目标管理法的优势与不足
目标管理法的优点：
可以帮助组织实现目标
目标管理法的不足：
难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面
工作过程本身也很重要
为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握
组织设置的目标，一般都是年度目标或者极度目标，属于短期目标
目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。
（三）目标管理法的应用条件与要求
充分沟通
确立目标有下属充分参与
执行目标管理，要向下属充分授权
营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围
二、与工作标准相比较的评价方法
（一）、图尺度评价量表法
使用图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理，适应了数字化管理的发展趋势，所以受到广泛欢迎。
最大不足：
没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。
（二）、行为锚定评价量法
优点：
它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。
绩效评估反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。
（三）、混合标准量法
混合标准量法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。
（四）、关键事件法
在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。
两大难题：
1.管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。
2.关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。
三、不同个体相互比较的评价方法
（一）、排序法
（二）、强制分配法
1.强制分配法的优点：
a.等级清晰、操作简便
b.刺激性强
c.强制区分
2.强制分配法的不足：
a.团队合力问题
b.分数的公正性问题
c.结果的运用问题
3.强制分配法应用的注意点
a.合适的文化基础和制度保证
b.切实根据实际需要，灵活应用
有以下做法：
第一，整体领先法
第二，柔软等级法
第三，让单一的物质刺激转化为全方位激励
（三）、配对比较法
又称两辆比较法，它要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记一个“-”或“0”，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。
7.4新型的绩效评价方法
一、360度
（一）、360度的基本内涵
360度绩效评价方法是被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。
1.360度的优点：
a. 。
b. 。
c. 。
2.360度的不足：
a.综合各方面信息增加了评价系统的复杂性
b.有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。
（二）、360度绩效反馈的信息来源及其特点
信息来源于内部和外部，包括：
1. 。
2. 。
3. 。
4. 。
5. 。
（三）、360度在实施中的障碍和克服建议：
1.360度在实施中的可能障碍
a.
b.
c.
d.
2.360度在实施中克服障碍的建议：
a.
b.
c.
d.
e.
二、关键绩效指标（KPI）
（一）、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标是对组织运作过程中 的提炼和归纳。
KPI可以按其评价实施主题分为组织级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI。
（二）关键绩效指标建立的原则与程序
1.建立KPI体系应遵循的原则
必须遵循SMART（Specific,指 的；Measurable,指 的；Attainable,指 的；Relevent,指 的；Time-bound,指 的）原则。
2.设计关键绩效指标体系的程序
a.详细描述部门和岗位的工作职责
b.提取工作要项
c.建立关键绩效指标
d.确定不同指标的权重
e.确定绩效标准
（三）不同层级关键指标体系建立的方法
●组织级KPI的建立方法：
标杆基准法
成功关键要点分析法
目标分解法
●部门级KPI的建立方法：
依据部门承担责任的不同建立KPI体系。
依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。
目标分解法
●岗位关键绩效指标建立的方法
三、平衡计分卡
平衡计分卡提出的背景。
平衡计分卡的概念。
平衡计分卡的纬度和要素
平衡计分卡的功能
平衡计分中的常见指标：
财务指标
客户指标
内部流程
学习、成长方面的指标。
（四）平衡计分卡的运作程序与注意问题
运作程序：
建立愿景
有效沟通
业务规划
反馈与学习
第八章薪酬设计与管理
考试要点
●薪酬的概念
所谓薪酬（compensation）,是指员工因为雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入，包括基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润分享、股票期权、养老金、住房补贴、失业保险、医疗保险、带薪假期等。
从四个方面理解薪酬内涵：
第一，薪酬是组织总成本的重要组成部分；
第二，薪酬是组织支付给员工的劳动所得；
第三，薪酬是员工生活费用的来源保障；
第四，薪酬是指劳动力市场上劳动力供求均衡时的劳动力价格。
●薪酬的分类
经济型薪酬
非经济型薪酬
内在薪酬
外在薪酬
●经济薪酬
1.基本薪酬
2.绩效薪酬
3.奖金
4.津贴与补助
5.福利
●薪酬的作用
1.增值作用
2.协调作用
3.配置作用
●影响薪酬的因素
（一）外在环境因素
（二）组织内在因素
（三）个体自身因素
●
（一）外在环境因素
1.政府的法律和法规
2.劳动力市场状况
3.地域的影响
5.人力资源的供求状况
●
（二）组织内在因素
1.组织所在的行业
2.组织的发展阶段
3.组织文化
4.组织的经营状况
●（三）个体自身因素
1.工作技能
2.工作量
3.岗位及职务差别
●薪酬管理的原则
公平性原则
竞争性原则
激励性原则
经济性原则
合法性原则
●组织薪酬制度的基本模型
（一）岗位薪酬制度
（二）技能薪酬制度
（三）岗位技能薪酬制度
（四）绩效薪酬制度
●（五）不完全绩效薪酬制度
不完全薪酬制度：
高弹性薪酬模型——从事销售的部门
高稳定性薪酬模型——制造性行业的企业
调和性薪酬模型——把握比例
●薪酬设计的基本程序
一确定组织薪酬原则和策略
二进行工作分析
三进行工作评价
四市场薪酬调查
五确立薪酬制度结构
六薪酬制度的实施与修正
●进行工作评价
工作评价，又称职位评价，是指对组织内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价，以正确地确定各项工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定薪酬结构的过程。
●工作评价的目标
1.根据职位对组织经营目标的价值确定一个合理、系统和稳定的工作结构；
2.建立整套符合内部公平性原则的薪酬系统；
3.为不同组织的相似职位之间比较薪酬水平提供依据，同时帮助人力资源部门在劳动力市场上招聘员工作出正确的决策；
4.为管理者与工会组织在薪酬谈判时提供理论依据
●工作评价的操作
1.确定对工作评价的需求
2.选定评价委员会
3.开展评价活动
工作评价与工作分析有着密切关系
工作分析获得的各有关信息是工作评价的重要依据。
工作描述中的信息可用于评价工作的复杂性、难度、责任及价值与相对价值，以识别、确定、权衡应给予各工作的补偿（因素、程度）
●工作评价的方法
1.工作排序法
首先，应选择工作评价者，确定需要评估的职务工作
其次，获取职务工作信息，进行工作分析和评价
再次，选择等级参照系统，对各项工作按职位进行分类等
优点：
费用低、应用迅速、使用简单、容易与员工进行沟通、不受专业限制等
缺点：
首先，在应用这种方法时，对工作岗位进行排序时所使用的标准通常定义过于宽泛，没有明确的补偿因素，所以在排序过程中很难避免主观因素；
其次，该方法要求评估委员会的成员对每一个需要评估的工作细节都非常熟悉
第三，无法回答在相邻两个工作岗位之间的价值差距是多少
2.职位分类法
首先，评价者把职能相似的职位分为类，并确定基本的职位类别数目；
其次，按重要职位因素的差别程度，把职位分为级，并加以定义，写出分级说明书；
最后，把各种职位与确定的标准“类、级”对照，选定适合的职位类别与级别加以定位
优点：
适用于大量不同的工作
缺点：
最大的障碍在于各个类型描述的确定
3.因素比较法
通常包括八个环节：
选择付酬因素
选择标尺职位，获取职务信息
按付酬要素把标尺职位排序
根据付酬因素确定标尺职位的工资率
按工资率为标尺职位排序
把步骤三和步骤五的两种方法加以比较
对已确定的标尺职位，建立职位报酬等级
根据报酬要素对应确定其他职位的工资水平
4.因素计点法
操作步骤
选择并确定付酬因素
定义每个因素
确定因素权重与等级
确定所采用的总分值并为评价因素等级分配分值
把各要素及其等级的定义、点值等汇编成册，即“职位评价指导手册”，以指导评价工作
根据职位评价手册和职位描述、职位说明书，按各要素分别进行评价，以确定其点值，把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值
5.海氏工作评价系统
付酬因素
诀窍
解决问题能力
职位所承担的责任
●市场薪酬调查
确定薪酬调查的目的
选择薪酬调查的渠道
确定调查的职位
采用适当的薪酬调查方法
调查结果分析
●薪酬水平的确定
简单预算法
累加预算法
经营业绩比率法
●薪酬结构的确定
类型：
绩效薪酬制
岗位薪酬制
技能薪酬制
组合薪酬制
●薪酬等级的确定
依据：
岗位薪酬等级
●薪酬制度的实施与修正
物价性调整
工龄性调整
奖励性调整
效益性调整
考核性调整
●员工福利的概念
广义概念：
组织员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务
组织员工作为组织成员，享受组织的集体福利
除工资外，组织为员工及其家庭成员提供各种实物和服务形式的福利
狭义概念：
指组织为员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬等
●员工福利特点
集体性
均等性
补偿性
●员工福利的影响
（一）对组织：
政府的法律规定
劳动力市场竞争的压力
集体谈判
有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚感
享受国家的优惠税收政策，提高组织成本支出的有效性
（二）对员工：
税收的优惠
集体购买的优惠或规模经济效应
平等和归属的需要
●员工福利的类型
社会保险：
养老保险、失业保险、医疗保险、工商保险、生育保险
休假制度：
法定休假日、带薪年休假
●员工福利管理
处理福利申请
福利沟通
福利监控
第九章员工激励与沟通
考试要点:
激励的概念、激励的过程、激励的类型、内容型激励理论、激励体系设计的原则、激励体系设计的流程图、管理沟通的理论、管理沟通的障碍类型、冲突产生的原因
●激励的基本涵义
所谓激励，就是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
它具有以下四方面的特点：
1、激励是一个过程，是调动员工积极性和挖掘员工潜能的过程
2、激励是通过影响人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为
3、激励的最终目的是实现组织目标
4、激励是人力资源管理的一个重要手段
●激励的作用
第一，激励有助于组织形成凝聚力
第二，激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性
第三，激励有助于员工保持良好的工作绩效
●激励的过程与实质
一个激励过程就是人的需求满足过程，它以未能得到满足的需求开始，以需要得到满足而告终（即解除了紧张）
●激励的类型
从内容角度：
物质激励和精神激励
从性质角度：
正激励和负激励
从作用对象角度：
内激励和外激励
●员工激励的相关理论
可以分为四类：
内容型激励理论
过程型激励理论
行为改造型激励理论
综合型激励理论
●马斯洛的需要层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现的需要
●奥尔德弗的ERG理论
从低到高：
生存需求、关系需求、发展需求
基本观点：
1、某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势
2、当较高级需要受到挫折时，可能会退而求其次
3、某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强
●赫茨伯格的双因素理论
主要观点：
1、使员工对工作感到满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的
2、与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意
3、改善保健因素只能起到安抚职工的作用，带来的是“没有不满意”，而不一定能起到激励作用
●麦克利兰的成就需要理论
对权力的需要
对归属和社交的需要
对成就的需要
过程型激励理论
●弗鲁姆期望理论
●亚当斯公平理论
●罗克目标设置理论
●行为改造型——斯金纳的强化理论
基本观点：
当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学上称为“强化”
类型：
正强化负强化惩罚衰减强化的功效
强化的原则与应用：
设立一个目标体系采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心
及时反馈和及时强化；多用不定期奖酬；少用定期奖酬
因人而异采取不同的强化方式
奖惩结合以奖为主等
●综合型激励理论
●波特-劳勒综合激励模式
●罗伯特·豪斯综合激励模式：
外在激励内在激励
●激励体系的设计
所谓激励体系设计，是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。
●激励体系设计的原则
以组织发展战略为核心
以提升组织效益为根本目标
符合社会的整体价值观和员工个人发展的需要
以分配制度为主体
激励体系设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率
●分层次的员工激励体系
董事会、经理层成员的激励
中层管理者的激励
科技人员的激励
一般员工的激励方式
●管理沟通与组织的冲突
沟通是管理过程中各种管理职能之间的联系纽带，也是人力资源管理中的重要环节之一。
有效的沟通是开发员工潜力，提高工作积极性、创造性和工作绩效的基础，也是有效消除组织冲突的重要途径之一，已经受到越来越多的组织的重视
●管理沟通的理论
人际关系理论
自我意识理论
披露评判理论
●管理沟通的障碍类型
人的障碍
组织因素
信息和渠道因素
●有效管理沟通系统的构建
明确沟通目标
制定沟通计划和设计计划方案
采取行动，实施沟通
评价分析沟通成果
●组织冲突管理
组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯认为：
冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
●冲突和冲突管理的普遍性
冲突是一种普遍存在的现象
冲突管理是管理者经常性的任务
●冲突产生的原因
冲突产生的根本性原因
冲突产生的直接原因
冲突产生的具体原因：
资源的稀缺性
信息沟通上的障碍
任务的不确定性
特定的事件
其他动因
●组织冲突管理的对策
树立正确的冲突管理的原则
采用适当的冲突管理的策略
首先，冲突的预防可以采取以下具体方法：
建立完善、科学的规章制度
其次，冲突的解决是管理者的重要职责
最后，冲突的利用
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