酒店绩效考核体系实施方案.docx
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酒店绩效考核体系实施方案
酒店绩效考核制度
XX大酒店
2020年X月
第一章具体实施办法和考评评分表设计
一、高层管理人员
1、高层人员包括的范围：
高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。
对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。
具体名单如下：
执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理
2、考评周期:
高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。
3、考评时间：
每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考评。
4、考评维度：
高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。
高层人员不考评态度维度和周边绩效。
5、考评主体：
1）直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。
2）直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。
6、考评组织：
人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。
7、考核评分
对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。
8、考评与薪酬
1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）
2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）
9、考评与晋升：
1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升
10、考评表格：
附件1考核评分表及填表说明
表1-1高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□年度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效
1
2
3
4
5
管理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
下属发展
4
管理力度
考核人
签字：
年月日
表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
被考核人
姓名
部门
岗位
□年度
管
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
下属发展
4
管理力度
考核人
签字：
年月日
表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□月度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效
1
2
3
4
5
管理
绩效
1
沟通效果
2
工作分配
3
下属发展
4
管理力度
考核人
签字：
年月日
表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
考核人
姓名
考核人部门
岗位
□月度
周
边
绩
效
序号
指标/
权重
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈及时
5
服务
质量
考核人
签字：
年月日
备注：
1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；
表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
被考核人
姓名
部门
岗位
□月度
管
理
绩
效
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2
工作分配
3
下属发展
4
管理力度
考核人
签字：
年月日
表2－5管理人员能力考核直接上级评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
考核维度
权重
直接下级一
直接下级二
直接下级三
直接下级四
直接下级五
直接下级六
直接下级七
人际交往能力
影响力
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
知识和能力
直接上级
签字：
年月日
表2-6管理人员能力考核直接下级评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
能力
指标
A
B
C
D
人际交往能力
影响力
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
专业知识技能
考核人姓名
部门
岗位
签字：
年月日
表2-6一般人员绩效考核直接上级评分表
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
月度
绩
效
任务
绩效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度
1
积极性
2
协作性
3
责任心
4
纪律性
考核人
签字：
年月日
表2-7一般人员态度考核同级评分表
考核期间：
年月至年月
考核人姓名
部门
岗位
月度
态
度
序号
指标/
权重
同级一：
同级二：
同级三：
同级四：
同级五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性
2
协作性
3
责任心
4
纪律性
考核人
签字：
年月日
备注：
表2－7一般人员能力考核评分表
考核期间：
年月至年月
考核维度
权重
员工一
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
学习能力
思维能力
坚韧性
主动性
专业知识能力
解决本专业问题能力
合计
考核人名称
部门
职务
考核统计表
表2-1中层管理人员周边绩效评分统计表
考核期间：
年月至年月
被考核人
姓名
被考核人部门
岗位
□月度□年度
周
边
绩
效
序号
指标
周边评分
部门一
部门二
部门三
部门四
平均分
1
主动性
2
响应
时间
3
解决问题时间
4
信息反馈及时
5
服务
质量
表2-2中层管理人员考核统计表（月度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
管理绩效
1
2
3
4
加权合计
周边绩效
1
2
3
4
5
加权合计
月度总分
备注：
同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。
表2-3中层管理人员考核统计表（年度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
月度绩效
一月
二月
十一月
十二月
合计
能力
能力素质
人际交往能力
影响力
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
专业知识技能
加权合计
年度总分
备注：
表2-4高层管理人员考核统计表（年度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
绩效
任务绩效
1
2
3
4
5
加权合计
能力
能力素质
人际交往能力
影响力
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
专业知识技能
加权合计
总分
备注：
表2-5一般人员态度考核同级评分统计表
考核期间：
年月至年月
被考核人
姓名
被考核人部门
岗位
月度
态度
序号
指标
周边评分
同级一
同级二
同级三
同级四
平均分
1
积极性
2
协作性
3
责任心
4
纪律性
备注：
表2-6一般人员考核统计表（月度）
考核项
上级评分
同级评分
本项得分
任务
绩效
加权合计
态度
积极性
协作性
责任心
纪律性
加权合计
总分=
备注：
同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。
表2-8一般人员考核统计表（年度）
被考核人姓名
部门
本项得分
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
月度考
核得分
一月
二月
十一月
十二月
合计
能力
能力素质
人际交往能力
影响力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
专业知识技能
加权合计
年度总分
表2-10部门年度考核统计表
部门主管月度考核得分
部门得分=
12月平均
部门
一月
二月
……
十二月
任务绩效
周边绩效
任务绩效
周边绩效
任务绩效
周边绩效
任务绩效
周边绩效
备注：
任务绩效与周边绩效得分的和=部门主管月度综合得分-管理绩效部分得分。
表2－7管理人员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工一
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
一月
任务绩效
管理绩效
周边绩效
小计
二月
任务绩效
管理绩效
周边绩效
小计
十二月
任务绩效
管理绩效
周边绩效
小计
表2－7一般人员考核结果统计表（月度）
部门名称：
考核时间
考核维度
员工一
员工二
员工三
员工四
员工五
员工六
员工七
一月
任务绩效
态度
小计
二月
任务绩效
态度
小计
十二月
任务绩效
态度
小计
附件三中层管理人员周边考核交叉表
考核人
被考
核人
总裁办公室
人力资源部
财务部
企业战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房地产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
总裁办公室
√
√
√
√
√
√
人力资源部
财务部
企战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房地产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
注：
表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系
考核评分表填表说明
1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
完成情况由被考核人在月度末自己填写。
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100、95、90
85、80、75
70、65、60
55、50、45
4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。
附件四考核指标评定表
表4-1员工态度考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
表4-2一般员工素质能力考核指标评定表
超出目标
达到目标
低于目标
远低于目标
A
B
C
D
学习能力
深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在行业内的应用
从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求
在工作中，愿意并善于向其他同事学习
在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习
思维能力
恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法
发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系
将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质
不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断
坚韧性
有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力
在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作
面对挫折时克制自己的消极情绪（如愤怒、焦急、失望等）或保持情绪的稳定
经受不了批评、挫折和压力
主动性
提前行动，以便创造机会或避免问题发生
及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动
自觉投入更多的努力去从事工作
不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。
不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性
专业知识能力
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
解决本专业问题能力
专业技术高超，能针对本专业的复杂难题提出有效的解决措施，并可以解决一定的相关领域的问题
有良好的技术素质和创新能力，能随机应变解决本专业的技术难题
正确掌握技术，有进取心，能随机应变解决本专业常见的问题
勉强能完成任务，技术能力一般
表4－3管理人员能力评价参考量表
超出目标
达到目标
低于目标
远低于目标
A
B
C
D
人际交往能力
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于帮助他人；善于与他人合作共事，赢得他人的支持；能巧妙解决人际关系的复杂矛盾；容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
关心他人，理解别人的困难和想法，能应别人要求帮助别人；能够与他人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂的人际关系矛盾，推动工作进展；能够与他人建立可信赖的长期关系
有时能关心他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有影响；解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系
不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人很好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
影响力
说服力很强，善于说服他人接受某一看法与意见，能积极影响他人的思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向
说服力很强，能说服周围的群体接受某一看法与意见，能以自己积极的言行带领大家努力工作;在团队活动中能提出建设性的建议并获得采纳，影响团队的方向
说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来影响他人的行为，并对团队发展起到一定贡献
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流
领导
升级会员 