网络经济时代格力集团的管理变革.docx

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网络经济时代格力集团的管理变革

网络经济时代格力集团的管理变革

摘要：

网络经济时代下，不仅人们的生活、学习方式、工作发生了改变，而且整个社会的价值观念也发生了巨大的改变。

随着网络经济时代的发展，世界经济一体化的趋势，企业之间的竞争加剧，市场竞争越来越激烈，企业生存环境发生根本性变化，在这种情况下企业克服管理中的缺陷不足，顺应时代规律发生管理上的变革，才能在激烈的市场竞争中存活下来。

对于企业而言，传统的管理方式从根本上已经不再适应这个新的网络经济时代的发展，很多企业都进行了管理创新变革，但是特定的市场需要与企业创新能力不足的网络经济时代还存在一些不足，在这种情况下，以格力集团为例，对网络经济对企业的管理的影响进行分析研究，提出合理化的解决思路，从组织结构、生产经营方式以及营销等管理的五个方面提出了迎接网络经济新时代管理变革的可行性建议，以及适应实时、个性化、日新月异的网络经济新时代。

关键词：

格力集团；网络经济时代；管理变革；

ManagementReformofGreeGroupintheEraofNetworkEconomy

Abstract:

Intheeraofnetworkeconomy,notonlypeople'slife,learningstyleandworkhavechanged,butalsothevaluesofthewholesocietyhavechangeddramatically.Withthedevelopmentofthenetworkeconomyera,thetrendoftheintegrationoftheworldeconomy,theintensifiedcompetitionamongenterprises,theincreasinglyfiercemarketcompetition,andthefundamentalchangesinthesurvivalenvironmentofenterprises,inthiscase,enterprisescansurviveinthefiercemarketcompetitiononlybyovercomingthedefectsanddeficienciesinmanagementandmakingmanagementchangesinaccordancewiththelawsofthetimes.Forenterprises,thetraditionalmanagementmodeisnolongersuitableforthedevelopmentofthisnewnetworkeconomyera.Manyenterpriseshavecarriedoutmanagementinnovationchanges,buttherearestillsomedeficienciesintheeraofnetworkeconomywithspecificmarketneedsandinsufficientinnovationabilityofenterprises.Inthiscase,takingGreeGroupasanexample,theimpactofnetworkeconomyonenterprisemanagementisincreasingThroughanalysisandresearch,thispaperputsforwardreasonablesolutions,andputsforwardfeasiblesuggestionstomeetthemanagementreformintheneweraofnetworkeconomyfromfiveaspectsofmanagement,suchasconcept,organizationalstructure,productionandoperationmodeandmarketing,andtoadapttotheneweraofnetworkeconomy,whichisreal-time,personalizedandchangingwitheachpassingday.

Keywords:

GreeGroup;InternetEconomyAge;ManagementChange;

1引言

正如名称所指，所谓网络经济是指以先进的网络技术和手段为基础的经济活动或服务。

科技的发展和发展是网络经济的物质基础。

信息产业是网络经济的主要基础，知识是网络经济的核心，网络经济的发展是网络经济的主要支撑。

网络经济下的经济活动和生产服务具有方便快捷的特点。

另一个重要特征是虚拟性，这种涉及范围相当广泛，这不仅是网络经济的主要特征，也是其主要优势。

不难发现，这些优点是传统的经济发展方式难以望其项背的。

需要提醒的是，网络经济虽然是先进网络技术的产物，但随着时代的不断发展和科学技术的不断进步，网络经济将进一步依靠它实现更长远的发展和进步。

企业的生存不仅取决于人力资源，更在很大程度上取决于网络经济的影响。

因此，企业必须摒弃传统的管理方法，用新的、先进的管理方法和管理理念取而代之，提高管理水平，增强企业核心竞争力，在竞争日益激烈的市场中占有一席之地。

2网络经济下企业管理变革

随着互联网信息技术的飞速发展，互联网信息技术在企业管理中得到了广泛的应用，其应用范围也逐渐渗透到流程设计中。

企业供应链的组织结构与管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。

然而，应当指出，随着企业的发展和企业数据的扩展，传统的工艺设计模式，供应链的组织和管理结构限制了企业使用数据的效率和快速反应能力，因此企业需要使用网络信息技术。

传统供应链的组织结构和管理模式已发生重大变化。

2.1业务流程变革

在传统的工业时代，在企业内部，一项完整的工作分为不同的部分，每个相对独立的部门依次工作。

网上信息技术改变了这一工作模式，并提出了重新设计业务流程的构想。

也就是说，必须彻底改变心态，改变和重组内部的运作方式和过程。

以最直接和最方便的方式满足客户越来越个性化的需要。

在传统的分工原则下，企业过于注重将工作分解为最简单、最基本的步骤，追求内部业务流程的完善。

虽然每个流程的工作都被简化了，但整个工作流需要在多个职能部门之间横向运行。

组织内各部门之间的沟通协调很慢，工作效率不高。

同时，由于信息技术、信息技术和信息技术的广泛应用，由于信息传递途径长，信息失真的可能性增大，企业决策的准确性和效率普遍较低，对市场变化的反应滞后，对市场变化的反应不及时各部门以自我为中心的利己主义忽视了企业的整体利益，忘记了顾客的真实需求，导致服务质量下降，组织人员臃肿，官僚主义严重。

因此，为了克服传统分工的局限性，有必要对工作流进行根本性的反思和改革。

2.2管理组织变革

网络信息技术是组织变革的根本动力。

一个重要的权利来源是获取、处理和分发信息。

最早的计算机体系结构是以主机和小型计算机为中心的。

界面不友好。

计算机闲置时浪费了计算资源，无法激发用户的主动性。

这些缺点适合工业时代典型的组织管理模式——指挥控制。

以下的“客户机/服务器”计算架构是一个主要缺点。

大量用户的并发请求很难处理，这实际上反映了员工与上世纪80年代推出的企业集中管理系统（PC）之间的矛盾，分布式和点对点技术特性也将映射到组织的管理中[1]。

2.2.1组织结构的变革

组织结构发生了变化，首先，信息系统的应用改变了组织内部的信息传输方式。

由于监管的局限性，企业采用了金字塔结构。

信息传输是一对多重模式。

通过使用网络信息技术，信息传输被转变为双向“多对”传输。

通过网络信息系统，使工作人员能够及时准确地从上级获取信息，从而改善了上级对其下属的控制，并扩大了管理范围。

多层次的管理任务可以用较少的管理级别来完成，从而降低了企业的合理管理水平。

随着互联网的发展，消费者的个性化需求形成了一个动态的需求网络。

企业间的合作也发展成为一种合作网络形式。

单一企业组织的内部结构必须从以各部门职能和岗位为中心的层级金字塔结构转变为以消费者个性化需求为中心的网络结构。

在网络和云计算的支持下，组织的主导结构趋于“大平台+小尖端”。

即通过后端物理云平台，适应前端的动态创新，实现“复杂外部个性化需求”与“复杂内部小提示”的有效对接，形成“大平台+小提示”的组织结构。

当然，它挑战了传统的管理理念、管理模式和组织结构，成为现代企业组织变革的“原型”结构“大平台+小前端”是一种外在的、显性的静态结构，而内在的、隐性的动态结构则是组织的动态网络结构，即组织的内部结构将扁平化、网络化。

2.2.2组织边界的模糊

在互联网信息时代，企业的内部管理成本和外部交易成本下降，外部交易的成本急速下降。

因此，“公司”效率大幅下降，打破“公司”和“市场”的墙壁，组织界限处于开放的倾向。

从价值链的角度看，研发、设计、制造等业务环节突破了企业界限，开展社会化合作已是大势所趋。

从企业和消费者的关系来看，传统模式是企业单向通行的方式，C2B模式下，价值由消费者和企业共同创造。

从产业组织来看，越来越多的产业正朝着“云层平台+小尖端”的组织模式发展。

总之，在很多行业中，很多小机构实际上都把更多的功能交给平台，创造出更多的专业服务人员，实现了社会分工的大化。

2.2.3组织规模的变革

在那个互联网时代，（移动）互联网降低了企业内部和外部协作的成本，外部协作的成本低于内部协作的成本，从而加速了企业平台技术、业务流程、数据采集的持续改进和“大而全”的小型前端企业，变得越来越不必要[2]。

从这个角度看，在传统工业时代，企业追求“单一规模”的规模经济，这也决定了企业组织规模发展的大方向。

在网络信息时代，为了满足消费者日益个性化的需求，企业追求“多品种、小批量”的规模经济，在许多行业拓展了自身的空间，导致相应的组织规模由大变小的趋势逐渐显现。

3格力集团网络经济时代下管理模式现状

根据格力电器2019年公告，本次股权转让将导致上市公司无控股股东和实际控制人。

混合改革前，上市公司控股股东为格力集团，实际控制人为珠海市人民政府国有资产监督管理委员会。

但混合改革后，格力集团18.22%股权转让15%后，其持股比例降至3.22%。

同时，其他两大股东珠海明骏持有15%，河北京海担保投资有限公司持有8.91%。

在这种情况下，任何股东都不能控制上市公司的重大经营决策，不能实际控制上市公司的股份表决权，决定由上市公司一半以上的董事会成员选任。

这意味着国有企业的混合动力改革经历了从绝对控制国有资产到相对控制，并达到没有实际支配者的过程。

实际上形成了以企业家为中心的公司统治模式。

毫无疑问，在国有企业改革的新模式下，民营企业和社会资本将发挥更大的作用。

有专家认为：

格力电器混改，珠海市国资委战略性减持格力电器，高瓴资本进入，推动国有企业改革向“管资本”转变的关键行为，也是战略资源的引入，国有企业的激活，以及进一步提升产业竞争力的有效方式。

这对调整经济结构、升级产业结构，具有重大意义，甚至对广东省乃至全国深层次实施国有企业混合所有制改革产生借鉴。

3.1格力集团组织结构现状分析

事业部制结构的优点：

公司总部对公司战略进行决策，事业部不违反公司总部的总体战略的前提下，拥有自主的决策权。

集中决策、分散经营的长处有利于专业化、系列化。

同时调动部下的积极性。

格力集团主张现在以空调为主业，也就是说大方向不变。

在组织结构上，有利于产品的稳定发展。

多元化的发展方向有利于各事业部门的自主发挥，特别是对科学研究部门的发挥。

上游核心产业相对稳定，优势明显，有利于系统发展。

因此我们可以看到整体上，格力集团的组织结构是有利于战略发展的。

事业部制结构的缺点：

事业部门相互的恶性竞争、人员和经验交流不利、机构重叠，费用过大。

但是格力集团将经营发展部独立成一个部门，有利于统筹市场拓展、科研开发等，克服了不利因素。

同时重视财会系统，独立财会部门，实现了财务独立。

避免了费用的加大。

总体上结构的设置克服了事业部制带来的各种弊病。

格力目前组织结构分为分权与集权，总裁目前管理11人，但是副总裁会分管其中的部门，最终实现了3个人的幅度，这是比较好的一个幅度。

不算太大，各有专长和经验的副总裁在各自的管理领域发挥自己的管理优势，同时对董事长负责，实现了分担总裁压力的目标，目前的战略决策集中在总部，战术和专业决策下放到各个部门。

各个部门依照战略决策的要求去制定自己的战术。

在研发部门，主要巩固提升空调研发力度，同时创新不断多元化创造等等。

3.2格力集团经营方式现状分析

实施“中国制造2025”，坚持创新驱动、智能转变、强化基础、绿色发展，推动产业结构转向中高端。

制定“互联网＋”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、单网等现代制造业的结合。

推进“一带一路”建设，促进区域合作蓬勃发展[3]。

这些无疑将给中国制造业的发展带来巨大的机遇。

客观分析国际国内经济形势，积极适应经济发展的新常态，公司积极采取新的工作思路，在各方面实现新的重大突破[4]。

第一，以空调为主业。

加强家用空调市场，继续扩大市场份额。

开拓海外市场，海外市场走向以自主品牌为主导的市场。

依托家用空调的基础扩大商业空调领域，快速提高市场占有率。

第二以技术为导向的多元化的发展方向。

家用空调市场稳定，智能化进程，把家庭生活电器类作为一个整体，加强与大品牌房地产厂商的合作，生产格力空调、空气能热水器、净水机、TOSOT8194;生活电器等全系列产品。

备齐商品，整理商务套装。

第三，在本线不变的前提下，加大上游核心产业的开拓。

机械制造马达、模具、电器制品及自动化设备，使之成为具有格力特色的产业。

4网络经济环境下格力集团管理变革的经验

以网络为媒介的一切经济活动都属于网络经济。

在当前网络经济时代背景下，网络不仅有效地纠正了人们现有的思维方式，而且在一定程度上有效地纠正了人们的生活节奏和工作模式。

因此，在这种环境下，也要改革格力集团的管理，有效地进行网络化和市场化管理，使企业更好地规划和监督网络经济背景下的营销活动，为企业获得更多的经济效益。

4.1网络经济时代下格力集团业务流程变革

在网络经济时代，信息传递趋于高效、准确，商家与客户之间的信息沟通更加便捷，使商家能够满足客户的大规模定制服务，因此，生产经营模式也要向满足客户个性化需求的方向转变[5]。

4.1.1生产经营模式的变革

从规模生产到规模定制。

在网络经济时代，数字网络改变了一对多的关系和生产者的主导地位。

客户和格力集团可以通过互联网与格力集团进行沟通。

顾客可以提出自己的需求，参与产品设计。

即使每个客户的个性化定制不同，格力集团在网络的巨大覆盖下仍然可以享受到大量的生产规模定制。

从产品经济到服务经济。

网络经济时代，格力集团之间的竞争不仅是产品质量和成本的竞争，更是服务质量的竞争。

因此，格力集团需要实现从产品经济向服务经济的转变，为客户提供体验式服务，满足客户个性化的服务需求。

从实体经营到虚拟经营。

在网络经济时代，格力集团可以利用虚拟网络，在格力集团资源有限的情况下，可以将外包、佣金、市场形势、竞争模式新特点等功能与外部力量整合[6]。

要求格力群具有灵敏的反应能力和弹性的动态组织结构，即建立虚拟格力群，以精简组织，优化资源组合，降低成本，实现生产的专业化、多样化。

4.1.2营销管理的变革

网络经济时代格力集团的营销管理具有鲜明的特点，主要表现在三个方面：

一是网络互动营销管理，即客户可以参与格力集团的整体营销，随时实现客户与企业的互动双向沟通随时随地，有利于企业进行营销决策，满足客户的最大需求；第二，网络整合营销管理，信息网络电子营销模式使格力集团和客户形成“一对一”营销关系，营销管理决策联络从客户出发点和格力集团和客户不断具有相互作用的特征；三是网络定制营销的产生，网络经济时代格力集团的营销逐渐趋向于定制销售，这不仅可以提高客户满意度，同时也降低了格力集团整体的库存成本。

市场营销管理的改革与创新是一个不可预测的系统工程市场。

营销管理只是一种不可改变的手段，而是通过管理营销创新来实现资源的灵活配置，适应不断变化的环境，促进格力集团的发展[7]。

4.2网络经济时代下格力集团组织结构的变革

组织结构的改革与创新，就是要打破原有的组织结构，改变组织目标，重构权责关系，提高格力集团的管理水平，激发员工的积极性，充分发挥格力集团最大的潜在网络经济是基于互联网信息技术的经济形态，客户需求的多样化是打破原有的组织结构、改变组织目标、重构责任与权力的关系，从而实现的[8]。

加强格力集团的管理，激发员工的积极性，充分发挥格力集团最大的潜在网络经济效益。

市场竞争激烈，经济形势动荡[7]。

因此，格力集团的组织结构必须具有统一的指挥、明确的责任和权力、灵活的组织、适度的分权、敏感高效的工作以及格力集团内部的沟通。

良好的、紧密的跨部门组织结构变革创新的特点可以从以下几个方面入手：

第一，以决策为中心，进行决策分权化，调整组织作业流程、经营战略，促使信息分散化，增加决策点，推行分散决策和现场决策[9]。

第二，以决策为中心的扁平化网络组织是通过决策权的分散来实现的，这意味着决策权的重心下移，即决策权主要分布在下层[10]。

因此，必须加大管理幅度，降低管理层次，改变权力特征，走组织结构扁平化之路，提高组织效率和适应性。

第三，组织的柔性和柔性组织意味着组织不是固定的，不是正式的，而是一个临时的、面向任务的团队组织，例如项目团队，这是一个特定任务的目标，临时组成团队，但不是固定的，网络经济时代的组织结构也随着项目的变化而调整。

这个组织就像网络的每一个节点一样，具有很强的灵活性，层组织也有所有权和主动权，从而提高市场反应能力[11]。

第四，在网络经济时代，格力集团不仅是竞争关系，更是合作关系，更倾向于促进格力集团之间的联盟。

因此，虚拟组织以领先的格力集团为核心，为了获得一定的市场机会，将格力集团所需的一些资源集合起来，形成一种网络化的动态组织。

利用先进的高速信息网络进行信息交换，使各联盟格力集团实现资源共享、风险共担、优势互补，一旦完成功能整合的目标，联盟就会解体。

它非常灵活、松散，适应了网络经济时代的发展[12]。

4.3网络经济时代下格力集团网络渠道的变革

与传统的格力渠道相比，电子商务渠道的优势在于流速快，引流效果明显，互动性强，随时随地都可以体验购买。

其劣势可能导致平台的依赖性，从而降低售后服务成本，损害传统渠道的利益。

总的来说，格力高电气基于互联网背景的改革是为了实现下一个目标。

第一，提高传统渠道，防止行业风险。

第二，多元路线的发展实现销售的增长。

第三，深度利用网络，构筑场景化O2O。

第四，在线联动，实现服务的组合。

最终改革的愿景，是为了建立一个能够提供线上线下一体化，便捷、高效、有保障的O2O整合渠道。

董明珠以前是这样描写格力高2O的将来性的。

“电商订单从最近的店铺提供配送、安装服务，一个系统将电商家的收入分配到近处。

”渠道变革包括销路的增加，服务模式的改变，价格策略的调整，品牌塑造方式的建立，和渠道商关系的平衡等等，最终实现整个销售体系的变革和销量的腾飞。

4.3.1升级传统渠道，抵御行业风险

对格力而言，拥抱互联网渠道不代表对传统渠道的摒弃，而是更好地利用技术，基于大数据科学供货，满足顾客需求，实现不同店面的定制化特色。

一方面，提高对订单的响应力，作为线上渠道的强力支撑；另一方面，要适应当地的特色。

有别于互联网对产品、地域和人文等差异的消弭，传统渠道可以更加人性化，这是因为在整个产品销售的环节中，由于产品和价格的规范性，订单形成环节是可以统一的，但订单一旦形成，之后的售后服务等工作就需要灵活的处理方式。

传统渠道不应被淘汰，而需要升级，以此更好地消化库存，抵御行业风险。

4.3.2多元渠道发展，促进销售增量

格力不再单打独斗，而是主张合作，包括线上大型电商，线下大型连锁卖场等，寻求更广泛的渠道发展，从而实现品牌价值的合力，亦能引流顾客。

尤其为了实现公司2018年2000亿元营收的目标，格力无论从产品类别，还是渠道数量等方面都要做到多元化，从而能够有足够通路和体量支撑企业发展。

4.3.3线上线下联动，实现服务配套

通过大力推进互联网渠道发展，格力形成线上三大电商平台，结合传统渠道的优势（线下经销商、旗舰店），辅之以合理有效的区域订单分配策略的线上线下联动的渠道模式。

尤其对家电厂商来说，离线路线仍然起着重要的作用，产品展示、物流设置、售后服务等各个阶段，不能完全脱离实体。

在线上线下的路线之间解决利益分配问题，不存在渠道冲突，就可以最大范围地接触到消费者，且能够提供充分优质的服务。

4.3.4利用网络，构建场景化O2O

格力线上线下联动的渠道模式还有很多实现方式，如和XX地图合作，把全国三万多家专卖店与地图的导航功能整合到一起，形成专卖店导航二维码，在杂志、电视、楼宇等媒介发布广告，顾客用手机扫码即可显示附近专卖店，还有具体产品、价格、促销信息。

如此充分场景化的渠道实现必须基于互联网技术的升级，而此类渠道形式可以形成从产品营销到购买全流程的指导，大大丰富了渠道所能提供信息的同时，节约了大量人工成本。

5网络经济环境下格力集团管理变革的启示

在网络经济时代，格力集团管理变革不仅是网络信息技术的使用或者管理模式的选择问题，更是融入全球经济一体化发展中不断增强格力集团核心竞争力的战略性抉择，必须要从战略的高度来认识实践，且不能坐视等待，彻底改变观念，最终采取行动，学习认识，把握未来经济的基本方向，调整、变革格力高集团的战略构想、运营模式和组织结构，不断改善客户关系，满足客户最终需求，才能在新时代的竞争中实现飞跃发展。

可以实现飞跃的发展[12]。

格力集团管理的变革是内部需要而产生的，这种变革不是表面的网络化，是与本格力集团实际结合的变革。

从一定角度来看，管理变革的过程是虚拟网络与现实实践的互相映照的过程。

随着格力集团办公、生产、营销等各个环节自动化程度的提高，以及客户管理渗透到格力集团管理深处，对员工最基本的要求是具有全面的综合素质，这些不可能从学校全部学会，为满足胜任岗位的素质条件，员工需要的是自我学习，但学习的方向是格力集团必须把握的，格力集团有条件有义务对员工做好岗前岗中和流程升级产品创新的培训，格力集团培训要达到三个目的：

传授必要的专业技术技能，传授工作的流程和先进的工作方法，传授人际交往的技能。

新员工进公司需要培训，老员工也必须经常培训。

如果员工没有具备工作必要的基本技能，需要进行补充性的教育[13]。

在网络经济时代，格力集团正在从根本上改变其赖以生存和发展的内外部环境。

格力集团不仅要积极抓住机遇，积极参与和创新，及时合理地建立和改善自身的网络环境，还要注意防范网络风险，避免网络陷阱。

通过人才雇佣、格力集团培训，从快形成人才智慧优势，利用网络信息技术全面合理地改造格力集团，促进格力集团生产结构的优化进步和产品创新，结合自身实际，开展“电子商务”、“虚拟格力集团”，重视客户管理，适时推进格力集团管理体制改革和经营模式创新，全面提升格力集团竞争力，这是社会经济发展趋势之使然，也是格力集团生存和发展的必由之路[14]。

6结论

网络作为媒介开展的一切经济活动都是以网络为基础的。

在当前网络经济的背景下，网络不仅有效地纠正了人们现有的思维方式，而且在一定程度上有效地纠正了人们的生活节奏和工作模式。

网络经济时代的到来，对我国经济发展和格力集团的经营管理产生了