万达项目管理制度.docx

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万达项目管理制度

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万达项目管理制度

　　篇一：

万达项目营销管理操作手册

　　集团营销管理手册

　　目录

　　一、营销管理操作细则

　　1、市场调研与产品定位阶段

　　2、营销推广阶段

　　3、营销费用管控

　　4、销售价格控制

　　5、销售准备及过程控制

　　二、营销管理审批流程

　　三、工作表单

　　第1节营销管理操作细则

　　1市场调研与产品定位阶段

　　1.1市场调研

　　1.1.1例行市场调研

　　1）项目公司营销部门应及时、准确地了解市场信息，为经营决策提供依据。

　　2）《房地产市场判断核心信息统计表》每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。

《市场核心数据统计表》每月5日前提交上月市场数据，每年3月1日前提交上年度市场数据。

　　1.1.2专项市场调研

　　项目公司营销部根据业务需要，单独或作为某项专项报告附件向项目管理中心营销部上报。

　　1.2产品定位及户型配比

　　1.2.1工作要求

　　1）项目公司应在拟摘牌前15日形成《项目市场调研报告》，在报告中应就项目定位、户型配比和功能、建筑风格、产品设计要素等进行深入的分析，并提出结论性建议。

　　2）《项目市场调研报告》形成后，项目公司组织召开项目产品定位会，此会议由项目管理中心分管副总经理、项目公司、项目管理中心营销部、设计部相关人员参加。

会议审核、研讨《项目市场调研报告》确定产品定位结果，形成《项目产品定位及户型配比建议书》或定位会会议纪要。

　　1.2.2上报时间：

召开定位会后2天内。

　　1.2.3关注要点：

项目的产品定位、客户定位、户型套数比、面积比、配套设施规

　　模和功能、建筑风格、产品设计要素等。

　　1.2.4审批完成时间：

摘牌后15日内。

　　1.3可售物业精装修标准确定及调整操作要点

　　1.3.1项目公司基于产品定位，在对市场情况、客户需求、竞争项目装修标准（万达项目管理制度）等情况充分调研和评审后，编制上报《可售物业精装修标准（调整）建议书》。

　　1.3.2《可售物业精装修标准（调整）建议书》内容包括调研市场情况、客户需求、竞争项目装修标准、原建造标准、现建造标准、调整原因、销售价格建议等。

　　1.3.3项目公司成本部根据建议的精装修标准测算成本变化额（含工程成本和税费）；在可研成本基础上，分析项目现金流的变化值。

　　1.3.4项目公司形象《可售物业精装修标准（调整）建议审批表》（见营表10）。

　　1.3.5上报时间：

规划设计方案完成后10天。

　　2营销推广阶段

　　2.1营销推广

　　2.1.1总体营销策划方案

　　1）审批目的：

确定项目推广主诉，批准营销费用使用明细。

　　2）关注要点：

　　a）销售目标、实现策略及实施步骤；

　　b）项目区域最近一年市场表现；

　　c）营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等；d）根据项目定位及经营决策文件的内容、提出价格定位及销售计划；

　　e）营销费用比例、构成和使用计划明细。

　　2.1.2季度营销策划方案

　　1）审批目的：

各项发布、实施业务的审批依据。

　　2）关注要点

　　a）营销推广策略；

　　b）上季度营销费用实际发生情况，本季度营销费用使用计划；

　　c）统计、分析已成交和来访客户信息，统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交和推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况，决定营销策略实施或调整方案；

　　d）根据分析结果，结合目标客群的认知习惯，编制本季度媒介发布方案，确定主要广告推广媒介选择，发布时间及频次、费用预算等；

　　e）大型推广活动专项活动方案；

　　f）每年一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估。

　　2.2广告发布

　　2.2.1审批要求（见审批流程yx6）

　　1）与项目销售有关的印刷物流、媒体广告及对外报告等所涉及的文字和图片宣传资料须经项目公司相关部门会签，经总经理批准后方可发布，重要内容需要经项目公司法律顾问签字（见营表11）

　　2）首批次推广物料（包括楼书、3d文案、海报、户外、围挡等），在宣传前需报项目管理中心审批；

　　3）对外宣传中，涉及股份公司层面的宣传，须报企业文化部审批；

　　4）对外宣传中，涉及主力店等合作伙伴内容需报商管公司相关部门审核，并报分管商管公司副总裁批准；在未正式获得股份公司发展、规划、招商部门发布信息前，项目公司不得发布相关信息；

　　5）前期已会签和审批过的资料可直接用于宣传，新的或发生更改的文字、图片内容则需重新按上述程序审批，方可用于宣传。

　　2.2.2发布内容要求

　　1）项目公司在对外宣传或承诺中必须遵守以下禁止性规定，如因销售需要必须宣传的，须报项目管理中心营销部审批后可发布。

　　a）在销售广告中一律不得承诺具体数据；如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、学校规模等（上述内容中已建成或者已施工并经过测绘的除外）；

　　b）不得含有实际不存咋的设施设备；

　　c）不得对项目用地红线外的建设情况等进行承诺；

　　d）不得含有所售房屋商铺由万达包租（或变相包租）、统一经营、带租约销售、代为招商、投资汇报等内容；

　　e）不得承诺实地负责所售室外商业街统一开业；

　　f）不得宣传为购房人办理户口、就业、升学等事项的承诺；

　　g）不得利用其他项目的形象、环境作为本项目的效果。

　　2）各项目公司在对外广告宣传中必须准确使用宣传词，不得随意更改。

宣传词由股份公司制定并正式发布执行的对企业的标准介绍，内容包括但不限于：

　　a）企业性质、业务范围、品牌定位、文化理念；

　　b）企业战略、规模、业绩；

　　c）企业主要高管介绍；

　　d）企业历史

　　e）重要事项说明。

　　3）现场公示规范：

项目公式须对大堂、电梯厅、电梯轿厢、样板间、项目沙盘、地块红线内外等制作法律声明及公示牌。

　　篇二：

房地产公司项目管理制度（完整版）

　　第一章

　　总则

　　第1节项目运作过程管理

　　1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。

　　2项目运作过程管理主要包括：

项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。

　　3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。

项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。

　　4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。

股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。

　　5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制：

　　5.1发布业务运作必须遵循的管理规定；

　　5.2开发过程中的备案、核准和审批操作；

　　5.3报备资料综合分析；

　　5.4例行的现场检查等。

　　6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。

　　7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

　　7.1工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；

　　7.2发生严重质量，安全事故；

　　7.3项目成本标准预备费使用将超过70%；

　　7.4对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用；

　　7.5发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导；

　　7.6完成例行检查（约半年一次）；

　　7.7股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。

　　8非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后，项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务），销售、成本等方面工作进行系统总结和评价，详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心，股份公司主管领导审阅。

　　第2节项目运作要素管理

　　1项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，股份公司各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现股份公司效益的最大化。

　　2股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。

项目运作要素管理工作包括，但不限于：

　　2.1项目经验目标管理；

　　2.2项目计划管理；

　　2.3项目成本管理；

　　2.4招标（采购）管理；

　　2.5经济合同管理。

　　3各项目公司运作要素管理（基础业务工作）必须遵循股份公司发布的管理规定，股份公司尚未发布管理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查。

　　4各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括：

　　4.1该项业务管理的目的和基本原则；

　　4.2该项业务的范围界定；

　　4.3责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）；

　　4.4业务操作的方法和要求；

　　4.5执行规定操作应形成的记录形式。

　　5股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括：

　　5.1审查项目公司基础业务管理制度；

　　5.2在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；

　　5.3必要时对项目公司现场的监督检查。

　　篇三：

万达项目管理中心作业面移交管理办法

　　中建二局二公司万达项目管理中心

　　作业面移交管理办法

　　为提高万达项目管理中心（以下简称项管中心）及项目总承包管理水平，增强对施工现场各家分包单位的组织协调能力，确保各道施工工序有序衔接，特制定此管理办法。

　　第一章总则

　　第一条指导原则

　　规范作业面移交流程，增强对施工现场各家分包单位的组织协调能力。

　　第二条适用范围

　　本办法适用于万达项目管理中心所属各项目。

　　第二章职责划分

　　第三条项管中心职责

　　1、完善项目管理体系建设，制定管理办法；

　　2、负责监督项目部作业面移交相关工作的管理情况；

　　3、定期或不定期检查项目部作业面移交过程管理痕迹；

　　4、督促和检查项目对作业面移交相关问题的整改情况；

　　5、负责对本办法的持续优化；

　　6、项管中心工程部为牵头部门。

　　第四条项目部职责

　　1、严格按照管理中心要求，建立健全管理体系；

　　2、根据本考核办法，对项目各家分包单位作业面移交工作进行管控；

　　3、负责项目各作业面移交相关材料的审批及存档工作；

　　4、负责组织项目相关部门、项管分包单位、监理、甲方对可移交作业面进行现场验收；

　　5、明确项目部各作业面责任主体；

　　6、负责填制《项目部作业面移交管理台帐》（见附件1）；

　　7、项目经理为项目作业面移交第一责任人，项目生产副经理为项目作业面移交负责人。

　　第三章项目部管理流程

　　第五条移交方在确认该区域施工内容完成后需向总包提交《作业面移交申请表》（见附件2）。

　　第六条项目部在收到申请表后，由所属片区生产副经理立即组织甲方、监理方、接收方、移交方进行现场验收。

验收通过后，所属片区生产副经理组织甲方、监理、接收方、移交方对申请表进行确认签字并归档，移交分包正式退出该片区，解除该片区施工管理责任。

　　第七条接收方进场施工，承担该片区安全管理、成品保护等责任。

　　第八条在此期间其它分包如需进入该片区进行交叉施工，需通知该片区生产副经理，并在现场服从责任分包的

　　管理。

其作业面移交流程参照第五条、第六条、第七条。

　　第四章现场验收评价

　　第九条验收形式

　　通过《作业面移交申请表》（见附件2）现场进行验收评价。

　　第十条验收内容

　　现场验收评价内容包含施工质量、安全文明、成品保护及其它共计4个评价模块。

　　第十一条验收结果确定

（1）项目部、建设方、监理方、接收方、移交方对移交区域无异议视为验收通过；

（2）移交方与接收方有争执时，以项目生产副经理、监理、甲方三方协商结果为评判依据，移交方和接收方需按照其评判结果执行。

　　第五章惩处

　　第十二条移交区域施工完毕且通过现场验收，移交方需第一时间向项目部申请移交，如申请时间超出项目内控计划节点要求，项目部对移交方处以5000元罚款/天。

　　第十三条未通过现场验收的移交区域，移交方需按照项目部要求组织进行整改，如整改时间超出项目要求完成时间，项目部对移交方处以1000—5000元/天罚款。

如超出项目内控计划，可与第十二条进行叠加处罚。

　　第十四条已通过现场验收，接收方予以接收且具备施工条件的移交区，按照项目要求，接收方需第一时间组织施工人员进场，如进场时间超出计划节点要求，项目部对接收方处以5000元/天罚款。

　　第十五条任一分包单位在同一项目如受到上述处罚三次以上，项管中心将对其进行约谈。

同一家劳务分包单位连续两次被项管中心约谈的，将被列入履约差的劳务分包单位名单，禁止其承包项管中心属其它项目工程。

　　第六章附则

　　第十六条附件1：

《作业面移交管理台帐》；

　　附件2：

《作业面移交申请表》。

　　第十七条本办法由管理中心工程部解释。