01BQQN基于素质模型的人才评价方案0416.docx
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01BQQN基于素质模型的人才评价方案0416
BQQN
基于素质模型的人才评价
及其应用方案
2005年4月
目录
一、公司人才素质模型1
1．总图1
2．名词解释1
3．素质模型在HR各模块的应用2
二、公司通用素质——招聘、淘汰、评价、晋升的根本要求3
三、岗位素质——招聘、管理晋升、后备选拔的人员潜力标准4
1．管理素质4
2．销售素质6
3．技术素质7
4．职能素质8
四、岗位技能——用于绩效辅导、培训需求分析9
1．管理技能9
2．销售技能10
五、人才评价的应用11
1．招聘与选拔11
2．绩效面谈和培训需求分析15
3．职业发展16
一、公司人才素质模型
1．总图
管理技能
2．名词解释
素质
员工胜任工作所必须的态度、潜力、技能等方面的个人特征。
公司通用素质
（态度）
Ø公司的愿景、战略、行业特点、所处发展阶段等对员工行为的特定要求
Ø对所有员工都适用
Ø公司用人（选、用、育、评）的基本原则
岗位素质
（潜力）
Ø所在岗位工作内容要求任职者所应具备的个人特征
Ø潜在的、深层次的个人特征，如价值观、自我意识、动机等
Ø长期经验中形成，短期内不易改变
Ø主要用于招聘、选拔
岗位技能
（应知应会）
Ø完成岗位工作必须的专业知识技能
Ø表层特征，易于识别
Ø可以用较短时间培养，主要用于培训和绩效辅导
Ø管理人员（有下属员工者）岗位知识技能包括：
专业知识技能和管理技能
3．素质模型在HR各模块的应用
HR各模块
招聘
选拔
绩效
培训
毕业生
社招
管理人员
管理晋升
后备选拔
管理人员
普通员工
淘汰
新员工
管理人员
后备人才
普
通
员
工
素
质
模
型
公司通用素质
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岗位素质
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岗位
技能
管理技能
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专业知识技能
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二、公司通用素质——招聘、淘汰、评价、晋升的根本要求
项目
说明
行为描述
诚信
忠于公司事业，做对企业有价值的事情，将个人发展和企业发展融合在一起的品行。
1级：
言行不一，有违规行为。
2级：
正直诚信，言行一致，公开地表达自己的意图和观点。
3级：
有责任感，对本职工作尽职尽责，克尽职守。
4级：
有全局观念，必要时候主动以个人利益和局部利益保全或推动企业整体利益的实现。
积极
具有积极的心态、积极的发展意愿和积极的行动——自发地对未来的需求和机会作出反应，有干工作的冲动。
1级：
没有持续改进的意愿。
2级：
有持续改进的意愿。
3级：
能够识别困难或机会，并制定对策。
4级：
能够预先、主动地付诸行动。
执行
能够从上级指出的方向出发，形成工作目标和方案，并坚决推动落实，保质保量输出成果的能力。
1级：
工作中不服从上级做出的决定，固执己见。
2级：
能够在上级做决定之前提建议，但对于上级已经决定的事情坚决服从。
3级：
工作有难度时，不推脱，勇于克服困难。
4级：
过程监控，密切关注和控制工作进展，及时发现可能出现的问题，并积极寻找对策。
创新
在当前基础薄弱的前提下，能够开创性地找到解决问题方法的能力。
1级：
没有寻找新工作方法的意识。
2级：
能够提出针对本职工作的新方法，并进行新方法的风险分析。
3级：
把新方法付诸实施，并收到好的效果。
4级：
能提出本职工作范围之外相关领域有价值的新方法并推动实施。
诚信
三、岗位素质——招聘、管理晋升、后备选拔的人员潜力标准
按照岗位工作内容的不同，将公司所有岗位分为管理序列、销售序列、技术序列、职能序列和生产序列。
本方案中的岗位素质指某一序列岗位的共性素质。
各单位、部门可根据拟招聘或晋升岗位的具体要求，在本方案列出的岗位素质的基础上进行修改和增补。
如会计岗位属于职能序列，其岗位素质可以综合职能类共性的岗位素质和本岗位的工作特点所需的特殊要求，比如严谨、保密意识。
本方案范围包括管理、销售、技术、职能四个岗位序列所需素质，生产序列岗位素质不列入。
生产人员的招聘主要考虑应聘者的年龄、经验、学历等硬性条件，同时参考心理测验结果，评价其是否适合生产岗位。
1．管理素质
（1）单位领导（制造厂总经理、营销公司总经理、职能中心总监）：
素质项
定义
行为描述
方向感
能根据公司经营状况、上级指示等因素，洞悉本业务系统一定时期内的工作方向和重点，从而有力支持公司整体战略的领悟力和能力。
1级：
经过上级指点和辅导，仍不能形成本系统工作的目标和重点。
2级：
经过上级的指点和辅导，能够形成本系统的工作目标和重点。
3级：
能够独立根据公司总体战略需求落实本系统的工作目标和重点。
4级：
能够超前预测阶段性的工作目标和重点，并综合考虑提前或滞后的时间差，把握工作部署。
成就导向
有不断挑战现状，追求组织绩效提高的愿望。
为使工作做得更好、更有效率、更低成本而不断努力的特点。
1级：
对工作希望维持现状，不求超越现有水平。
2级：
偶尔表现出提高绩效的要求，并寻找更好的工作方法。
3级：
不断提出改进工作绩效的目标，并用可行的方案支持目标的达成。
4级：
勇于树立挑战性的（成功概率为50%）、对公司发展有重大意义的目标或项目。
资源调动
为达到本系统的目标，调动系统内外、有形与无形的各种资源，即影响外界和他人的能力。
1级：
无力调动系统内的各种资源保证本系统目标的达成。
系统内士气低落。
2级：
资源配置和调动有一定缺陷，影响了本系统目标的达成。
3级：
能充分调动系统内部资源保证目标达成。
4级：
能充分协调系统内、系统外的各种有形、无形资源，保证目标达成。
理解：
方向感成就导向资源调动
（找到方向）（有内在动力）（借外力达到目标）
（2）中基层领导（总部部门经理、制造厂部长、销售公司经理等）：
素质项
定义
描述
监控能力
出于对质量、秩序的关注，检查和监督部署工作的意识和能力。
1级：
个人工作缺乏质量和流程标准，工作经常出现纰漏。
2级：
能够树立质量和流程标准，但标准的执行率还需提高。
3级：
所负责工作的质量和流程标准明晰，团队成员执行到位。
4级：
所负责工作的质量超乎内外部客户期望。
培养他人
帮助他人提高能力以胜任工作的意识和能力。
1级：
缺乏培养下属的意识或不愿意指导他人。
2级：
有指导他人的愿望和行动，但带人的技巧需要加强，忙于为他人救火。
3级：
能够在自己做业务的同时，帮助他人提高能力，使他人能独立承担工作。
4级：
辅导能力强，他人能力显著提高。
团队建设
能调动团队成员，形成战斗群体的行为风格和能力。
1级：
负责的工作团队人心涣散，缺乏战斗力。
2级：
负责的工作团队有一定的凝聚力。
3级：
负责的工作团队团结一心，发挥协同作用。
4级：
负责的工作团队士气高昂，战斗力强。
2．销售素质
素质项
定义
行为描述
规则意识
在追求财富的过程中，有明确的道德、法律、制度的规则意识，决不超越规则底线的操守。
1级：
有明显违反规章制度的迹象，靠违反规则提高个人收益，而不能把精力集中在提高绩效上。
2级：
没有明显违反规章制度的迹象，但游走在规则的边缘。
3级：
严格遵守规章制度。
精力集中在通过提高绩效而提高个人收益上。
4级：
是遵守规则的表率，同时敦促和影响他人共同遵守规则。
成就导向
有挑战现状，不断提高绩效和收入的愿望。
为使工作做得更有效率、成本更低、收益更多而不断努力的特点。
1级：
安于现状，得过且过。
2级：
愿意为自己设定不断提高的目标。
3级：
为实现挑战性目标而有效地安排工作、利用时间。
4级：
善于敏锐地感知与抓住潜在的商业机会，并经风险分析后选择挑战性的目标。
关系建立
和借力
和能帮助自己成功的关键人物建立良好关系，并对其产生影响，凭借其达成目的的意识和能力。
1级：
能够发现关键人物的需求。
2级：
能够与关键人物建立较好的工作关系。
3级：
能通过与关键人物的工作接触和非正式接触，与之建立融洽的关系。
4级：
了解关键人物最关心的问题，引导其需求，用实际行动传达对关键人物的重视和理解，从而获得关键人物的持续信任与忠诚，影响其决策和行为。
3．技术素质
素质项
定义
行为描述
思维能力
发现事物的因果关联，并作出判断，找到解决方法的能力。
1级：
不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验对所面临的问题作出正确的判断。
2级：
能将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
3级：
发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
4级：
恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
实践能力
把图文设计转变为实物的能力。
1级：
对机械不感兴趣，不喜欢动手。
2级：
对机械方面的事物感兴趣，喜欢动手。
3级：
有从图文到实物转换的成功经历。
4级：
有多项从图文到实物转换的成功经历。
协作能力
愿意与他人协作，共同完成工作的行为方式。
1级：
不喜欢与别人合作，不愿意接受别人的合理意见。
2级：
工作中能够听取他人的合理意见。
3级：
工作中善于听取他人的合理意见，并给他人以支持。
4级：
有鲜明的团队角色感和明确的团队目标意识。
学习能力
以积极开放的心态，获取知识和信息，并对其进行理解和加工，以更新知识结构，提高工作技能的习惯和能力。
1级：
重复犯同样错误或在同样的问题面前失败。
2级：
偶尔出现重复错误。
3级：
能举一反三，不重复犯同样错误。
4级：
能积极有效应对各种环境的变化，并作出成绩。
4．职能素质
素质项
定义
行为描述
政策观念
作为政策的制定者和使用者，明确认识到政策是公司意志的体现。
在制定和行使政策时，以公司利益为导向，以提高管理效率为目标，而不是以满足个人或部门利益为目的。
本素质以追求为公司创造价值为特征。
1级：
制定政策时不能从公司的实际利益出发，而是从提高个人权利和利益的角度出发。
2级：
制定政策时，有体现公司利益的观念，但有时会想当然地做事或顺着官本位的惯性处理问题。
3级：
实事求是，力求通过制定政策达到理顺流程、责权匹配、提升管理效率的目的。
4级：
主动挖掘内部客户的需求，并通过管理创新帮助内部客户解决实际问题，在政策制定环节真正创造价值。
服务导向
具有帮助或关心他人、满足他人需求的愿望和行为倾向。
本素质以对人的关注为特征。
1级：
没有客户服务意识，遇到问题借口推托。
2级：
有客户服务意识，善于通过提问了解客户需求，并使客户感到被关注。
3级：
承担岗位责任，圆满解决客户提出的需求。
4级：
能主动发掘客户的需求，提供超乎客户期望的服务，成为可以信赖的顾问。
沟通协调
通过书面、口头表达等方式让别人了解企业的政策要求或需要解决的问题等信息，进而调动和配置企业资源、各方积极性，及时处理和解决遇到的各种问题的能力。
1级：
不愿与他人沟通，强制他人服从，或面对陌生人时很不自信，无法正确表达意图。
2级：
能够清晰地表达企业意图，有配置和调动资源的意识，能基本保证所需资源按时到位。
3级：
能够准确表达企业意图，并能保持同各方的良好关系，具有解决冲突的冷静头脑和技巧，并能借助外力来帮助解决问题。
4级：
能够准确表达企业意图，并能在关键节点之前协调各方关系，总体控制工作进展。
四、岗位技能——用于绩效辅导、培训需求分析
各位管理者可根据下属岗位所需的知识、技能的具体要求，对岗位技能项目进行修改和增补。
详见“人才评价指标辞典”。
1．管理技能
分解日常管理动作，管理者可用于对下级的辅导和培训需求分析。
（1）单位领导
管理技能
技能细项
评价要点
目标管理
1．根据公司战略目标及本系统策略，确定本系统工作目标、优先顺序和工作计划。
保证对公司战略的支持性和对下属部门工作的牵引性
2．把计划清楚地分配给各部门，并相应地合理配备资源。
目标符合SMART原则；
资源配置合理性
3．对计划实施的过程进行监控，对结果进行评估，向上提供信息，向下提出可操作的改进措施。
过程监控的及时性
团队建设与激励
1．搭建对应于本系统目标的人员队伍。
人员编制到岗率；
人员工作量合理性
2．对内用合理的激励方法调动下属积极性，倡导和谐工作氛围。
下属满意度
3．对外考虑本部门工作与相关部门的关联，及时通报有关信息，积极处理相关部门提出的配合要求。
同级部门满意度
管理模式建设
1．建立服务于本系统目标的组织架构，并能根据业务需要适时调整。
系统内工作没有结构上的问题和困难
2．根据ISO9000和公司的规定，建立和本系统相关的工作流程，并注重与相关部门流程接口，按规定对流程文件进行会签。
系统内流程全面、完整；
系统内流程管理顺畅
3．为保证监控到位，在兼顾效率的基础上，设计关键控制点。
针对流程实施中遇到的问题，在自己职权范围内，组织人员进行流程优化。
监控点设计适当、可操作；
不反复出现因流程不合理而导致的问题
4．给流程使用者提供全面、清晰的培训和指导。
下属熟悉流程，效率高
5．管理制度制定。
制度的可操作性、及时性、系统性；
内部客户满意度
（2）基层领导
管理技能
技能细项
评价要点
任务管理
1．根据上级的部署，制定本部门任务目标
目标具体清晰，现实，有时限（SMART原则）
2．将任务目标清晰地分解到下级员工。
有清晰的要求、衡量标准；
并加以记录
3．合理组织相关资源（人、财、物、信息等）确保目标实现。
按照优先顺序组织资源；
考虑投入产出的效率
4．在工作进展的关键节点上进行指导和控制。
发现问题及时组织人员解决。
必要时，协调有关部门进行解决。
工作节点判断准确；
相应设计防范措施
团队管理
1．随时了解下属的思想状况，与下属建立和谐、积极的关系。
部门气氛融洽，士气高昂
2．及时就下属现有的业绩和进步进行交流，提出反馈意见。
辅导技巧；
下属员工能力；
绩效考核无投诉现象
3．能够根据下属需求特点进行激励。
部门员工满意度高
现场管理
1．按照国家法规、公司规定和业务要求，建立工作环境。
工作环境有利于提高工作效率；
制定有关工作环境管理制度并贯彻实施
2．经常巡视工作现场，督促下属经常维护、记录和改善工作现场、工作设备的正常使用。
5S管理评比成绩；
现场无事故
2．销售技能
本表为示意表，具体内容需要由一线部门确定。
岗位知识
产品知识
产品优缺点、与竞争对手的差异、产品的发展趋势
行业知识
汽车行业态势、细分市场竞争情况、对手品牌情况
岗位技能
技术能力
简单的维修技术
专业销售技巧
职业着装、商务礼仪、电话技巧、初次拜访、销售跟进、疑义处理
渠道管理能力
渠道建设、沟通能力、谈判能力、辅导经销商的能力
五、人才评价的应用
1．招聘与选拔
结构化面试题板
分类
项目
提问举例
观察到的行为
（与评价标准对应）
评价标准
通用素质
积极
1．在过去的一年里，你曾经向公司或上级提过哪些建议？
追问：
当时是什么情境？
你是怎么想的？
你是如何做的？
为建议被采纳做了哪些事？
这个建议被采纳了吗？
效果如何？
2．请谈谈你在过去工作中被领导误解的一件事。
追问：
当时是什么情况？
你当时的想法是什么？
你采取了哪些行动？
最终事情是怎样结束的？
正式题板在此对应列出。
诚信
1．请详细描述你的个人利益和公司利益发生冲突的一件事。
2．请谈谈你在工作中一件为公司利益付出努力的事件。
追问：
当时是怎样的情境？
你是如何想的？
你采取了怎样的行动？
事情的结果如何？
执行
1．请描述你在工作中遇到过的，工作思路和上级不一致，而上级已经做了决定的事情？
2．请描述你工作中一件完成上级下达的任务指标的典型事例。
追问：
当时是怎样的情境？
你是如何想的？
你采取了怎样的行动？
事情的结果如何？
创新
1．在过去的一年里，你在工作中提出过什么样的新方法、新举措？
2．请描述你是如何完成一件从未碰到过的工作的？
追问同上。
单位领导素质
方向感
1．你是如何确定本系统的工作目标的？
2．你是如何确定自己下一阶段的人生目标的？
追问：
制定的依据是什么？
如何确定优先级？
如何体现目标的挑战性？
如何把握目标的超前性和针对性？
成就导向
1．在你以往工作中，你认为自己完成的最成功的工作是什么？
请详细描述。
2．请描述你以往工作中，如何处理一件看起来难度很大的工作的？
追问：
当时是怎样的情境？
你是如何想的？
你采取了怎样的行动？
事情的结果如何？
资源调动
1．在最近三个月的工作中，你在资源的规划和建设方面是如何考虑的？
请详细说明。
2．请描述你在工作中借助别人的力量做成一件事的经历。
追问同上。
中基层领导素质
监控能力
1．请具体描述一件事情，说明你是如何通过监控，确保下属的工作质量和工作秩序的。
2．请告诉我你一次监督别人做好一件事情的经历。
追问同上。
培养他人
1．请描述一个你带着一个能力不够（解释：
没办法完成自己应承担的工作）的人一起做事的经历。
2．请告诉我你一次帮助别人提高能力水平从而帮助他完成工作的经历。
追问同上。
团队建设
1．请描述一个你通过调动团队工作氛围提高团队效率的事例。
2．请谈谈你凝聚团队的集体力量完成任务的一件事。
追问同上。
销售素质
规则意识
1．你喜欢钱吗？
请描述你赚钱最多的一次（销售）经历。
追问：
当时的销售态势、销售难度是怎样的？
你是怎样考虑的？
你做了哪些事？
赚了多少钱？
2．请谈谈你经历中和考试做弊有关的一件事？
追问：
请描述当时的情境。
你是怎么想的？
做了哪些事？
成就导向
1．在你以往工作中，你认为自己最成功的工作是什么？
请详细描述。
2．你以往工作中，你干的最漂亮的一件事是什么事？
请详细说明。
追问：
当时是怎样的情境？
你是怎么想的？
你做了哪些事？
具体描述一下工作的结果。
关系建立
1．请告诉我一件你和客户建立良好关系的事件。
2．请详细描述你为做成一件事而接近某个人的经历。
追问：
你为什么要接近这个人？
你是如何想的？
你做了哪些事？
有哪些行动？
事情的结果如何？
技术素质
思维能力
1．请解释你对“水至清则无鱼，人至察则无徒”这句话的理解。
2．这个维度也可以从应聘者回答其他问题中获得。
动手能力
1．请描述你某一次动手制造一件东西的经历。
2．你亲手制造过什么东西？
请详细谈谈。
追问：
这是一个什么东西？
由什么组成？
你为什么要做这个东西？
你是怎么组装的？
你或者是别人对这件“作品”的评价如何？
协作能力
1．请告诉我你作为项目负责人，是如何引导项目组中某位难于与他人合作的成员的？
2．请描述你曾经遇到的、必须和其他部门合作而事实上又难于合作的经历。
追问：
当时的情况是怎样的？
你是如何想的？
你是如何做的？
事情发展的结果如何？
学习能力
1．请告诉我一件你适应外界变化的亲身经历。
2．请告诉我最近的两个月内你学习到的东西或经验。
追问：
请描述一下当时的变化？
你是如何想的？
你干了哪些事？
最终的结果呢？
职能素质
政策观念
1．请讲述你成功地参与公司制度制定，为一线部门解决问题，为公司带来价值的事件。
追问：
当时是公司面临什么情况？
你是如何看待这种情况的？
你做了哪些事？
你为什么要做这些事？
2．请讲述你在推行政策的过程中，受到公司内部客户反对的一件事。
追问同上。
服务导向
1．请告诉我一个内部客户向你提出的难以满足要求的事例。
2．请谈谈你是如何处理一次客户的无理要求的。
追问：
当时情境如何？
这是什么样的要求？
你如何看待这种要求？
你是如何处理的？
结果呢？
沟通协调
1．请告诉我你牵头组织完成的一项重要工作。
2．请谈谈你曾经组织的一次集体活动。
追问：
当时的情境是怎样的？
你的任务和角色是什么？
你做了哪些事？
涉及到哪些人？
结果如何？
2．绩效面谈和培训需求分析
管理人员绩效评价面谈沟通表（举例）：
姓名：
考核人：
时间：
评价等级：
不称职
需改进
称职
优秀
项目
通用素质
1．
2．
3．
4．
管理技能
1．
2．
3．
4．
5．
6．
7．
专业知识技能
1．
2．
3．
4．
总结
本年度主要业绩
主要优点
1．
2．
未达标的工作：
主要差距:
1．
2．
培训计划:
3．
未来2～4年
发展方向:
3．职业发展
－《后备人才管理办法》
－《员工职业发展手册》
升级会员 